真知即所以为行,不行不足谓之知。

【授权】第一部分-重启

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问题的关键:”领导者—追随者”模式

换句话说,在海军和大多数组织中,领导力就是控制和支配他人。它将世界分成对立的两类人:领导者和追随者。当下,我们所研究、学习和践行的大多数领导力思想都是遵循”领导者—追随者”这样一个大框架。由于这个模式与我们朝夕相处,所以它无处不在、无孔不入。在《伊利亚特》(The Iliad)、《贝奥武夫》(Beowulf)和其他西方史诗巨著中所体现的也是这种模式。

我们曾用”领导者—追随者”模式取得过如此骄人的成绩,而且它非常吸引人,要放弃它也非常艰难。但是,此模式是在人们主要从事体力活动的时代背景下形成的。因此,如果说哪种模式能够最大限度地攫取人们的体力劳动,非它莫属。

到了现代,我们最重要的工作是心灵认知,所以以体力劳动为目标的传统模式无法成为脑力劳动的最优选择也就不足为奇了。被看作是追随者的人们有着追随者般的期望和行为举止。作为追随者,他们拥有有限的决策权,几乎没有动力去最大限度地释放自己的才智、能量和热情。那些”唯命是从”的人通常是用半速移动,并未充分利用他们的想象力和首创精神。虽然这些问题对于驾驶三层划桨战船无伤大雅,但对于核潜艇的运行来说,这些问题足以毁掉一切。

这是“领导者—追随者”模式公认的一个局限性。

根据我们被教授的知识,”授权”可以解决这个问题。

许多授权计划存在的问题是它们所传达的信息和所采取的方法存在内部矛盾。虽然它们所传达的信息是”授权”,但所采取的措施是”由我来授予你权力”。从根本上看,这实际上是剥夺了员工的权力,淹没了信息中着重传达的内容。

除此之外,在”领导者—追随者”模式中,组织的表现与领导者的能力联系紧密。因此,建立以”人格品性”为导向的领导力自然成为趋势。只有短期成就获得关注和赞赏,追随者才会向领导者的”人格品性”靠拢。如果领导者总是试图”事事亲力亲为”并依靠自身”人格品性”,他们一旦缺席,将会给组织的表现带来巨大影响。从领导者的心理来看,他们会将此看作是一种自我成就,极具诱惑力;从追随者的心理来看,这是一种削弱集体智慧的做法。追随者学会了让领导者做所有决定,而不是充分参与到工作流程中去帮助提升组织的运转效率。

 
 

解决方案:”领导者—领导者”模式

从本质上看,”领导者—领导者”模式与”领导者—追随者”模式是迥然不同的。前者的核心思想是:我们每个人都能成为领导者。事实上,当所有人都成为领导者时,我们才能处于最佳状态。领导力并不是一种神秘莫测的才能,也不是某些人注定拥有而另一些人无从获得的才能。作为人类,我们都是天生的领导者。我们需要将自身的领导力运用到职场的方方面面。

“领导力—领导力”模式不仅能使组织效率和人员士气获得提升,而且能使组织更加强大。最重要的是,这些提升是持续性的,与领导者的”人性品格”并无直接关系。这种模式具有强大的适应能力,不完全依赖于领导者的一贯正确性。除此之外,越来越多的未来领导者将会从这个模式中自然而然地脱颖而出,它拥有一股无法阻挡的力量。

 
 

 
 

 
 

作为蓝队的工程部长官,我负责检查核反应堆和重要辅助设备,并监督60名负责核反应堆维修和操作的船员。每个船员都在工作质量和追赶工期的抉择中备感压力。工作是辛苦的,但我对事态发展并不满意。

我努力给一个极度注重细节的下属减压。他总是亲自审阅技术文件、指挥维修和其他事务。我决心改变这一现象,我赋予船员们更多的工作自主权和决策权,并给予他们更少的任务清单。通过这种方式,我希望将我在翻车鱼号上体验过的热情带到罗杰斯号上。不过这一次,事与愿违。

在我登上罗杰斯号之前,我有幸在另一艘核潜艇上待了几天。当时,那艘潜艇在执行作战巡查工作,工作人员有不同的任务,内部协作至关重要。我跟随着潜艇指挥官,观察他的一举一动。他无处不在:飞奔至轮机舱,然后回到控制室;飞奔至声呐室,然后从那里又跑到鱼雷舱。不到24小时,我已精疲力竭。在我观摩的这3天中,我不确定他是否睡过觉。

