真知即所以为行,不行不足谓之知。

【转】这3个大坑,90%的管理者都掉进去过

在管理者和优秀管理者之间,存在3个大坑需要你小心跨越。

这3个值得警惕的方面虽说是坑,其实也都是一些管理的基础问题。

夯实基础,才能走向飞跃。以下,Enjoy:

01 比起辞退,更想改变下属

面对可以完成工作、但常常无故迟到的员工,你会怎么做呢?

先讲一个故事:

我本人曾经有过一段做项目经理的经历。

当时带着团队入驻甲方,做市场营销方面的工作,团队同事T负责文案,而故事就从她开始:

首先,这个女孩给人自由散漫的感觉,我正式入驻是在团队进入甲方公司1周之后,但是刚到岗,我就收到了甲方的投诉。

大意是说这个女孩不仅天天无故迟到1小时以上,还在工作的时候做私事,和另外一位同事有说有笑。

当时我们和甲方团队是在一起工作的,甲方投诉说,这不仅影响了我们这个团队,还给他们的团队带来负面影响。

由于我才刚刚入驻甲方,对情况不了解,所以我决定给这个T同事一个机会。

收下甲方的投诉并致歉后,和T简单重申了一下纪律,就把主要精力放在完成KPI上。

我会提前给出一周工作目标,每天早上还要重复一下今天的任务和截稿时间。

客观来说,这个女孩没有拖延过,作为文案,她的稿件质量我是满意的,而且投放到市场上效果算过关。

但是,就迟到问题,在我们已经沟通了两次以上后,她还是没有改变。

我虽然是项目部经理,但我上面还有领导,也就是团队总监,他一般两周一次以及重大活动之前,会来甲方公司旁听我们的会议。

连续两次总监来旁听时,同事T都迟到了,这就引起总监的不满。

总监和我沟通的时候,我相对客观地汇报了情况:

迟到确实存在,要改,工作质量还可以,所以建议再给机会再观察。

可事情并不像我预想的那样,一周后,T跑来跟我哭诉,她被辞退了。

我知道这个消息也很意外,马上打电话给总监。

总监说,甲方对我们的工作基本是满意的,尤其是对我,觉得很负责。

但是T确实屡教不改,对于甲方和我们公司来说,替换T 的成本并不高。

但如果双方因为这个人经常做这种低效沟通,就会影响我们公司的形象,最后可能会失去大客户的信任。

T是我经历的第一个“辞退事件”。

说实话,我不是没有想过让她走,但是比起承担辞退团队成员这样的“恶名”,我更想去改变她、提高她,说到根本上,是我的脆弱和逃避。

但是比起我的感情用事,更重要的是我的失职。

插坐学院CEO何川在一次线上分享时说:

作为管理者,做事、思考的出发点,都应该是“组织人格”,而非“个人人格”,因为管理者始终要对团队的成果负责。

作为项目经理,在面对T的问题时,我更多的是个人人格,而不是应该有的组织人格,凡事以组织利益为决策的出发点。

还有,某种程度上,是我的错误导致了T被辞退:

两个企业的文化不同,在我们公司(移动互联网企业)加班很常见,很多时候迟到也能被原谅,但甲方公司不会这么想。

而我不应该只考虑自己的接纳程度,用所谓的“工作质量过关”掩盖“工作态度有问题”的事实。

而应该以我的上级——甲方公司、我方总监的评价标准,为我工作开展的评价标尺。

事情过去后几年,随着我的阅历增加,我发现和我犯同样错误的初级管理者不在少数。

面对不合适的员工,管理者常常是这样:

首先想到的是改变员工,而不是从根本上否定自己曾经的选择;

把心思花在改变下属的工作方式上,而不是给他调换到更合适的岗位或者干脆辞退;

比起辞退这种“得罪人”的选项,大部分管理者感情用事比例很高,放弃了“团队利益第一”的组织人格。

何川说,创业3个月的时候,第一次辞退员工,他自己难过的躲在会议室哭。

但即便是这样,他仍然相信“辞退一名不合格的员工,是一名管理者走向成熟的第一课”。

所以,请记住,组织利益是一切的出发点,管理者必须以“组织人格”而非“个人人格”处理工作问题。

而当发现一个员工与组织利益相悖时,负责任的思考是:团队真的需要这个人吗?

02 总想一次证明自己

许多资深的管理者会说“人是很难改变的”,那么“既然改变不了别人,我就努力证明自己”。

这条思路看起来没有错,但如果用力过猛,常常事倍功半,而这也是初级管理者会掉的另一个大坑。

在一次管理研讨会上,一位创业4年的CEO分享了一段自己的经历:

