真知即所以为行,不行不足谓之知。

【卓有成效的管理者】标注笔记

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管理得好的工厂,总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生

有效就要防患于未然,将例外管理变成例行管理。

没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性,就难以应对信息化时代的挑战。

每个人对组织的贡献,是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求;而组织为个人所提供的工具,就是要支持其实现这一速度。

总有人单独作战,无一部属,然而仍不失为管理者。”

因为我们要做的就是改变过去那种组织与市场的割裂,个人只听命于内部上司,而不去面对外部用户的问题。

在组织内部不会有成果出现,一切成果都是发生在组织外部

借来的火,点不亮自己的心灵”。

组织中的管理者通常会遇到四种情况,而他自己基本无法控制。每种情况都会向他施加压力,将工作推向无效,使机构运作不灵:(1)管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己;(2)管理者往往被迫按照老一套方法开展工作;(3)只有当别人使用管理者的贡献时,管理者才具有有效性;(4)管理者身处组织之内,但如果他要有效工作,还必须努力认识组织以外的情况。”

(1)知道如何利用自己的时间;(2)注意使自己的努力产生必要的成果,而不是工作本身,重视对外界的贡献;(3)把工作建立在优势上——他们自己的优势,善于利用自己的长处,上级、同事和下级的长处;(4)精力集中于少数主要领域;(5)善于做出有效的决策。

管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、服从领导或听命于上司,也不在于提供各种精专的知识、工具、观念和术语,更不在于职称、头衔或地位,而在于依靠自身的知识、才干和贡献意识,促进组织产生成果。

管理者的有效性,强调的是”做正确的事情,把事情做正确”;强调的是”按时做完自己该做的事情并产生成果”;强调的是把”知识转化为成果”。

管理者的自由支配时间很有限,大约只有全部工作时间的1/4;而

据研究发现,一个普通人”超过90分钟”精力就难以集中,而”不够90分钟”则难以处理好一件事情

对每一个管理者而言,应该关注三个方面的贡献,即扩大组织的直接成果,强化组织的存在价值,培养明天需要的人才。

围绕着”直接成果”,每一个管理者都应该弄清楚,要使上司或管理当局能够做出正确的决策,自己应该报告些什么?每个管理者都应该把数据、事实、知识、判断、对策、指挥、直觉或经验,贡献给自己的上司。

一个组织的存在价值和理由,说到底,就是为谁服务以及做多大贡献。

“用人所长”是指用”下属”所长或发挥”下属”的长处。这是不够的,现在的管理者还应该懂得,如何发挥上司所长和自己所长,这样才能使每一个管理者的各方关系(或称”管理关系”)协调起来,才能使管理工作变得有效。

如果一个职务设计得不好,超出了普通人的能力范畴,或需要”非凡气质”或”特殊天分”,那就找不到合适的人,谁也干不好。如

如果一个职务设计得不好,超出了普通人的能力范畴,或需要”非凡气质”或”特殊天分”,那就找不到合适的人,谁也干不好。如果一个职务谁也干不好,就必须重新设计,要设计得使一个常人能够发挥潜质,提升才干,并获得成就感。如果一个职务设计得过于”具体或刻板”,缺乏成长和创新的空间,就不能使人通过工作获得成长和激励,而只能依赖报酬和晋升进行刺激,这样最终会导致组织内虚职或头衔过分膨胀。

平庸的管理者正好相反,往往专注于别人的短处,专门跟别人的短处过不去。以往的考核评价制度,如同医生诊断,专找人的毛病、短处或不足,甚至找碴儿。这种考评制度从来就没有被认真执行过,只是流于形式。考评制度要利于发现一个人的长处,发现他在哪方面工作做得好,哪方面可能会做得好,需要学习些什么才能发挥他的长处,等等。

管理者要学会容忍他人的短处,而不要企图使人成为”完人”或”全才”。

只有当一个人的短处影响到其优势发挥的时候,才应该考虑如何予以限制,或予以帮助和弥补。当年的艾森豪威尔将军缺乏战略知识和全局意识,他的直接上司马歇尔,担心这会影响到他发挥”组织和策划”的长处,为此,设专人予以辅佐,以弥补他战略知识的缺失或不足。顺便指出,一个组织可以容忍一个人的短处,但绝不可以容忍一个人的”恶劣品行或腐败”,绝不能任用”缺乏良知和良心”的人。

其次是”发挥上司所长”。有一条不成文的法则,即帮助上司晋升是下属成功的捷径。每个管理者都应该弄清楚,自己的上司究竟能做什么,有过什么成就,需要什么帮助,如何发挥他的长处?千万不要勉强上司做不擅长的事情,也不要企图改变上司,抱怨上司的短处。上司一定有过人之处,有自己的一套有效的方式、习惯和方法。下属必须据此改变或调整自己的方式和方法,以协助上司,发挥上司的长处,从而使上下一致,为整体绩效做出贡献。

面对无数变数,管理者必须不遗余力、穷尽方法。

当一个管理者要想专心致志于重要的机会时,必须摆脱过去,摆脱已经没有价值的事情。以免时间、精力和重要的资源,被那些不再产生成果的事情所占据。

“摆脱过去”和”面向未来”,是两件不同的事情。不能借助于”面向未来”而”摆脱过去”,必须删去一件事情,才能进入另一件事情

对一个管理者而言,面向未来,选择重要的事情去做,同样需要有勇气或胆略。其中最重要的”要事优先”原则是——注重未来而不是现实,注重机会而不是现实压力,注重外部而不是内部,注重贡献而不是安全,注重创新而不是盲从。这也许是有些管理者不能卓有成效,或变得平庸的主要原因。

第一个决策要领是,弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案,而总是把遇到的麻烦当做表面现象,相信真正的问题一定隐藏在背后;必须设法弄清楚事实,弄清楚这是一件什么事情,弄清楚事情的本质和全貌;然后形成思想观念,形成所谓的”高层次概念性认识”;最后从高层次观念入手,寻求解决问题的系统方案。

组织中大量重复出现的是”例常事件”。对于这类”例常事件”,只需要应用事先制定好的”规则和程序”进行决策;也称”程序性决策”。对有效的管理者来说,真正需要做的决策不会太多,也不可能太多。这里的关键是,要学会区分”例常事件”和”例外事件”,学会制定”原则、政策、制度或规程”,通过授权,让工作者或当事人去处理重复发生的”例常事件”。

第二个决策要领是,确定目标及其边界条件。

目标越明确,决策越有效

明确目标的最好方法,是把有关决策的”各种需求”表达出来,作为决策的”边界条件”。所谓”边界条件”,意思是达不到这些条件,就满足不了各项需求,就达不到预期的目的。

包括折中或妥协,把行动纳入到决策之中,以及建立反馈机制,检验决策的有效性或时效性。对于有效的管理者来说,懂得这些决策要领是不够的,还必须懂得如何克服”偏见”,否则,就不可能把握事实真相,形成正确的思想、观念或认识,形成正确的决策。

组织的命运系于成果,组织成果源于外部的机会,源于组织的有效决策;源于人的长处的发现与发挥,源于组织对人”自我发展”的激励;最终这一切源于管理者”自我管理”的有效性,管理者的有效性作为一种习惯是可以学会的。沿

如果企图像对待”体力工作者”一样去管理别人,结果只能适得其反。对待知识工作者,我们的管理哲学必须改变,管理者必须学会使自己的工作有效。

组织管理我们只是理解对了一半”

传统的管理者陷于烦琐的事务中,因为他们只关心发生的事务,所以这些管理者所有的时间都用在处理别人的事情上,简单地说就是,传统管理者的时间属于别人。传统管理者的第二个特征就是:身在什么岗位上,就用什么样的思维方式来看待问题,所以导致部门之间的不合作,导致很多管理者”屁股指挥脑袋”,不知道整个系统所需要的条件是什么。第三个特征是传统管理者只是专注于事务,但是忽略了对人的培养。他们总是认为没有人能够成长起来,下属总是不能够很好地完成任务。