那艘潜艇出色地完成了巡查任务,巡查团队特别表彰了这位指挥官的参与和支持。而我却有一丝焦虑,因为我知道这并不是我理想中的潜艇运行方式。即使是理想中的方式,我也知道我的体力绝不允许我像他那样工作。

虽然海军推崇这种”自上而下”的领导方式,但我倾向于翻车鱼式的激励计划:给部门更多的控制权而不是下达命令。例如,我给部门长官和军士长进行宽泛的指导并让他们准备供我参考的任务清单,而不是我自己给他们罗列一个详细具体的任务清单。我会询问他们应该如何解决一个难题,而不是告诉所有人他们应该做什么。我让各部门军士长直接沟通,而不是指望我扮演协调各部门维修事宜的中心枢纽。

事情并不顺利。在维修期间,我们犯了一些错误,不得不返工,导致赶不上原先计划的进度。还有一些工作没有按时开始,因为中层管理部门没有汇集展开工作的所有零部件和许可权限,或者没有安装好工作所需的推进装置。我无意中听到船员们的聊天内容,他们盼望前任工程部长官回来,因为他能直接告诉他们要干什么。传统的领导方式的确能提速不少。我也经常发现自己为了完成某项任务而直接发号施令。虽然我对这样的自己并不满意,但是似乎没人在意这些。我好像是唯一一个想要获得更民主、更多授权工作环境的人。我不确定自己是否走在了正确的轨道上。

虽然摇摇欲坠,但是随着维修工作接近尾声,我所做的尝试似乎见效了。乐观的心态正在萌芽,同时我们按时完成了维修任务。

转瞬间,我意识到我们错了。

在这之后,事情变得更加糟糕。虽然我想让我的团队掌控更多的权力,但是我之前对此深信不疑的想法已消失殆尽。虽然我给予团队决策权,但是他们总是做出糟糕的决定。如果我被责骂,我希望是因为我的过失。组织模式又回到了长期以来备受推崇的领导模式,我认真听取了每一件事情的概述并审议通过了所有决定。我建立了报告系统,报告便没日没夜地向我扑来。我从未睡过一个安稳觉,因为情报员为了让我做决定,总是叫醒我。我精疲力竭,苦不堪言。虽然部门的其他成员也不开心,但是他们都坚守在各自的岗位上。虽然我想规避更多的重大问题,但是所有事情都取决于我的最终决定。我多次发现问题,但我并不为自己发现了问题而感到自豪,因为我责无旁贷,让我备感忧虑的是:当我累了、困了或错了的时候,将会发生什么?

我评估自己晋升为副指挥官的概率很低,罗杰斯号上的其他部门长官也无人被提拔为副指挥官,副指挥官也没有晋升为指挥官,指挥官也没有升职。罗杰斯号是我们职业生涯的一座坟墓。我计划去做些别的工作。我没有继续从事潜艇相关的工作,而是去到了现场视察署(On-Site Inspection Agency)。在那里,我的工作是检查关于《削减战略武器条约》[2](START)和《美苏关于限制反弹道导弹系统条约》[3](INF)的条约执行情况。

从伏尔加格勒(Volgograd)的一次检查工作中归来,我收到了一封邮件。我从工程部长官晋升为副指挥官,我将再次回到海洋,回到潜艇。我本应欣喜若狂,因为副指挥官距离指挥官只有一步之遥。然而,这使我产生了莫名其妙的矛盾心理。我需要努力克服理想的领导者与现实状况之间的心理落差所产生的压力。

 
 

关于”授权”的思考

在被调往现场视察署的时候,我不得不回顾在罗杰斯号上发生的一切。我开始尽量多地搜集和阅读关于领导力、管理、心理学、沟通、动机和人类行为的资料。我常常思考:激励我的原动力是什么?我希望被如何看待?

