真知即所以为行,不行不足谓之知。

【向上管理】理解高管的实际状态

Spread the love

每一位管过项目的项目经理都知道,高管的支持是项目成功交付的关键因素,但又的确不知道如何才能获得它。关于管理项目的好书有很多,从PMBOK (《项目管理知识体系》)到不计其数的其他书籍,通俗如提供实践建议的各种”傻瓜版”指南,复杂至项目管理大师哈罗德·柯兹纳博士(Dr. Harold Kerzner)1200页的长篇巨著——他这本书包含了项目经理所能想到的所有细节。但是,这些书没有一本能够帮助项目经理对如何吸引高管参与进行预先规划,或者告诉项目经理,当项目面临只有高管才能处理的问题时,该如何获得所需的支持。

那么假如需求如此明显,为什么还没有任何书写到过呢?我相信部分的原因在于项目管理的性质本身。项目经理,顾名思义,会像经理那样思考,毕竟要管理WBS (工作分解结构)、工作计划和预算。而高层管理者的思想通常高屋建瓴,并且对他们自己所发起的项目的细枝末节并不感兴趣。

一位高级总监告诉我,他的项目经理所提交的进展报告,用他的话形容,”啰唆到家了!”

由此可见,发起人和项目经理所用的语言不同,同时他们执行项目的方式也不同。例如,对于项目是否应该发起,以及其回报是否值得投资,大多数领导者都会深思熟虑,难下决心。从他们的战略眼光来看,投入任何特定项目的资金都可以用其他方式给公司赚钱,但是他们认为做这个项目是正确的举动,他们就会押上赌注。一旦他们仔细查看了所有选项,做出决定,向前推进,他们就认为他们的工作已经大部分完成。他们给项目安排一名项目经理,期望他在项目过程中提交例行报告,在项目完成后回来。对项目始终关注的唯一一位高管——虽然这份关注往往是”远程”的,正是发起人。

然而,项目经理们倾向于把项目看作战术执行。因此,既然他们倾向于关注任务和活动,而不是高管所关注的战略商业成果,他们通常就不擅长和高管打交道。在这个方面,他们非常类似中层经理,后者同样缺乏与高管们做沟通和打交道的能力。

本书的目标,就是为作为项目经理的你提供一系列与高管打交道的清晰原则和蓝图,以便你在需要的时间获得恰到好处的支持。

通过拿破仑进军莫斯科来说明领导层在项目中的传统角色

如图1.1[1]所示,线条宽度用来说明法军在莫斯科进军期间的相对兵力,当他们从波兰越境时有40万名士兵。圆点代表从进军到败退之间的主要战役地点。黑色线条显示了败退期间法军的减员。值得注意的是,当军队离开莫斯科时,已经削减到只有10万人。而当他们越境回到波兰时,只剩下了不到1万人。图的下部展示了撤退期间的摄氏温度,最后达到了零下38℃,这是摄氏温标和华氏温标数值相等的温度[2]。对于法军来说,这的确是如地狱般无法承受的严寒。

 
 


 
 

与拿破仑对俄之战一样,项目开始往往大张旗鼓,形形色色的相关方都来支持。然后随着项目进展,战斗——在项目里我们称其为问题——发生了,支持开始减少。如果项目经理不善于管理期望,引入变更管理,提供有力沟通,整个项目就会被相关方拒绝或忽视。更糟糕的是,当项目最终结束时,领导层团队中几乎没有人,包括发起人,甚至还记得有过这么一个项目。即使他们还记得的话,也只会记得问题。我们怎样才能阻止这一切在我们的项目上发生呢?向上管理的秘密正是本书要讲的内容。在本书中,我的观点大多与上市公司有关。然而,我曾经在大型非营利组织工作,例如美国癌症协会,事实上我要论及的大部分内容也适用于它们。

为什么向上管理如此困难?

首先,作为项目经理,我们必须时刻理解高管每天所处的环境。作为高管,领导者们必须同时管理两个重要的工作流。

日常运营的绩效

如图1.2所示,一方面,取得成功的运营绩效需要各种因素。运营的优先级是:

■ 持续不断的盈亏压力

■ 尽可能精简人员编制

■ 事半功倍提高生产率

■ 提高效率剔除无用流程

 
 


 
 

这些高层面的主题,正是CEO、CFO以及其他高管们,必须做好准备在季度电话会议上与华尔街或他们自己的董事会进行讨论的主题。

另一方面,有两点重要的注意事项,来源于公司的客户和竞争者:

1.提供更低的价格

2.交付更好的服务

客户不断地要求更低的价格,而与此同时他们还要求更好的产品和服务。所有的高管都知道,如果公司不能交付这两个关键需求,公司的竞争者就会趁火打劫、抢走客户。

规划未来绩效

公司的客户和竞争者也同时驱动着第二个优先项:处理客户的未来需求。这也往往正是我们的用武之地。

项目要满足商业需求

项目往往始于处理一项或多项需求。如图1.3所示,项目的驱动因素可能是:

■ 扩大产品生产的市场需求

■ 培训员工新技能的组织需求

■ 来自关键客户的特定要求

■ 来自政府或监管机构的法律要求

项目和项目集将会带来大量成果,但是有一点是永远不变的:提高未来绩效的需求。发起人就是高管层安排来交付商业收益的人。项目经理则是无论项目大小,承担全部责任进行协调,确保所期待的最终结果能够按时在预算内达成的人。这就是为什么发起人和项目经理一起密切合作是如此关键。

 
 


 
 

未来绩效的整个计划,始于领导团队关于客户未来想要什么的讨论。他们必须注意下列问题,无论这些问题是客户需求的简单增加还是需要真正的重大变革。

一位高管告诉我,在讨论新产品或服务时,管理层必须回答以下四个问题:

1.为什么我们相信客户会为这个新产品或服务付钱给我们?