那么有效管理者的特征是什么?就是关注时间管理,关注系统思考,关注培养接班人。

“管理者本身的工作绩效依赖于许多人,而他必须对这些人的工作绩效负责。””管理的主要工作是帮助同事(包括上司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处。”这正是管理者的价值所在,如果管理者能够贡献自己的作用,让下属和上司发挥绩效,那么管理者自身的绩效也将得以实现;如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司,那么这个管理者就不能够称之为管理者

管理就是承诺——承诺目标,承诺措施,承诺合作。

让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属,那几乎是不可能的事。

有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。

在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。

他的决定可能会被取消,他也可能受到处分,甚至可能丢掉饭碗。但是,只要他有一天身为管理者,他就不能忘记他的标准、目标和贡献。

这样一位管理者,不能仅以执行命令为满足,他必须能做决策,并承担起做出贡献的责任。他既然学识渊博,就应该比其他人更具有做正确决策的能力。他的决定可能会被取消,他也可能受到处分,甚至可能丢掉饭碗。但是,只要他有一天身为管理者,他就不能忘记他的标准、目标和贡献。

在那里,我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时,我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务,只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做,应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我,但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”在游击战中,每一个人都是”管理者”。

知识工作不能用数量来衡量,也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果,而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

在本书中,”管理者”一词,将泛指知识工作者、经理人员和专业人员,由于其职位和知识,他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。

而一个机构里的管理者面对的现实问题就大不相同了,他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类难题,都是机构内在因素造成的,与他的日常工作也是分不开的。出于无奈,他不得不与这些无可避免的难题打交道。每一项现实难题都在向他施加压力,使他的工作难以取得成果和绩效。

1.管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义,我们简直可以说他是组织的囚徒。每一个人都可以随时来找他,而事实上每一个人也正是这么做的。看起来任何一位管理者都几乎不可能解决这个难题。他不能像医生一样,告诉门外的护士小姐:”半小时内不要让人打扰我。”正在这个时候,电话铃响了,来电话的,也许是公司最大的客户,也许是市政府的一位要员,也许是他的上司,他不能不接电话。于是,接下来的半小时就这样过去了。(这一情况在苏内·卡尔松于1951年出版的《管理者行为》一书中有详尽的描述。该书专门研究大公司高层管理人员的时间使用问题。在卡尔松教授的研究中,即使是最讲效率的管理者也发现自己的时间绝大部分都被别人占用,而且所花的时间往往并不产生任何效益。实际上,管理者或许可以被定义成通常没有自己时间的人,因为他们的时间总被别人的一些重要事情占用了。)

2.管理者往往被迫忙于”日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

对医生来说,病人的主诉便是重心,因为那是病人认为的重心。而一位管理者所关切的,却是更复杂的世界。哪些事情是重要的,是管理者必须去做的,哪些事情只会分散他的注意力,这并不是一目了然的,也不能像病人叙述症状那样为医生提供线索。

如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右,那他不久就要穷于应付了。也许他具有了不起的才干,足以应付得了,但实际上他却是在浪费自己的知识和能力,把原本可能达成的有效撇开了。管理者需要的是一套判断标准,使他能够针对真正重要的事项去工作。

3.使管理者缺乏有效性的第三项现实因素,是管理者本身处于一个”组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时,管理者才算有效。

对管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是管理者直接控制的下属,而是其他部门的人,即所谓”旁系人士”,或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触,不能使这些人利用他的贡献,他本身就没有有效性可言。

4.最后,管理者是身处一个组织的”内部”,受到组织的局限。

具体地说,在组织的内部,不会有成果出现,一切成果都存在于组织之外。举例来说,企业机构的成果,是通过顾客产生的,企业付出的成本和努力,必须通过顾客购买其产品或服务,才能转变为收入和利润。

每一位管理者,不论他的组织是企业机构、研究机构、政府机构、大学还是军队,通常他总以为组织内部的事才是与他最密切相关的现实。即使他要认识外部世界,也是像戴上了一副变形的眼镜。他不能亲身体验外部事物的变迁,只能通过资料的报告来了解外部世界,而报告的内容都事先经过了组织的过滤。换言之,他看到的外部世界,是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界,已将组织的相关标准强加给外部的客观现实。

在组织内部所发生的,只有人工和成本。我们说企业内部的”利润中心”,其实是客气的称呼而已,实质上应该是”人工中心”。一个组织要产生一项既定成果,其工作量越少,表示其成绩越好。如果要用10万人来生产市场上需要的汽车或钢铁,那就是一项工业技术的失败。人数越少,规模越小,内部的工作越轻,组织就越接近于完美,就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由,就是为外部环境提供良好的服务。

但是,管理者能看得清清楚楚的只是组织的内部,组织内部才是他最密切接触的。内部的种种关系和联系,内部的种种问题和挑

他在组织中的地位越高,他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困,而不能看到外部的情况。

通常只有组织内部的资料,才是可以量化的,

至于外部的情况,则大多难以量化,即使能够量化,得到的也只是滞后的信息。

所谓事实,应该是已经认定,已做分类,并且已确知其关联性。在我们对其量化之前,必须先掌握一个概念,那就是:必须先从无数现象中抽象出某一具体的特性,并对其命名,然后才能进行计算。

对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变,必须要有所觉察,转变是无法计量,无法界定,无法分类的。

令人担忧的是,有了电脑,管理者对不能转化成电脑逻辑与语言的资料和刺激,恐怕就会不屑一顾了

电脑只能反映已经存在的情况。而身为管理者,必须生存及工作于企业之内。所以,一位管理者,如果不能有意识地努力去觉察外部世界,则组织内部的事务必将蒙蔽他们,使他们看不见真正的现实。

上面所说的四项现实问题,是管理者无力改变的,也是管理者之所以存在的必要条件。

我们当然可以在各方面任用能力特别高的人,任用知识特别丰富的人。但是我认为这两类人才毕竟难以找到。过不多久我们就会发现,我们正在勉强做那些根本不可能办到的事,或原本就无利可图的事。我们不可能为此专门培养一批新的超人,只能运用现有的人才来经营我们的组织。

我们必须学会这么一种建立组织的方式:若某人在某一重要领域具有一技之长,就要让他充分发挥这一特长。

我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效,更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不应该期望人的能力突然提高。

当然我说这些,并不表示一个人连各领域的一些基础知识都不需要掌握了。

今天有许多年轻的受过高等教育的人士,不论是在企业机构、医院还是政府,他们的缺点之一,是往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满,不屑于其他。

我们应该努力的是,学会善用那些专精于某一领域的人。也就是说,我们必须提高有效性。我们既不能增加资源的供应量,就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性,就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。

如果说卓有成效是可以学会的,那么问题便是:卓有成效应该包括哪些方面?我们应该学些什么?该用怎样的方式学习?卓有成效是一种可以系统学习的知识吗?或是要像学徒那样学习才能学会的技能?还是要通过反复实践来养成的习惯?

卓有成效的管理者有一个共同点,那就是他们在实践中都要经历一段训练,这一训练使他们工作起来能卓有成效。

没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。

下列五项是要成为一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成的习惯:

1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。

2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:”别人期望我做出什么成果?” 3.有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。

4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外也没有其他办法,否则反倒会一事无成。

5.最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策,总是在”不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是”一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。

有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间,减少非生产性工作所占用的时间。最后,再将”可自由运用的时间”,由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤,是管理者有效性的基础:

•记录时间; •管理时间; •统一安排时间。

时间的供给,丝毫没有弹性

时间也完全没有替代品

有效的管理者与其他人最大的区别,就是他们非常珍惜自己的时间。

有效的管理者知道,如果要管理好自己的时间,首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。

但是,即使是只想获得最低程度的有效性,管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。

每一位知识工作者,尤其是每一位管理者,要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用,纵然总时间相同,结果时间也肯定不够。

如果你真想影响别人,那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系,就需要更多的时间。

但是对一位知识工作者,我们却需要坐下来与他共同讨论应该做些什么,为什么该做,然后才能弄清楚他的工作做得怎样。这就很费时间了。

在大型组织中,如果知识工作者的绩效表现不错,往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流,甚至与一些资历较浅的知识工作者交流:”你认为我们组织的领导,对你的工作应该了解些什么?你对我们这个组织有什么看法?你觉得我们还有哪些尚未开拓的机会?你觉得我们有哪些尚未察觉的危机?还有,你希望从我这里知道些什么?