在翻车鱼号上,我感受到了自己所领导的潜艇值日团队所迸发出来的能量、热情和创造力。在罗杰斯号上的3年,我经历了痛苦、挫折和迷茫。无论是接受还是下达命令,我都激励自己要尽量避免那些糟糕经历再次上演。

在研究接近尾声的时候,有3个矛盾点一直困扰着我。

第一,虽然我喜欢”授权”这个概念,但是我不理解为什么需要”授权”。对我来说,人类生来就处于行动与授权的自然状态下。毕竟,天生消极的族群是不可能接管这个星球的。授权程序似乎是对一个事实的回应:我们主动剥夺了人们的权力。除此之外,通过一个授权程序,我给我的下属授权,我的上级给我授权,这从本质上看是矛盾的。我感觉权力的来源是内心深处,授予权力的尝试有一种操纵某人的感觉。

第二,长期被教授的管理方式与我理想中的管理方式之间存在差别。我感觉,当上级确立目标而给予我广阔自主权去考虑具体做法时,我的表现是最好的。而对于具体做法已敲定的任务,我无法很好地应对。实际上,后者让我感到愤怒,并且导致我关闭大脑。从智力上看,这是浪费与缺乏成就感的做法。

第三,将领导者的技术才能与组织表现挂钩的做法令我感到困扰。拥有一位”优秀”指挥官的潜艇表现优异,比如我之前观摩过的那艘潜艇;缺乏一位”优秀”指挥官的潜艇表现不佳。除此之外,当新任指挥官接管潜艇时,一艘之前表现优异的潜艇会在一夜之间变为表现糟糕的潜艇。还有一个更深的误解:每一次发生不幸事故的时候,人们都会摇头叹息,”居然发生在表现如此优异的潜艇上”。感觉好像指挥官犯了一个错误,队员们会像旅鼠[4]一样紧紧跟随。我的结论是,不能仅仅关注领导者的才能,还应该关注组织的综合能力。

从本质上看,我在威尔·罗杰斯号上的尝试只不过是在”领导者—追随者”的架构下试图运行一种授权程序。凭借指挥官的行为和期望来加强和巩固的领导架构是”让你做什么就做什么”模式的具体表现之一。因此,我的努力相当于”让你做什么就做什么,但是……”这样的升级版本。这是徒劳无益的。

我现在所进行的尝试是将翻车鱼号上的做事方式进一步向外延伸。在那艘潜艇上,虽然我被授予了权力,但是这种领导力的观念到我这儿就结束了。值日团队的其他人是传统模式的追随者。在那6个小时里我感觉到了授权所带来的释放与自由,我没有感觉到自己是一个追随者。这正是我想传达给威尔·罗杰斯号工程部的领导和船员们的信息。

阻止我们获取真知的其中一个因素是,我们总认为自己已经了解了一些事情。我在威尔·罗杰斯号上的经历使我确信我们的方式出现了巨大漏洞。仅仅劝诫人们要有前瞻性、取得所有权、全心投入,以及关于”授权”的其他方方面面,都是不深刻和不周详的。在威尔·罗杰斯号上服役后,我才开始吸收关于领导力的新想法。我开始严肃地质疑现实中的海军指挥官是否应该像电影《怒海争锋》所塑造的形象一样。我开始怀疑自己被教授的关于领导力的所有知识是否都是对的。

 
 

供你思考的问题

★为什么我们需要授权?

★你是否需要别人授予你权力?

★在你的组织里,一个人或一小撮人的决策力是否可靠?

★你的事业或组织采用的是何种领导模式?

★当你在回想描绘领导力的电影画面的时候,谁或哪一个镜头最先映入你的脑海?

★这些片段里嵌入了什么假定或设想?

★这些片段是如何影响你对于领导者的看法的?

★就成长为一个领导者而言,这些片段给你带来了多少阻力?

 
 

02 优化组织的长远未来

你和你的员工在优化组织结构的时候,眼光是放在本任期内还是更长远的未来?为了促成长远的成功,我不得不忽略聚焦短期的奖赏体系。

奥林匹亚号(USS Olympia,SSN–717)[5]正驶离珍珠港主航道,而我却不在船上。这一切让我始料未及。

 
 

为了指挥这艘潜艇,我已接受了一年的训练,而在不到4周之前,我的调令发生了变更。指挥奥林匹亚号是一项梦幻般的任务。奥林匹亚号是一艘前线攻击型核动力潜艇——恰好是我梦寐以求的。如果说威尔·罗杰斯号的任务是隐蔽在汪洋大海中,那么攻击型潜艇就是猎手,以向敌人开战作为主要任务。我学习了这艘潜艇的设备配置、管路图、反应堆设备、计划表、武器装备,以及以往3年潜艇所发布的所有故障报告;我了解了每个军官的职务和档案;我查阅了每一份检查报告:战术检查、反应堆检查、安全检查和后勤保障检查。这一年当中,我心无杂念地为奥林匹亚号上的船员和未来3年的领导责任而考虑。就海军的核能领域而言,我对这艘潜艇技术层面的了解已达到了精通的地步。我非常喜欢刚刚结束的预备指挥官培训。在这一年中,作为一名学员,我只对自己负责!除了对奥林匹亚号的详细情况的掌握,我们也学习战术、战法和领导力。在罗德岛(Rhode Island)州的纽波特(New port),我参加了为期一周的领导力培训。在此期间,我的妻子简(Jane)来看望了我。整个培训计划以紧张的实战训练作为结尾——两周的潜艇驾驶和鱼雷发射。