某年10月,公司决定继续在开年举办迎新大课,规模超过一千人。

会做这个决定,是因为前一年的迎新大课举办得非常成功。

CEO很希望这一届大课不仅可以延续上一年的成功,还可以继续在行业发声,让公司在领域里持续获得关注和认可。

当然,如果搞砸,对当时的公司来说,负面影响也是可想而知的。

在和另一位管理层协商后,CEO把这次大会的筹备工作全权交给一位骨干员工,一方面希望这个员工通过这次工作,积累更多的经验,一方面也是考验和机会。

CEO 心想,如果一切顺利,在接下来一年,他打算给这位骨干员工升职加薪,让他承担更多更重要的任务。

事实上,项目立项是在当年的10月底,但是直到12月中旬,这位CEO都还没有收到特别清晰的进展反馈。

过程中,CEO几次提醒这个负责人,但效果不明显。

而且,其中有一次,这位负责人还直接发了一份非常详细的excel表过来。

CEO说,收到这样一份邮件的当下,心里不是很舒服,因为作为老板,他其实不需要知道太多细节,他要知道的,是关键进展。

面对这一系列“不顺利”的情况,CEO 反思是不是自己的管理出了问题。

为了更客观地评估这件事,他专门询问了另一位管理层,想知道这位骨干负责人的真实想法,结果回答超出他意料:

那位骨干负责人说,“老板催得太紧了,既然让我做项目负责人,我一定会做好,做好了,自然给他看,做不好,我担责。”

这时候CEO才明白,原来这位负责人很想一次性证明自己的方案是对的、想法也是对的。

CEO说,“这位负责人忽略了非常重要的一点:

无论对错,老板和他的目标是一致的,而事情的关键也并不是对错,而是项目的顺利推进、活动的顺利举办。

而且,作为领导,向下属了解进度,并不是为了判断他做得对不对,而是准备给予一些支持。”

许多刚担任管理者的人,和这位骨干负责人何其相似,总想“一口吃个胖子”,一次证明自己:

证明自己是对的,证明自己很有能力、值得信任。

首先,证明自己没有错,但正确的方式应该是良好沟通前提下的证明,反馈不到位就会给更上级的管理者造成困扰,也可能会对下属的工作造成影响。

这样不仅证明不了自己的能力,还常常让自己陷入信任危机;

第二,想一次证明全部的人,往往得不偿失。

理由很简单,大概率上你的能力是不断提升的,你此刻就是证明了,那或许并不代表你阶段性的胜利。

被认可往往是长期持续积累的结果,效果具有“滞后效应”。

就好比你要减肥,你此刻在跑步机上挥汗如雨,你并不能期待自己此刻就能瘦成闪电,让所有人看到你的成果。

同样的,想被上级领导看到自己的工作水平和个人能力,必须是之前努力持续一段时间的结果。

所以,请记住,无论对错,老板和你的目标都是一致的,想一次证明自己管理能力的人,都不够成熟。

03 有意无意评价老板

在证明自己这条路上用力过猛的人,很可能对上级产生诸多负面情绪,有意无意地开始评价老板,成了他们常见的思考方式。

而事实上,即便是没有和老板产生过冲突的初级管理者,由于能力相对突出、相对受到认可,也可能由于过度自信、或者理不清评价关系,而错误地开始对老板“评头论足”。

他们要么对分配的任务讨论对错,给上级一种讨价还价的感觉;

要么即便“委屈”地执行了上司的方案,也心怀不满,不能百分之百投入。

说一个案例:

一位老板有意提拔一个员工A成为部门总监,于是让她在管理层会议上讲一下来年的工作方案。

毕竟,提拔谁当然不能是老板一个人说了算,这相当于通过汇报,让A获得被管理层通过的机会。

但是这时候A遇到一个问题——她本人不是很认同老板对下一年工作方案的想法,觉得不合理,于是卡在这里不知道该怎么办。

是找老板争论对错呢、还是在自己不理解的情况下先按老板说的做?可这样可能做不好。

情急之下,她打电话给一位相熟的资深大牛,这位大牛给了这5条建议:

第一,你老板的位置,决定了他比你看到更多、思考更多,所以你主观猜测他的想法,这本身没有意义;

第二,你认为自己的老板下一年的方案不合理,这其实是评价老板对错的做法;

你不应该评价老板的对错,你没有这个权利,因为他做的好坏,是由更高级的人来评价的;

第三,不管你能不能晋升总监,你的职责都是帮助老板达成他的目标,所以他的方案怎么样不重要,他的目标是什么才最重要;

第四,你此刻最需要的,就是主动和他交流一次,和他讨论清楚公司下一年在你这个部门的工作目标;

第五,你可以提出你的建议,但如果他希望按照他的想法执行,你也应该服从,因为决定权在他那儿。
    
后来,这位员工A按照大牛的建议去做,和老板进行了一次坦诚交流,打消了关于“对错”的想法,对待老板的态度也从前面的“审视”变成了“全力支持”,之后没过多久,她就顺利晋升。

所以,请记住,评价老板,绝对是错误的想法和做法。

因为本质上你没有这项权利,工作的评价权掌握在上级手中,否则管理很难有效进行。

而比起评价老板,坦诚沟通和全力配合,才是初级管理者最该做的事。

最后,管理者和优秀的管理者之间,还有很长的路要走。

被认可、被选拔为管理者的你,千万要小心:


1)不敢面对辞退下属
2)证明自己用力过猛
3)评价上司

这3个虽说是大坑,但其实也都是管理基础。

夯实基础,才能让自己未来的管理之路产生“飞轮效应”。

来源:我是Leader(ID: Leaderandleadership

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