一起工作的人数越多,工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多,而真正用于工作的时间就越少了。因此大型组织只有在大量耗用其管理者的时间之后,才能变得强大有力。

所以,组织规模越大,管理者实际可掌握的时间越少。身为管理者,也因此更应该知道自己的时间用在什么地方,并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间了。

在我认识的许多卓有成效的管理者中,有人做决策很快,也有人比较慢。但是,不管他们决策的速度快慢,只要是遇到人事问题,他们总是决定得很慢,而且常常需要经过多次考虑,才能最后定案。

斯隆先生一向以知人善任而闻名。有人问他用人的秘诀是什么,据说他的回答是:”我没有秘诀。我只是有这样的感觉,我第一念就想到的人选,往往不会是最适当的人选。我总要反复再三,才做最后决定。”斯隆用人如此谨慎,然而我们也知道,其实在别的方面他并不是一个很有耐心的人。

是今天生活水准之所以提高,是以不断创新和变革的经济为前提的。创新和变革,形成了对管理者时间的过度需求。如果时间短促,一个人就只能考虑他已经熟悉的事,只能做他曾经做过的事。

重要的是,必须在处理某一工作的”当时”立即加以记录,而不能事后凭记忆补记。

第二个步骤就是要做有系统的时间管理。我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来,尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步,可以试问自己下列几个问题。

1.首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。将时间记录拿出来,逐项逐项地问:”这件事如果不做,会有什么后果?”如果认为”不会有任何影响”,那么这件事便该立刻取消。

2.第二个该问的问题是:”时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”

但是我却从来没见过一位管理者,在检讨过自己的时间记录后,还不改变自己的习惯,将不必亲自处理的事交给别人。只要翻阅一下时间记录,他就能立刻发现他的时间全用在不必要的事上了,而对于确属重要的事、他自己希望做的事和他已经承诺过的事,他却没有时间来处理。其实他如果真想有所作为,只要将可由别人做的事交给别人就得了。

总而言之,管理者所做的工作,确实有许许多多可由别人去做,而且也应该由别人去做。

“授权”这个名词,通常都被人误解了,甚至是被人曲解了。这个名词的意义,应该是把可由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

个简单方法可以诊断出来:去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属:”请你想想看,我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情?”问这样的问题,而且问得对方敢说真心话,才是有效管理者的特色。

即使管理者处理的都是颇有成效的工作,其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。

开会前,他先普遍分发一份开会通知:”兹定于星期三下午3时,于四楼会议室,邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿参与讨论,亦请届时出席。如果无法出席,我们将于会后立刻呈送记录,供各位参考并希望提供宝贵意见。”

许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间,然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大,造成错误。殊不知即使有了错误,也能很快弥补。能够大量削减不必要的和非生产性的工作,则工作就进行得快多了。

事实上,一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作,绝不会有太大的风险。人总有一种倾向,高估自己地位的重要性,认为许多事非躬亲不可。纵然是最有效的管理者,仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。

但时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的,身为主管者也应予以同等的重视。管理不善不仅会浪费大家的时间,更重要的是会浪费主管自己的时间。

3.还有一项时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这项因素是:管理者在浪费别人的时间。

1.首先要做的是,找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象,是机构中一而再、再而三出现同样的”危机”。

一项重复出现的危机应该是可预见的

同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。

一个平静无波的工厂,必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现,在参观者看来大家忙得不可开交,就必是管理不善。管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见,且已将解决办法变成例行工作了。

同理,一个管理上了轨道的组织,常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里,所谓”引人注目”的事情大概就是为未来做决策,而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。

2.人员过多,也常造成时间浪费。

判断人数是否过多,有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员,尤其是经理,不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓”人际关系问题”上,花在处理纠纷和摩擦上,花在处理争执和合作等等问题上,那么这个单位就嫌人数过多了。

用一个人,应该是每天的工作都需要用他。偶尔才有需要的专家,必要时才需向他请教的专家,就不该正式聘用。要知道在有问题时花顾问费向他请教,远比正式聘用便宜得多。何况把这样的专家留在组织里,对整个团体的有效性肯定有不良的影响,用了他反而将成为组织的祸害。

3.另一个常见的浪费时间的原因,是组织不健全。其表现就是会议太多。

一位管理者花费在会议上的时间如果过多,便是组织不健全的表现。

会议应该是不得已的例外,不能视为常规。一个人人都随时开会的组织,必是一个谁都不能做事的组织。试着看看我们的时间记录,如果发现开会太多——例如参加会议的时间占总时间1/4以上,那一定是一个浪费时间的不健全组织。

原则上,一位管理者的时间,绝不能让开会占用太多。会议太多,表示职位结构不当,也表示单位设置不当。会议太多,表示本应由一个职位或一个单位做的工作,分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱,以及未能将信息传送给需要信息的人员。

4.最后一项浪费时间的因素,是信息功能不健全。

高级主管真能自由运用的时间,大概只有1/4。就是说他只有1/4的时间能用在重大事务上,能用在有所贡献的事务上,能用在他应该做的事务上。这种估计一点不假,任何组织都肯定如此。要有例外的话,也许是政府机构的高级官员——他们非生产性的工作时间,往往要比其他组织的高级主管更多。

一位管理者的职位越高,其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大,其用于维系组织运行,而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。

因此,有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间,时间分割成许多段,等于没有时间。时间如果能集中,即使只有一个工作日的1/4,也足可办理几件大事。反之,零零碎碎的时间,纵然总数有3/4个工作日,也是毫无用处。

至于如何集中,则各人有各人的办法。有些高层人员,在一星期内,留有一天在家工作。许多杂志主编和主持研究的科学家,就常采用此法。

还有人将会议、审核、问题分析等例行工作,规定排在一星期内的某两天中办理,而将其他日子的整个上午保留下来,用于处理真正重大的事务。

许多人把次要的工作集中起来办理,因而匀出一段整块时间来。但这样的方法并无太大的作用。因为这样的方法,不啻在心理上或时间上,仍然放不下那些次要的事情,放不下那些很少贡献而又认为不能不做的事情。结果终究还会产生新的时间压力,来占用他的自由时间,牺牲他应该做的事。

有效的管理者,第一步应先估计究竟有多少”自由时间”,真正是他自己的时间,然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来

一切卓有成效的管理者都懂得:对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录,定期对这些记录进行分析,还必须根据自己可以支配的时间的多少,给一些重要的活动定下必须完成的期限。

有一位极有效的主管,身边经常带着两张这样的完成期限表。一张是有关紧急事件的,一张是做起来自己并无兴趣但却非做不可的。每次在发现完成时间比预定期限落后时,他就警觉到可支配时间已有溜走的迹象了。

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:(1)自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;(2)自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;(3)各项管理手段的运用,例如会议或报告等。

一个人如果只知道埋头苦干,如果老是强调自己的职权,那不论其职位有多高,也只能算是别人的”下属”。反过来说,一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是”高层管理人员”,因为他能对整个机构的经营绩效负责。

提出”我能做出什么贡献”的问题,是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌,但是与潜在的贡献比起来,实在是微不足道。

管理者如果不自问”我可以做出什么贡献”,他在工作中就不会有远大的目标,甚至可能把目标搞错而且特别容易对”贡献”一词只有狭义的理解。

贡献”一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面:直接成果;树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面,那么机构就会衰败甚至垮台。因此,管理者若想做点贡献,就必须在这三方面下工夫。不过在这三者之中,哪个最重要,哪个其次,那就要看管理者本人的情况,以及他所处的地位及机构本身的需要了。

如果连管理者自己都弄不清楚应有什么直接成果,那就别想有任何成果了。

一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就,它就一定会丧失适应力。世事沧桑,一切都在变。所以,只满足于今天的企业,在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。

一位管理者能重视贡献,是人才发展最大的动力,因为人可以随外加的要求调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远,这样也就提高了他们的工作水准。

管理者的失败,因素很多。常见的原因,应该是他本人在出任一项新职位时,不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了,因此满足于自己老一套的工作方法,结果必然遭到失败。职务有了改变,他所要贡献的成果也一定改变,而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。管理者如果不明白这层道理,仍然墨守他过去的处事方式,即使他过去是以对的方法做对的事情,现在也必将是”以错的方法做错的事情”

在战时美国政府有所作为的人,都是重视贡献的人。他们之所以成功,是因为他们能适应新职位而变,能适应不同的价值观承诺而变。而凡是失败的人,虽然一个个都工作得很辛苦,却终因为他们不肯向自己提出新的挑战,不能看到改变努力方向的需要而失败了。

一位管理者的职位越高,他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里,通常只有职位最高的管理者,才能在对外方面自由活动。

但这意思并不是说专业人员应变成”通才”,而是说专业人员必须使他本人有效,必须使他的专才有效。他必须考虑到他的产出供什么人使用,也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出,从而产生成果。

一个人如果想成为管理者,换句话说,如果愿以贡献为目标,就必须使自己的”产品”——即他的知识能为别人所用。

他们会向机构内部人员(包括他们的上司、下属,特别是其他部门的同事)提出这样的问题:”为便于你为机构做出贡献,你需要我做些什么贡献?需要我在什么时候,以哪种形式,用什么方式来提供这些贡献?”