指导此培训班的长官是从久经考验的上校中选出来的。我们这一组的指导长官是马克·肯尼上校[6],他曾指挥过洛杉矶级核潜艇伯明翰号(SSN–698)。马克激励我们不断地学习和内省。每天,我们要了解潜艇,也要了解自己。

在一次鱼雷研讨会上,我提出了一项精心设计的策略,这项策略可以驱赶敌方潜艇并使其变成容易被击中的目标。我和其他学员来到控制室预演我的策略。情况和我所预料的完全一致,我们给予”安静”且固执的敌人以迎头痛击。在此期间,我不得不临时接手其中一名学员的职责,因为他对我的计划感到困惑不已。

虽然我认为自己聪明绝顶,但是肯尼上校把我拉到一边并提出了批评。如果团队无法执行一个计划,那么无论该计划多么巧妙,都是毫无意义的。这个教训使我受益良多。

奥林匹亚号是一艘表现优异的潜艇。它有着良好的继续服役人数[7],各项检查指标都在平均水平之上。就潜艇操作方面而言,奥林匹亚号以出色地完成既定任务而闻名。

我反复考虑了自己要在奥林匹亚号上采用什么样的领导方式。我热衷于登上这艘潜艇并完成交接程序。在我接管奥林匹亚号之前的这个月,潜艇将接受为期两天的核反应堆性能检查,还会在港内接受维修。于是,我计划和检查团队一起乘船去珍珠港的入口看看奥林匹亚号。

这不仅是我正式任命之前观摩潜艇和艇内船员的唯一机会,而且我也可以从观看潜艇接受检查的过程中学到很多。由于目前还不是潜艇的一分子,所以我还没有产生任何的感情羁绊。但是在我接手潜艇之后,我将致力于实行矫正措施并为此负责。

当奥林匹亚号出现在航道并慢慢接近掉头区时,我们船上的无线电发出噼啪声。船长向奥林匹亚号通报移至艇上的人员名单。潜艇传来消息:只允许检查团队登艇。我可能是对今天的计划产生”误会”了吧!潜艇掉头后我们的小船靠了过去,检查团队登上了潜艇。虽然我看见了舰桥上的指挥官,但是我们始终没有进行眼神交流。随后,奥林匹亚号重新驶向远方的海面。小船将我送回港内。

对于指挥官阻止我登艇的举动,我感到郁闷。他剥夺了我观摩潜艇运行和检查工作的宝贵机会。还有不到一个月的时间,我将全权负责这艘潜艇,而现在我却连观摩的机会都没有。

但是,从另一个层面看,谁又能指责他呢?我会占据本就狭小的潜艇空间并影响船员的正常工作。尽管海上的这两天对于奥林匹亚号在他离职后继续保持高水准至关重要,但是他对于促成这一目标显然毫无兴趣,但我可以责备他吗?在海军系统中,指挥官的表现取决于其上任之日到离职之日的表现,而不是离职之后。离职之后就变成别人的问题了。

我思考过这个问题。在所有潜艇和舰船上,在所有中队和营队里,成百上千的领导者会为了优化命令的执行而做出成千上万个决定。他们优化行为的动机聚焦于他们的任期且仅局限于他们的任期。他们做长远打算的动机应该基于明确的担当与职责,而不应该基于某个系统的鼓励机制。我们没有将一个长官的领导效能与他的团队在其离职后的表现联系起来;我们没有将一个长官的领导效能与他的团队成员在两年、三年或四年后的晋升频率联系起来;我们甚至都没有具体掌握这些信息。当下的表现就是一切。

 
 