2.我们相信我们能够成功交付这些新产品或服务吗?

3.我们能够管理与交付这些新产品或服务有关的风险吗?

4.一旦我们把这个新产品或服务移交给运营,我们有信心能够获得正确的投资回报(ROI)吗?

正如你能想到的,讨论漫长而艰难,因为所有问题的答案是基于各种各样的假设。如果其他的高管挑战这些假设,提出新产品或服务的人必须准备好反驳他们。很明显,没有万无一失。总体上,领导团队的确会对在哪里下注达成共识。他们的赌注通常涉及大量的金钱!

在此补充一个事实,即对于这些未来的举措,公司能够或愿意投入的资金非常有限。一旦共识达成,领导团队将决定哪个方案获得批准成为项目。

疯狂的现实是,一旦形成决议,大多数管理层成员不再考虑某个特定的项目,除了一个人——这个人被称作发起人,他对交付举措负责。

政治和看法

你要理解的另一个现实是你的发起人所处的政治舞台。一个人在组织结构图中的位置越高,下一次晋升的竞争就越大,因为可供获得的位置寥寥无几。不要忘记在这个层面,每个公司的议事间[3]都被A型人格[4]的人们占据——他们强势又独断。

沃伦·巴菲特(Warren Buffet)曾经观察到公司经营管理的两条规则:”第一条规则是,不要失败。第二条是,不要忘记第一条。”

环境真的会危害到你的发起人。他或她必须表现出对项目的全面掌控。在这个层面,看法是一个强大的力量。如果发起人被认为是软弱的或失控的,就要付出政治代价。如果项目看起来失去控制或走向失败,你必须意识到你的发起人将会开始与你和项目进行切割。他们不可能和同事承担政治上的代价。

一旦项目审批通过,在这一时间点,我们作为项目经理就走上了舞台。我们没有参与此前的所有讨论,但是在之后,我会告诉你如何获取审议期间的更多信息。

如果项目经理理解驱动项目的商业需求,项目就会成功。否则,就不会。在相当长的时间内,项目将会被品头论足,不只是它如何满足既定的目标,还有它是否达成了整个商业目标,以及项目被假定要获取的预期商业价值。项目经理必须和发起人密切合作,获取定期反馈,以确保项目——正如刚被确立时那样——还在取得商业目标。在项目进行过程中,有几项因素可能会改变,如:

■ 经营情况

■ 公司目标

■ 管理人员

■ 相对优先级

■ 突然出现需要介入处理的风险因素

通常你的发起人会比你更早看到这些变化。因此,当你和发起人谈论项目时要记住这一点。不要只是关注项目的战术表现,同时还要借助你的发起人把战略目的牢记于心。

所有项目经理都必须明白另一个事实,其贯穿在连续不断的运营绩效和未来绩效的拔河比赛中:日常经营将会总是获胜。有些因素将会影响你的项目表现,但是所有项目经理都必须评估这个事实将会如何影响他们的项目,必须在风险登记册中记录这些风险及其减轻策略。

另外还要注意

作为《职业脉搏深度报告2014》的一部分,项目管理协会(PMI)收集数据并发现了发起人和项目经理之间一些非常有趣的脱节。下面是与项目有关的关键领域的一些分析结果。

■ 激励项目团队

34%的项目经理说发起人经常试图激励团队

82%的发起人说他们经常激励团队

两者看法相差48%

■ 积极倾听

42%的项目经理说发起人经常积极倾听

88%的发起人说他们经常积极倾听

两者看法相差46%

■ 沟通

47%的项目经理认为发起人经常有效沟通

92%的发起人说他们经常有效沟通

两者看法相差45%

■ 管理执行中的变更

37%的项目经理观察到发起人经常有效管理变更

82%的发起人说他们经常有效管理变更

两者看法相差45%

很明显,对于项目发起人的作用,项目经理和他们的发起人看法非常不同。

本章的目的在于帮助你理解,为什么当你需要时,你从发起人那里获取支持是如此困难。后续章节将会探讨你如何才能改变这个局面,并为你的项目在恰当时候获得正确支持。

记忆要点

■ 理解高管们的实际状态

■ 承认保持他们对项目的注意力很难

■ 对商业结果保持关注


Spread the love
 收藏 (0) 打赏

您可以选择一种方式赞助本站

支付宝扫一扫赞助

微信钱包扫描赞助

未经允许不得转载:Living in the flow » 【向上管理】理解高管的实际状态

分享到: 更多 (0)
avatar

评论 抢沙发

  • QQ号
  • 昵称 (必填)
  • 邮箱 (必填)
  • 网址
切换注册

登录

忘记密码 ?

切换登录

注册

我们将发送一封验证邮件至你的邮箱, 请正确填写以完成账号注册和激活