所谓”通才”,应该也是一位专家,是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。有少数人也许可以精通几门知识,但这并不意味着他们便是通才,他们不过是精通几门知识的专家而已。仅通一门的专家固然可能偏执,精通几门的专家同样有可能偏执。但是一位专家只要能肩负贡献的责任,就一定能使他所专精的知识配合整体。他尽管不一定能将几门知识整合为一,但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解,以使别人能够应用他的成果。纵然他不能领略广大知识领域的丰富和趣味,至少可以使他不至于沾染傲慢自大的习气。这种习气会毁灭知识,会损害知识的完美和效用。

在一个组织中,自认为有管理天赋的管理者,往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者,往往都有良好的人际关系,他的工作也因此而富有成效,这也许是所谓”良好的人际关系”的真义所在。

在一个组织中,自认为有管理天赋的管理者,往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者,往往都有良好的人际关系,他的工作也因此而富有成效,这也许是所谓”良好的人际关系”的真义所在。在以工作或任务为主的环境下,如果我们不能有所成就,那就算我们能与人和谐相处,愉快交谈,又有什么意义呢?反过来说,如果能在工作上取得成绩,即使偶尔疾言厉色,也不至于影响人际关系的

但这三个人有一项共同点:他们都能忠诚待人,令人乐于亲近。

有效的人际关系,有下列四项基本要求。而着眼于贡献,正可满足这些条件:

•互相沟通; •团队合作; •自我发展; •培养他人。

原来是我们一直把沟通当成是上对下的事,是主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系,沟通永远不可能成功。这是我们从实际经验和沟通理论上得到的结论。上级对下属越想说得严厉,下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的,而不是对方所说的。

下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后,主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断

我们都有这样的经验:由下属自己设定的目标,往往会出乎主管的意料之外。换言之,主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干,就越愿意自己承担责任,他们的所见所闻,所看到的客观现实、机会和需要,也越与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。

出现这种分歧时,主管和下属双方究竟谁对,通常并不值得重视,因为上下双方已经建立了有效的沟通。

在过去,一切信息都靠人来处理和传送,故往往因沟通而失真。这就是说,信息在沟通过程中受到各人的看法、印象、意见、判断和偏见的影响。而现在有电脑了,忽然间所有的信息都不经人手了,因而在沟通过程中就不再会带上个人的见解。所有的信息,忽然间都变成纯信息了。在今天,我们的问题是如何建立最低限度的必要沟通,以使我们能相互了解,能认识彼此的需要、目标、感受和处事方式。而纯信息能告诉我们什么呢?唯有靠人与人之间的直接接触,通过语言或文字,才能达到沟通的目的。

3.个人能否有所发展,在很大程度上要看你是否重视贡献。

2.强调贡献有助于横向的沟通,因此能够促成团队合作

1.互相沟通是近20多年 最引人重视的一项管理课题。

如果我们能自问:我对组织能有什么最大的贡献?这就等于是说:”我需要怎样的自我发展,我应该学习什么知识和技能,才有助于我对组织做出贡献?我应该将我的哪些优点用在我的工作上?我应为自己设定怎样的标准

4.重视贡献的管理者必然会同时启发他人

有效的管理者在会议开始时,会先说明会议的目的和要求达成的贡献

同时,他还要设法让会议紧紧围绕着主题。他绝不会使会议成为一次摆龙门阵的机会,任大家随便发言。当然,如果会议的目的是在激发大家的思想和创见,他也不会仅让某一个人滔滔不绝。

你可以主持会议,听取重要的发言,也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议,又高谈阔论。

重视贡献,足以消除管理者的一项基本问题:让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重

我们常有一种倾向:为组织内部所惑,跳不出组织之外。重视贡献,才能使管理者的视线从”内部事务、内部工作和内部关系”转移到”外部世界”,转移到组织的成果。重

效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的,为实现目标,必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处,而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务,就是要充分运用每一个人的长处,共同完成任务。

有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。所以,他的用人决策,不在于如何克服人的短处,而在于如何发挥人的长处。

不管是谁,如果他在任用一个人时只想避免短处,那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。

才干越高的人,其缺点也往往越多。

一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长,因而刻意避其所短,而非着眼于发挥其所长,则这位管理者本身就是一位弱者。

一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长,因而刻意避其所短,而非着眼于发挥其所长,则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。但是,世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。

有效的管理者知道他们之所以用人,是用人来做事,而不是用人来投主管之所好。

有效的管理者从来不问:”他能跟我合得来吗?”他们问的是:”他贡献了什么?”他们从来不问:”他不能做什么?”他们问的是:”他能做些什么?”所以在用人时,他们用的都是在某一方面有所长的人,而不是在各方面都过得去的人。

识人之所长以及用人之所长,可以说是人的一种本能。所谓的”完美的人”或”成熟的个性”,这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋:人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域,以期取得某个方面的成就。

用人时老是坚持客观上不可能达到的标准,或过多地强调别人的弱点,那纵然算不上是滥用,起码也是误用。

重视一个人的长处,也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己”他能做些什么”,那可以肯定他的下属绝难有贡献,这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足,败事有余。

重视一个人的长处,也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己”他能做些什么”,那可以肯定他的下属绝难有贡献,这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足,败事有余。真正 “苛求的上司”(实际上懂得用人的上司大部分都是”苛求”的上司),总是先发掘一个人最擅长做些什么,再来”苛求”他做些什么。

人际关系专家们有一句俗语:”你要雇用一个人的手,就得雇用他整个的人。

但是我们可以设置一个组织,使人的弱点不致影响其工作和成就。

主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事,而在于因事用人。所以,通常是先有了某一个职位,再物色人选来出任该职位。这样的步骤,往往引人走入歧途,物色的对象,往往只是一位”最不至于出差错”的人选——也就是”仅合乎最低要求”的人选。其结果,自然难免都是平平庸庸的人选了。

要避免出现这一错误,最常见的解决办法是”因人设事”。然而这哪是什么解决办法,这也许比原有的错误还糟,除非是规模极小、事务极简的组织可能例外。要知道职位应该是根据客观需要而设定的,应由任务而定,而不应因人而定。

一位管理者如果不能发掘人的长处,并设法使其长处发挥作用,那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响,结果是既完不成任务,又缺乏有效性。用人时老是坚持客观上不可能达到的标准,或过多地强调别人的弱点,那纵然算不上是滥用,起码也是误用。

这个人能够做什么,才是组织器重他的原因。而他不能做什么,则仅是他的限制,仅此而已。

衡量成就的高低,应该按照贡献和绩效的客观标准。只有在职位的设计和划分不以人为中心时,这种衡量才有可能

能建立起第一流经营体制的管理者,通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才,而应当看他们能干些什么,看他们的工作表现,绝不能看他们是否顺从自己。因此,为了确保能够选用适当的人选,管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。

1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。

通常是因为先前已有了一位非常人物,所以才按照这一人物的特殊天分和气质定下了职位条件。

如果一个职位,要有特殊气质的人才能胜任,这便注定了是不可能胜任的职位,是一个”坑人的职位”。

可是,一些知名的消费品生产厂家的经验说明,设置一个总揽全部营销业务的职位,根本是行不通的。

有效的管理者,第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当,他会立刻重新设计,而不会去设法寻找天才来担任,他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有”让平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。