离职后被怀念的领导者

3天之后,当奥林匹亚号停在码头时,我登上了潜艇。不出所料,检查工作进行得非常顺利。

我在奥林匹亚号上的活动非常简单明了:回顾航行记录、检查原料、采访长官和船员。当我漫步在潜艇上的时候,我发现船员们似乎很机警和自信。事实上,他们是过于自信。因为我掌握了关于潜艇、潜艇系统和故障报告的详细情况,所以我足以准确找到我想要探寻的技术问题。我提了很多问题,大部分是关于为什么我们要用某些方式来处理某些问题的。船员们的回答简明扼要且确信无疑。我立刻意识到这里缺乏改变的原动力。长期以来,奥林匹亚号是在”自上而下”的传统体系下运行的。每一个人都喜欢这种方式。

我曾思考过当我接手这艘潜艇的时候我要如何领导它。我搁置了彻底转变管理方式的想法,因为内部阻力太大。在传统体系里,表现优异的船员无法看到改革的必要性。在传统的等级结构里,我应该寄希望于渐进式改革。

“自上而下”或”领导者—追随者”模式所取得的成功如此吸引人,因为只要你专注于评估短期表现,它确实是有效的。该模式奖励那些不可或缺的长官,奖励那些离职后被怀念的长官。而在一名长官离职后,当其团队的表现下滑时,人们认为这更能证明离职的长官是一名优秀的领导者,却不曾有人认为这是他在任期内没有好好磨炼部下所导致的恶果。

另一个导致此领导模式如此吸引人的因素是”诱导式麻木”。它免除了下属努力思考、做决定、要有责任与担当的必要性——你只是一个齿轮,你只是他人决策的执行者罢了。“嘿!我只做我被要求做的事情。”这是我们经常听到的。

“自上而下”模式对于人们来说是有代价的,而且这代价是随着时间的流逝慢慢显现出来的。以对待”追随者”的态度来对待人们,会使人们以同样的方式对待别人,尤其是当他们有机会成为领导者的时候。这种待人的态度使得大量人力资源未被利用。而三至十年后,当代价变得明显的时候,人们已经去到新的工作岗位了。

奥林匹亚号停在码头进行维修期间,我正浏览着潜艇记录、检查情况和采访内容。我已然是这艘潜艇的技术专家了。我了解奥林匹亚号的一切,也深知我将要施行的领导策略与在威尔·罗杰斯号上的如出一辙。之后,我开始对这些信息有些厌倦并决定与我的妻子一起度过一个为期一周的假期。有一艘历史悠久的游轮叫”独立号”(SS Independence),它负责夏威夷群岛的巡游工作。我们打算在游轮上度过假期。头四天是非常惬意的,我们欣赏了群岛的美丽景色。

第五天的清晨,来自基拉韦厄火山[8]的岩浆充满海域。当游轮穿过时,我接到了一个电话。那个时代,接到来自海岸上的电话是不多见的,所以我猜测应该是内部电话。电话那头传来沙哑的声音,对方通知之前的调令取消,我将在新年过后接管圣塔菲号。

我感到惊恐,因为我所创立的领导方式和我所具备的技术才能将被运用到一艘”错误”的潜艇上。

 
 

供你思考的问题

★在你的组织内,管理者会因为离职后所发生的事情而被奖励吗?

★管理者是否会因为他们的同事或下属的成功而被奖励?

★管理者是否希望在他们离职后被怀念?

★当一个组织在长官离职后突然变得糟糕,这反映了关于离职长官的哪些信息?组织是如何看待这样的情况的?

★领导者对于时间范围(短期效益还是长期效应)的看法将如何影响他们的决策?

★我们能做什么来鼓励人们做长远考虑?

 
 

03 临危受命的领导者:180天扭转局面

你的担当意识有多强?我发现改革计划中最困难的一环就是自己的勇气和毅力。

1998年12月:珍珠港,夏威夷

从游轮上回来后,我做的第一件事情是拜访新上司——预备指挥官培训班的指导老师马克·肯尼。他的据理力争使我获得了这份工作,使我获得了拯救圣塔菲号于危难的机会。他”言必行,行必果”的风格使他的推荐极具公信力。这也是我获得这份工作的原因。

马克事后告诉我,他之所以为我据理力争,其中一个原因是我在整个预备指挥官培训班期间所表现出来的极大的学习热情。他明白浓厚的好奇心对于成功扭转圣塔菲号及其船员的面貌至关重要。就当时的情况而言,我对这个事实的认识不够深刻。而在日后的工作中,我非常感谢马克告诉了我这个事实。

当我获悉将指挥圣塔菲号的时候,我感到震惊。除了知道圣塔菲号正停泊在珍珠港并将于6个月后被正式调用,我对其一无所知。与奥林匹亚号不同,在培训期间,学员们都将圣塔菲号作为反面例子进行调侃。前些年,一张关于圣塔菲号船员玩忽职守的图片在网上传开。当时拥有上校军衔的指挥官受到了口头警告处分,并且全军要以此作为教训,引以为戒。圣塔菲号经常不能按时出海,并且有着美国潜艇史上最糟糕的继续服役人数。例如,1998年,只有3名船员同意延长服役期限。

马克阐述了对于我的工作期望:”在未来6个月内,你必须让圣塔菲号和船员们做好被调用的准备。6个月后,圣塔菲号将与星座号航母战斗群(Constellation Battle Group)一起执行任务。从军事行动的角度看,虽然这是一次梦幻般的调用,但是要求也是极度苛刻的。为了展示我们的作战能力,我们将在阿拉伯海湾的浅滩上进行一次鱼雷实弹演习。”

马克接下来谈论了圣塔菲号令人担忧的前景:”在你面前,我无须对这份工作的难度遮遮掩掩。这艘潜艇的表现非常糟糕。在我看来,主要原因是出现了领导力’真空’。这是一个极度特殊的情况。在我的海军生涯中,这也是极其罕见的情况。”

“事情是这样的。如果你需要调换一些船员,请让我知道,但是我对于大规模的人员调换的做法持保留态度。我不认为这会帮助到整个团队。我认为你应该更好地聚焦在你现在所拥有的资源上。由于距离正式调用只有6个月,你没有足够的时间去找继任者。”

我也正考虑这个问题。直到最后从圣塔菲号卸任,我也没有开除过任何一名船员。

这非常重要,因为这将给每一名船员传达一个信息:不是他们搞砸了,而是领导力出了问题。摆在我面前的挑战是通过改变船员们的沟通与处事方式,用同样的人和后勤团队大幅度地提升圣塔菲号的战斗效能。

作为潜艇的总指挥官,副指挥官(Executive Officer,XO)将会辅助总指挥官开展工作作为潜艇的二号人物,副指挥官可以在总指挥官因各种原因无法指挥潜艇时接手指挥权。潜艇拥有4个部门:武器装备部、工程部、航行部和后勤保障部。除了后勤保障部的长官,其他3个部门的长官都将接受核反应堆的相关培训,并且日后都有机会成为潜艇指挥官。马克向我解释说,一般情况下,副指挥官将顺理成章地接替即将卸任的总指挥官,而部门长官通常由于经验不足,不予考虑。

马克继续说道:”为了让圣塔菲号做好调用准备,我和我的整个中队将会是你坚实的后盾。虽然我们不会直接告诉你需要怎么做,但是我们将全力支持你所需要的一切。”

我们也谈论了下级军官。作为一个组织,下级军官缺乏训练、缺乏海军经验。由于这是他们服役的初期,这些人可能是最容易被忽略的群体。除了书本上的知识,他们所形成的关于潜艇和如何担任一名军官的认知完全来自圣塔菲号。这些人一半来自各海军院校,另一半来自海军后备军官训练队(NROTC)。

我们谈论了圣塔菲号的军士长虽然这12名军官都是潜艇的高级军官,但是他们毫无自主意识和决策意识。他们都是中层管理者。在美国的舰艇学校里,老师告诉学生,长官们会确保行动的正确性,而中层军官则要确保正确的行动被正确地执行。他们的专业技术水平和领导力是至关重要的,而我对他们能力的善加利用也非常关键。

就像国家建造弹道导弹核潜艇(SSBN)是为了海上巡逻一样,而建造核动力攻击型潜艇(SSN)是为了被调用、被部署。调用指的是离开母港执行为期6个月的军事行动。

在这6个月里,我们大多数时间会保持下潜状态,在存在潜在敌人的海域执行任务。虽然我们也会浮出水面并到港口进行再补给和小型维修,但是总的来说,我们需要独立行驶30000英里[9](此处按照原文翻译,故未用”海里”)。在争议海域,潜艇是最有用的”先头部队”。潜艇从来都不是在航空母舰战斗群或盟军的保护下待在后方的。“调用”的特殊定位要求潜艇和船员在维修、训练、人员配置和后勤保障方面做到尽善尽美。

马克准将表示,上级部门将不会有、也不会花费任何时间中途变更第七中队的总负责人。海军和国家需要圣塔菲号达到最佳状态。马克将对潜艇是否完全做好调用准备进行最终评估。他最后激励我:”我对你的能力充满信心。给你一个忠告:你可能需要一只性能良好的手电筒。”

我们握手告别。我走向潜艇。我和团队将如何完成这项任务?我不确定这是否是一个可以完成的任务。我感到压力巨大,不知道切入点在何处。调用的准备工作已经让我想退缩了,更不用说士气低落的船员们。我是否还有胆量实行一套全新的领导模式呢?