2.用人所长的第二个原则是:职位的要求要严格,而涵盖要广

对于初级的知识工作的职位,这一原则尤其适用。

知识工作者职位的设计,还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位。

在知识工作方面,我们还找不到一套事先测试的方法。这是因为对于知识工作,需要的并非这种技能或那种技能,最多只能大概描述出一个轮廓。因此,知识工作者是否适合某一职位,便只有靠实际的工作绩效才能印证了。

一位知识工作者初任某一职位,该职位应使他能够衡量他自己,也应使他能够衡量他的组织。

凡是最能充分发挥其长处,而且最受到挑战的人,他的工作肯定最起劲,也肯定最能有所成就。

3.第三个原则,是卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么

。然而,面谈考评却正是整个考评制度的重心所在。

原来所有的主管都认为面谈考评是一件最令上级感到难堪的工作。

今天大多数组织制定的考评办法,其实是脱胎于一般医生对病人的评估。医生的目的在于治病,医生重视的是病人的毛病,而不是病人的优点。凡是医生都有一种想法:健康的人是不会来找他的。所以,以医生的立场来说,找毛病是诊断疾病的一个过程。

你们的考评制度,目的只是发现一个人的错误和弱点。但在我们日本,由于不能因为某人有缺点而把他开除或降级,我们自然对考评制度不感兴趣了。反过来说,我们倒以为最好不要知道一个人的缺点。我们想知道的,是他有什么优点,他能做些什么。而你们的考评制度,却根本不重视这一点。”日本人这一番话,西方人士听了,尤其是设计考评制度的人士听了,肯定会大不以为然。但事实上这正是每一位日本、美国或德国的主管,对传统考评制度的看法呢。

由于日本有这套制度,所以他们可以闭上眼睛,不看人的缺点。尤其是因为日本的管理者不能开除人,所以他们就只有从下属中去发掘能做事的人了。他们看人,只看人之所长。

我们所能评估的,只有绩效。我们所应该评估的,也只有绩效

因为一个人绩效如何,只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下,才能评估出来。

有效的管理者,通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式,第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照,然后检讨下面的四个问题:

(1)哪方面的工作他确实做得很好? (2)因此,哪方面的工作他可能会做得更好? (3)为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识? (4)如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?

正直的品格本身并不一定能成就什么,但是一个人如果缺乏正直和诚实,则足以败事。所以人在这方面的缺点,不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人,没有资格做管理者。

4.第四个原则是,卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。

俗语说:”三个臭皮匠,顶个诸葛亮。”但是有效的管理者却不这样想。他知道,三个臭皮匠,往往还比不上一个臭皮匠,因为他们会各行其是。有效的管理者知道,要说人的能力,就必须具体到能不能完成任务。他们不喜欢笼统地说某人是个”能人”,而只会说某人在完成某项任务方面是个”能人”。这些管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处,以达用人之长的目的。

通常我们说”少不了某人”,其原因不外三点:一是某人其实并不行,不过是管理者没有对他苛求而已。二是管理者本人的能力太差,实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司;三是本来就潜伏着某项严重问题,因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。

总之,只有经得起绩效考验的人,才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。不管别人以什么理由反对,说”少不了他”,说”调到别处怕别处不能接受”,说”他年纪太轻了”,或者说”他在第一线的经验不够,所以不宜调任”,都不必理会。要知道这并不仅仅是因为一个职位需要最适当的人选,也是因为用人应着眼于机会,而非着眼于问题。这样做不但能开创一个有效的组织,也能够激发热情和忠诚。

是如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服这些弱点。

任何一项人事任命都是一个赌注。但是,只要能抓住某人的长处是什么,这至少是合理的赌注。

主管对下属的工作负有责任,也掌握了下属前途发展的权力。用人所长,不仅是有效性的要素,也是主管对下属的道义责任,是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短,不仅是愚不可及,更是有愧职守。尽量发挥下属的长处,不但是管理者必须对机构承担的义务,更重要的是,这也是为人处世的道理:他应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务,使每一位成员都能凭其才干达成成就,而不必顾念其所短。

若能在上司的长处上下工夫,协助他做好想做的工作,便能使上司有效,下属也才能有效。反之,如果下属总强调上司的短处,那就像上司强调下属的短处一样,结果将一无所成。

若能在上司的长处上下工夫,协助他做好想做的工作,便能使上司有效,下属也才能有效。反之,如果下属总强调上司的短处,那就像上司强调下属的短处一样,结果将一无所成。所以,有效的管理者常问:”我的上司究竟能做些什么?他曾有过什么成就?要使他发挥他的长处,他还需要知道些什么?他需要我完成什么?”至于上司不能做些什么,那就不必细究了。

有效的管理者知道他的上司是人,所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式,他会设法探寻出上司的这套方式。

人大致可以分为两种类型:”读者型”和”听者型”。(只有极少数的人是例外。例如有人靠与他人谈话来获取资料,从谈话中来观察对方的反应,好像装备了一个心理雷达。罗斯福总统和英国的丘吉尔都属于这一例外的类型。)此外也有读者型和听者型兼而有之的,也该算是例外——例如律师。我们面对”读者型”的人侃侃而谈,那是徒费口舌,因为他只能在读过之后才能”听”得进去。同样,我们面对听者型的人递送一册厚厚的报告书,那是徒费笔墨,因为他只能”听”了之后才能掌握要点

正因为人有上述的各种类型,所以要了解上司的长处,并发挥其长处,需要有一个过程。它所涉及的,与其说是”提什么建议”的问题,倒不如说是”如何提出这一建议”的问题。

正因为人有上述的各种类型,所以要了解上司的长处,并发挥其长处,需要有一个过程。它所涉及的,与其说是”提什么建议”的问题,倒不如说是”如何提出这一建议”的问题。换言之,向上司提出建议时,应考虑的不光是轻重是非,更重要的是陈述的先后顺序。

当然,有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性,但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。尽管有人觉得委屈,不能做事,但有效的管理者却能勇往直前。由于他们能勇往直前,所以别人感到非常严重的限制,在他们面前却都烟消云散了。

有效的管理者会发掘机会。他只要先问:”我到底能做些什么?”他准能找出许许多多重大的工作,就只怕他的时间和资源不够而已。

有效的管理者会顺应自己的个性特点,不会勉强自己。他注意的是自己的绩效,自己的成果,从而发展出自己的工作方式来。他会问:”哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力,我做起来却是轻而易举?

本章所讨论的如何用人之长,不仅有个态度问题,而且有一个敢不敢去实践的问题。用人之长,可以从实践中获得改进。我们只要注意认识我们的下属,观察我们的上司,多问”此人能做些什么”,而不必问”此人不能做些什么”,最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所长的态度

有效的管理者,把每一个人都视为可以开发的机会,包括他本人在内。他知道唯有长处才能产生成果,而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题。纵然没有弱点,也不能产生什么成果。

领导人和一般人之间总有一段差距。领导人的绩效高了,一般人也竞相争高。有效的管理者一定明白这层道理:提高领导人的水平容易,但提高全体人员的水平很难。所以,他一定要找出有条件做出突出贡献,并能起带头作用的人才,赋予他们领导人的地位,把他们安置到能”制订标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处,而不介意其缺点。当然,如果缺点足以阻碍其长处的发挥,则另当别论。

总而言之,管理者的任务不是去改变人。管理者的任务,在于运用每一个人的才干

卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做(first things first),而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。

管理者越是想做重大的贡献,越是需要有更长的”整块时间”。

第一,他们低估了完成一件任务所需的时间。他们总以为万事顺利,却总不免有出乎意料的情况发生。其实,所谓意料之外者,正应该在我们意料之中。

有效的管理者对时间需求的估计宁可有余,而不可不足。

有效的管理者对时间需求的估计宁可有余,而不可不足。第二,一般的管理者(往往也是不大有效的管理者)总喜欢赶工——而赶工的结果,总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑,他们按部就班,稳定前进。第三,一般的管理者喜欢同时着手几件要事,结果对每一件事,他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻,全部事情也都跟着受阻

管理者专心一志,第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划,他们会问:”如果我们还没有进行这项工作,现在我们该不该开始这项工作?

但是一位管理者往往不可能完全摆脱过去,这真是无可奈何的事。所谓今天,乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。人总是人,有谁能够预见未来?昨天的决策和行动,不论当时看起来如何勇敢、如何睿智,都有可能形成今天的困难和危机,甚至被证明是愚蠢的行动。不管是在政府、企业,还是在其他机构,管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。

但是一位管理者往往不可能完全摆脱过去,这真是无可奈何的事。所谓今天,乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。人总是人,有谁能够预见未来?昨天的决策和行动,不论当时看起来如何勇敢、如何睿智,都有可能形成今天的困难和危机,甚至被证明是愚蠢的行动。不管是在政府、企业,还是在其他机构,管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。换句话说,每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智,来弥补及跳出昨天的行动和决策。不论昨天的行动和决策是他自己做的,还是前任做的,他都得弥补和抛开。事实上他在这方面所耗的时间,应该比其他任何任务所耗的时间都多。

过去的成功和活动,往往演变成”经营管理上的自我主义的资产”,并且是神圣不可侵犯的(引自《成果管理》一书。)。但是,这些过去的成功和活动最需要无情的检讨,否则组织的血液都流失到这种自我之中了。而且这种”经营管理上的自我主义的资产”,往往占用了组织中最能干的人才,却还说那是”值得的”。

不过,如果我们仍旧抱着传统观念,认为一切计划如果无法证明其确属无效,就应继续存在,那么这项研究恐怕仍难产生结果。我们应有的观念是:任何计划如果无法证明其确属有效及需要,便该立即放弃。否则,现代的政府会用其种种法令规章不断地窒息整个社会,到最后政府本身也将因自己的臃肿而窒息。

一位希望自己有效,也希望其组织有效的管理者,必然会自我检视一切的方案、活动和任务。

尤其重要的是:有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的”膨胀”是非常必要的。”膨胀”如不加以控制,组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体,必须保持小而精的状态。

当然,有人会想到另聘新人来负责新工作,但这太冒险了。我们增添新人,大部分是增添在已有成规可循的工作上。而对于新工作,我们应责成确能证明有能力的人来担任。老实说,做一项新工作,本身就是一场赌博;倘若再另聘新人来做,就更是赌上加赌了。

当然,任何一个组织都必须时时注入新血。如果任何职位都只在原有名单中找人提升,这组织必将萎缩。问题是新人不宜用于风险最大之处,例如高层职位,或主持某一新工作的职位。任用新人,可用在”比高层略低”的职位上,用在已有成规或目标明确的职位上。

任何一个组织,都不缺乏新的创意。所以,严格说来,我们的问题不是缺乏”创意”,所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。只要能够推陈出新,即使是最暮气沉沉的机构,也能获得生机。

如果按压力来决定优先,结果必将牺牲许多重大的要务。这样的话,我们肯定没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动的过程。

如果按压力来决定优先,结果必将牺牲许多重大的要务。这样的话,我们肯定没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动的过程。除非我们能将一件任务转化为组织的行为,否则任何任务都无法完成。

高层既然让压力来决定优先,那么对于非现有人力所能做的任务,自然会不免忽略。高层必然会疏于注意组织之”外”,必将与组织的外界现实脱节。而只有外部世界,才可能产生成果。因为所谓压力,总是偏爱机构内部的事务,偏爱已经发生的事情而忽视未来,总是喜欢危机而忽视机遇,总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见,总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。

我们要做的并不只是弄清楚哪些事情必须优先去做,那是很容易做到的,每个人都可以做得到。很多管理者不能做到集中精力于某项工作,其主要困难在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓,就是说要能确定哪些事情可以暂时不去做,并且能把这一决定坚持到底

决定延缓一项工作,并不是一件愉快的事情。因为我们的”优后”,往往是别人的”优先”。列举一份第一优先的工作单,事事都办,但均浅尝辄止,显然容易得多。这样经常能使人人皆大欢喜,然而结果却是一事无成。

如何决定优先,研究起来确实很复杂。不过我们可以说,在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上,最重要的并不是分析,而是拿出应有的勇气来。

以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则,每条都与勇气密切相关:

•重将来而不重过去; •重视机会,不能只看到困难; •选择自己的方向,而不盲从; •目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

所以真正的成就,只属于那些善于抓住机会选定研究课题的人,属于那些能把别人确立的准则只当做制约因素,而不当做决定因素的人。

一位有效的管理者,会把主要精力集中在当前正在进行的工作上,而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后,他会根据情况的变化,再决定下一步的优先事项。

要想集中精力,全神贯注于一项工作,首先要有足够的勇气,要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样,管理者才能成为时间和任务的”主宰”,而不会成为它们的奴隶。

只有管理者才需要做决策。

有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。他们重视的,是分辨什么问题为例行性的,什么问题为策略性的,而不重视”解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策,他们致力于找出情势中的常数。所以,他们给人的印象,是决策往往需要宽松的时间。他们认为操纵很多变数的决策技巧,只是一种缺乏条理的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么,应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的结果,而不是决策的技巧;他们需要的是合乎情理的决策,而不是巧妙的决策。

有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策,什么时候应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策,是正反两面折中的决策,他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中,最费时的不是决策的本身,而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动,就称不上是真正的决策,最多只是一种良好的意愿。也就是说,有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础,但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面,必须力求简单。

他还制订出了用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度,用以衡量服务工作的好坏,但他从来不强调利润完成的情况。经理只对服务情况负责,至于公司的管理和资金的筹集,那是公司高层的任务,他们要负责把公司的最佳服务转化为适当的收益。

在费尔看来,一个垄断性的企业虽然没有对手,但是应该以将来作为对手。

即使在今天,恐怕也没有多少人能了解所谓研究,其实是”旧世界的破坏者”,和”今天的否定者”,目的是创造一个不同的明天。大多数研究机构都进行的是防御性的研究,但求能维持”今天”,而贝尔研究所一开始就放弃了防御性的研究。

20世纪20年代的资本市场只是投机者的市场,当时许多公用事业尤其是电力公司,都曾经设法发售股票,以期吸引投机者。他们组成了控股公司,设法使公司普通股具有较佳的股息,但公司所需的营运资金,仍要按传统方式从保险公司之类的金融机构来获得。费尔认为,把企业的资金来源建立在这样的基础上,风险是很大的。

《我在通用汽车的岁月》

他认为一个大型企业,需要有一个统一方向和一个管制中心;需要有责权的高层管理;也需要积极进取和干练的业务经理,他们应该有选择其经营方法的自由,应该有确切的责任和履行其责任的职权,应该有足以使他们发挥所长的范围,应该使他们的成就得到应得的鼓励。

他们解决问题,都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么,然后研究制定决策应采用的原则。换句话说,他们的决策,不是为了适应当时的临时需要,而是战略性的考虑。所以,他们做了创新性的重大决策。当然,他们的大决策,也因此引发了很多争议。事实上他们那些决策,都与当时”众所周知”的看法大不相同。

1.要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2.要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的”边界条件”。

3.仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。

4.决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。

5.在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢,还是偶然的例外?换言之,某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病,就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外,则应该按情况做个别处置

第一类,是真正经常性的问题。发生的个别问题,只是一种表面现象。

第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生,但在实质上仍然是一项经常性问题。

第三类问题,才是真正偶然的特殊事件。

真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是,一旦发生时,我们必须自问:这究竟是一次”真正的偶发事件”,还是另一种”经常事件”的首次出现?

这也就是我们要介绍的第四类问题:首次出现的”经常事件”。

除了上述第三类”真正偶发的特殊事件”之外,其余三类均需要一种”经常性的解决方法”。换言之,需要制订一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则,一切类似问题的解决就将易如反掌。

有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了,其决策必为错误的决策。

我们常犯的错误,便是误将”经常问题”视为一连串的”偶发问题”。换言之,没有了解问题症结所在的基础,其结果自然是失败与无效。

另一种常犯的错误,是误将真正的新问题视为旧病复发,因而仍旧应用旧原则。

第三种常见的错误,是对某些根本性问题的界定似是而非。以下是一个例子。

最后一种错误,是只看到问题的部分,而没有看清全貌。

由上面这个例子,我们可以知道”一知半解”有时比”全然不知”更为可怕。

一位有效的决策者碰到问题,总是先假定该问题为”经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象,另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题,不会只满足于解决表面现象这类问题。

即使问题确实是偶发性的,有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。

一位有效的决策者,第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。如果公司资金不足,他不会马上想到发行最容易售出的债券。如果他认为在可预见的未来,有赖资金市场的协助,他会创造一类新的投资人,设计一种也许目前根本还不存在的大众资本市场的新证券。如果公司的各部门主管都非常干练,但是不肯听命,他也不会马上想到杀鸡儆猴,而会从更根本的立场建立一种大组织的观念。

社会生活及政治生活中最显著的一项事实是:暂时性的事物往往具有永久性。这类的例子很多,比如英国的旅馆登记制、法国的房屋租赁管制,以及美国政府中的许多”临时建筑”,都是在第一次世界大战时草草创设的。当时都以为最多三五个月就会取消,可是经过50年后,这些临时措施还是屹然不动。有效的管理者都懂得这个道理。当然,这并不是说有效的管理者永远不会采用临时措施。不过,他会问自己:”如果这个临时办法被长期执行下去,我会愿意吗?”如果他的回答是否定的,他就会从更基本的、更理性的及更广泛的观念上去另谋解决之道。换言之,他会建立一项正确的原则。

因此,有效的管理者所做的决策一般不会太多。但这并不是因为做一项原则性的大决策需要很长时间。事实上原则性的决策,通常不会比头痛医头、脚痛医脚的决策所需的时间更长。有效的管理者实际上没有做太多决策的必要。他既已经设计了一套规则和政策来解决经常事件,就可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。西方有一句谚语说:”法律越复杂,律师越无能。

同样的道理,一位管理者如果天天要做决策,时时要做决策,那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。

决策的第二个要素,在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么?

一项有效的决策必须符合边界条件,必须足以达成目的。

边界条件说明得越清楚和越精细,则据以做出的决策越有效,越能解决需解决的问题。反过来说,边界条件不够明确,则所做的决策不论看起来如何了不起,都肯定是一项无效的决策。

有效的管理者明白,一项不符合边界条件的决策,肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策,有时比一项符合”错误的边界条件”的决策更加误事。当然,不符合边界条件,与符合错误的边界条件,两者都是错误的决策。不过,边界条件错了,还可能有修正的余地,仍可能成为有效的决策。如果根本与规范相反,那就往往难于补救了。

我们对边界条件必须保持清醒的认识,这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。这

在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险(所谓最危险的决策,就是勉强可行的决策,唯有在一切顺利的情况下,才可能达成的决策),也必须了解边界条件。

决策的第三个要素,是研究”正确”的决策是什么,而不是研究”能为人接受”的决策是什么。

关于决策是否容易被他人接受的问题,如果老是要考虑如何才能被他人接受,又怕他人会反对,那就完全是浪费时间,不会有任何结果。世界上的事,你所担心的往往永不出现;而你从来没有担心的,却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说,如果你一开头就问:”这样做恐怕别人不肯接受吧!”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时,通常总是不敢提出最重要的结论,所以你也得不到有效和正确的答案。

决策的第四个要素,是化决策为行动。

过多的政策说明令人困扰,尤其是在企业机构里更是如此:决策中没有行动的承诺,没有指定何人负责执行。所以,组织的成员看到颁布的政策时,总不免是你看看我、我看看你,以为上级只不过是说说罢了。

若要化决策为行动,首先必须明确无误地回答下面几个问题:谁应该了解这项决策?应该采取什么行动?谁采取行动?这些行动应如何进行,才能使执行的人有所遵循?特别是第一个和最后一个问题,通常最容易被人忽略,以至于即使有了结果,也是灾难性的。

决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。

尤其是为推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时,化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下,不但行动责任必须明确指定,执行人员必须确有能力,而且绩效的衡量及标准,和有关激励的制度,也都需要配合改变。否则,工作人员就会困于情绪的冲突之中。

例如贝尔电话公司的总裁费尔,当初提出”以服务为目的”的新决策时,如果没有同时设计出可以用于衡量管理绩效的服务标准,则这一决策必将落空。在那以前,贝尔公司一向以盈利或成本为衡量绩效的标准。由于费尔总裁提出了新标准,所以新目标才能顺利被人接受

决策的最后一个要素,是应在决策中建立一项信息反馈制度,以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

“报告或沟通”不一定靠得住。

如果管理者老坐在办公室,不到工作现场,他和实际情形必将越来越脱节。

若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效,或者是否已经过时,只有亲自检查才最为可靠。而且,这种前提迟早是要过时的,因为现实绝不会一成不变。

我们看到许多早该修改的措施始终没有修改,其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。企业的决策如此,政府的政策也是如此。

决策是一种判断,是若干项方案中的选择。所谓选择,通常不是”是”与”非”间的选择,最多只是”大概是对的”与”也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择,都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。

但是卓有成效的决策者都知道,决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从其本人的见解(opinions)开始的。所谓见解,乃是”尚待证实的假设”;见解不能获得证实,就毫无价值可言。但要确定什么才是事实,必须先确定相关的标准,尤其是有关的衡量标准。决策有效与否,这是关键所在,也是常引起争论的地方。

先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准,就不可能找到什么事实。事件本身并非事实。

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始,而是先有自己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者,都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富,而竟然没有见解,那就说明此人没有敏锐的观察力,头脑迟钝。

人总是从自己的见解开始,所以要求人家从搜集事实开始,是不符合实际的。其结果是,他所搜集的事实,必是以他自己既有的结论为根据;他既然先有了结论,必能搜集到许多事实。干过统计工作的人都能体会到这一点,所以往往最不相信统计数字。统计工作人员也许知道提供数字者的立场,也许不知道提供数字者的立场,但是他知道数字的可疑。

因此唯一严谨的方法,唯一可以印证某一见解是否符合实际的方法,应该以明确承认”见解为先”作为基础——这是必要的做法。有了这样的认识,才能知道我们是以”尚待证实的假设”为起点——决策程序如此,科学研究也如此。我们都知道:假设是不必辩论的,却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视,经不起验证者,就只有放弃了。

但是最关键性的问题应该是:”相关的标准是什么?”由

但是最关键性的问题应该是:”相关的标准是什么?”由于这一问题,很自然地会转到关于衡量的课题:问题本身的衡量和决策的衡量。只要分析一下一项真正有效的决策是如何达成的,一项真正适当的决策是如何达成的,我们就能发现我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极多。

有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。否则,他就用不着做决策了,他只略做简单的调整就可以了。传统的衡量方法反映的是昨天的决策。我们之所以需要一项新决策,正表示过去的衡量方法已不适于今天了。

那么如何才能找出适当的衡量方法呢?一如本书前文所述,只有依靠”反馈”的制度。不过这里的所谓反馈,是决策前的反馈。

因此,有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案,再自其中选取最适当的一种。

管理者的决策不是从”众口一词”中得来的。好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

斯隆做决策从来不靠”直觉”,他总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论,然后再寻找事实来支持这个结论。他懂得正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。

为什么该有反面意见,主要有三项理由。

第一,唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。

第二,反面意见本身,正是决策所需的”另一方案”。

如果在决策过程中原有若干方案可供选择,则决策者进可攻、退可守,有多方思考和比较的余地。反之,舍此以外别无他途,决策人在遇到该决策行不通的时候,就只有背水一战了。

最后第三个理由,是反面意见可以激发想象力。当然,纯粹为了某一问题去找答案,并不一定

不同意见,特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见,便是激发想象力的最为有效的因素。

所以,有效的管理者会运用反面意见。只有这样,他才能避免为”似是而非”的看法所征服;他才能得到”替代方案”,以供他选择和决定;他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。同时,鼓励反面意见,可以启发他本人的想象力,启发与他共事者的想象力。反面意见能把”言之有理”者转化为”正确”,再把”正确”转化为”良好的决策”。

有效的管理者绝不认为某一行动方向为”是”,其他行动方向均为”非”。他也绝不坚持己见,以自己为”是”,以他人为”非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。

当然,有效的管理者知道世上有蠢才,也有恶作剧的人。但是,他绝不会将持不同意见者轻易地视为蠢才或捣蛋者,他总是假定任何人提出不同的意见,必是出于至诚。所以,某人的意见纵然错了,也是由于此人所看到的现实不同,或他所关切的是另一个不同的问题。因此,有效的管理者会问:”如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话,此人的看法又将如何呢?”有效的管理者关切的是”理解”。只有在有了确切的理解之后,他才研究谁是谁非。

我们绝大多数人,不论是否身为管理者,大概都没有像上面这则故事那样做,我们大多仅是从问题的一面着手,而以为问题仅此一面。

身为管理者,不论他本身刻意求好之心如何迫切,也不论他如何自信看出了别人的错误,只要他打算做一项正确的决策,就会将了解”对方”作为他探求”另一方案”的方法

见解的冲突正是他的”工具”,运用这项”工具”,他才能保证自己看清问题的每一面。

最后,有效的管理者还得再问一个问题:”我们是不是真需要一项决策?”为什么要问这个问题呢?是因为有时候不做任何新决策,可能正是最好的决策。

外科医师不到非动手术不可的时候绝不轻言开刀;同样地,不到非做决策的时候,也不宜轻易做出决策。

什么时候需要决策?如果继续保守成规情况就会恶化,那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临,而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候,也必须立刻做出新的决策。

决策的反面是不做任何决策,有时候不做任何改变,事情也不会出问题。我们问:”保持现状,会有什么后果?”如果答案是:”不会有变化。”那我们又何必横生枝节?即使问题颇为恼人,但问题并不重要,也不致有什么严重后果,我们也没有改变的必要

我们通常所做的决策,大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。我们碰到的问题,大多数并不是”随他去吧,船到桥头自然直”,但也不至于严重到不做新决策便将无可救药的程度。我们的问题,通常多是如何改进,而不是如何做真正的变革和创新。当然,这类问题还是颇值得我们重视的。这就是说,对这类问题,虽不做新决策我们同样能够生存,但有了新决策,情况也许会变得更好。

果利益远大于成本及风险,就该行动。

•行动或不行动;切忌只做一半或折中。

同样地,有效的决策者,会采取行动或不采取行动,而不会只采取一半行动。只采取一半行动才是不折不扣的错误,是一项绝对不符合最起码的要求,和不符合边界条件的错误。

没有胆识的人可能失败一千次,有胆识的人则只失败一次。

没有胆识的人可能失败一千次,有胆识的人则只失败一次。面对”再研究研究”的呼声,卓有成效的管理者会问:”是不是再做一次研究就能讨论出新方案来?即使研究出新的方案,它是不是一定比现有的方案好?”如果答案是否定的,那么管理者就不需要再去做任何研究,他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。

组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好,具体地说,就是要进行有效的决策。

因此,电脑问世后,决策将不仅是高层中少数几个人的事了。同样地,今天组织中的每一位知识工作者都必须是一位决策者,至少也得在决策过程中担任一个积极的角色、智慧的角色和自主性的角色。

电脑使用得当,能使管理者把原用于组织内部事务的许多时间匀出来。

大型组织的基本弱点之一,是中层人士很少有决策训练的机会,以致难以担任高层的决策职位。执行层的经理人,越早学会风险及不定情况下的判断和决策,这一弱点就能越早消除。如果我们在日常工作中,一直是只知适应而不知思考,一直是只凭感觉而不凭知识和分析,那么执行层的主管人员将永远难以进步,将来他们升迁到了高层职位,开始面对策略性的决策时,必会感到非常生手。

我们常常讨论所谓PERT(项目计划评审技术)的新技术。所谓PERT,是对一项极为复

电脑还有助于改善决策上常犯的几项错误。

有了电脑之后,至少能使我们早一天分辨出普通职员中谁可能发展为决策者。

本书从头到尾,都随时不忘一个问题:”是什么促成了组织和管理者的卓有成效?

1.要做到卓有成效,首先要做的第一步,是记录好时间的使用情况。这是一件”机械性”的工作。时间的记录,并不一定要由管理者本人自己动手,最好是交由秘书或助手来做。但是,只要管理者确能这么去做,他就能有所收获。

分析时间记录,及消除不必要的时间浪费,还需要管理者采取某些行动,需要管理者有初步的决策,也需要管理者在行为、人际关系和工作重心上做出一些改变。因此,接着的问题,是衡量各项耗用时间的工作项目的轻重,及衡量各项工作目的的轻重。

2.第二步,是管理者应把眼光集中在贡献上。

为什么组织聘他为管理者?他应该对组织有什么贡献?要做到这一点并不复杂。

但是管理者在得到自省的答案后,却应该对自己提出更高的要求;应该想到自己的目标及组织的目标;应该进而关切个人及组织的价值。

但是管理者在得到自省的答案后,却应该对自己提出更高的要求;应该想到自己的目标及组织的目标;应该进而关切个人及组织的价值。尤其重要的是,这些自省是要求管理者承担起责任,而不是要求管理者单纯地执行命令,只求上司满意就行。管理者如果能着眼于贡献,那么他所重视的就应当不仅是”方法”,而是”目标”和”结果”。

第三步,充分发挥人的长处。这个步骤,基本上是一种行为的态度问题。这是对人的尊重:尊重自己,也尊重他人。

这一章没有讨论”信息”,而是讨论管理者的”性格特征”——诸如远见、自信和勇气。换句话说,这一章的主题是”领导力”,但所谓”领导力”,并不是指智慧和天赋,而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。

对管理者应该如何识别”例行事件”,进而找出决策所需的边界条件,本书并无具体说明。因为具体的方法,也视个别情况而异。但是,应该做什么,和应该按怎样的顺序去做,却已说得非常清楚。根据这些标准,管理者就能训练和发展他们的判断力。有效的决策,固然有赖于一定的步骤,也有赖于分析的能力。而有效的决策,在本质上却是一种行动的规范。

管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧,必须养成各种新的工作习惯,同时也必须放弃旧的工作习惯。但是话说回来,如果他不能先发展自己的有效性,那不管他有多少知识,有多好的技能和习惯,也不会对他有太大帮助。

今天的组织,需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。这

并不高,我们只要”肯”去做,就一定”能”做到。有效的管理者的自我提高,是个人的真正发展。这种自我提高应该包括从技术性细节到工作态度、价值观、品格等各个方面,包括从履行工作程序到承担各项义务等各个领域。

组织之所以能拥有优秀人才是鼓励自我提高的结果,因此标准日高、习惯日善、风气日良。而何以能有这种结果,那要靠组织中的每个人都能切实进行自我训练,成为有效的管理者。

现代社会的大型组织已日益成为一种知识的组织。在这种知识的组织中,以知识工作者为主,其组成分子不分男女,都必须担当管理者的工作,也必须肩负整体成果的责任,并且由于他们的知识和工作的特殊,他们所做的决策将会影响到整个组织的绩效和成果。

组织及管理者都必须力求有效,都必须培养有效性的习惯。他们必须学会掌握良机,学会消除问题。他们必须能充分发挥人的长处,懂得衡量工作的优先,做重点的努力,而不能凡事均浅尝辄止。

他的工作虽然属于知识工作的领域之内,但是事实上他的知识权威性,却必须服从于组织的目的和目标。

他的工作虽然属于知识工作的领域之内,但是事实上他的知识权威性,却必须服从于组织的目的和目标。在知识工作的领域中并无上下级的关系,只有年龄的长幼。但是,组织却不能没有等级制度。

管理者在卓有成效方面的自我提高是解决这一问题的唯一可行办法。它可以使组织的目标与个人的需求很好地结合起来

想充分发挥自己及其他人长处的管理者,一定要使组织的绩效与个人的成就协调起来。他要设法让自己的知识成为促进因素,帮助机构抓住机遇并获得成功。通过强调贡献,他可以使自身的价值转化为组织的成果。

知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值。知识工作者只有在成为一位有效的管理者之后,才能获得这些满足。


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