经过仔细思考,肯尼准将已经向我展现了高超的领导艺术。虽然他给了我一个具体目标——用尽一切方式让圣塔菲号做好调用准备,但是他没有告诉我应该怎样完成这个目标。他告诉我的另外一件事情是,潜艇上的人员和资源不仅和以前一样,而且和其他潜艇也一样。因此,我们唯一能改变的是处事与共事方式。这是我关注的焦点。

然后,我开始重新思考自己所处的境地。因为马克不会时刻监视着我的一举一动,所以这或许是尝试不同事物的一个好机会。这或许是一个将船员们从”自上而下”和”让你做什么就做什么”的领导模式中解放出来的好机会。这或许也是一生只有一次的宝贵机会。当然,我将一个人承担所有责任。如果圣塔菲号没有做好准备,这将是我的工作失误。

我决心放手一搏。我离开了马克的办公室,朝圣塔菲号停泊的码头进发。

 
 

供你思考的问题

★你愿意冒什么样的风险(有的时候,做到更好需要你的在乎与不在乎。你非常在乎你的团队和任务,而不在乎所冒的风险可能会使你的职业生涯遭受负面影响)?

既要放权,又要保留所有领导责任,领导者需要在心理上和心态上克服哪些障碍?

你在放弃全方位监管、”自上而下”的领导模式或个人崇拜的过程中,让你感到最困难的是什么?

如何让团队在使用相同资源的情况下以不一样的方式沟通?

作为一名下属,你如何让你的上级允许你尝试用全新的方式去完成任务?

在给雇员分配具体目标的同时,你是否会让雇员自由选择达到目标的方式?

 
 

04 做一名优秀的餐桌谈论者

你真有好奇心吗?在之前的服役生涯中,我所表现出来的好奇心只不过是质疑,绝非真正的好奇心。

1998年12月15日:圣塔菲号,珍珠港,夏威夷(距离正式任命还有25天)

我带着好奇与焦虑的复杂心情来到圣塔菲号上。

在美国海军文化中,为了区分不同的潜艇等级,我们习惯用该等级中的第一艘潜艇的船体代号来命名。因此,所有洛杉矶级潜艇的等级代号都是688。每个潜艇等级又被分为两个小队:第一小队和第二小队。作为第十三艘洛杉矶级潜艇,奥林匹亚号属于第一小队,圣塔菲号属于第二小队。第一、二小队的不同不仅体现在船体的外观构造上,也体现在内部配置上。在洛杉矶级潜艇中,第一小队的潜艇配备艏舵[10]、4根鱼雷发射管和一整个潜艇服役期只需要再补给一次的反应堆。第二小队的潜艇配备首水平舵[11]、12根垂直发射的战斧对地攻击导弹发射管、4根鱼雷发射管和一个可以支撑潜艇整个服役生涯的改良版反应堆。

我从狭窄的舱口下到潜艇里。当我穿过住舱甲板时,我听见上方值日人员传出官方通报:”美利坚海军指挥官驾到!”我在狭窄的通道中穿行,热情地与每一位船员打招呼。潜艇上的通道大约有2英尺宽,想顺利穿行是很难的。大部分的船员都嘟囔着嘴,盯着自己的鞋。他们好像非常尴尬。他们避开眼神交流与言语交谈,像霜打的茄子一样。他们反复被告知这艘潜艇是最糟糕的并逐渐对此深信不疑。这里与海对面的奥林匹亚号宛如两个世界。

在指挥舱,我与即将离任的指挥官见面。虽然几周后我将全面接管圣塔菲号,但是他现在依旧是该艇的指挥官。令人尴尬的是,他的离职实际上比预计要早一年,这一次的人事调令也让很多圣塔菲号的船员感到惊讶。我当时还没有正式的办公地点,只在副指挥官舱内的第二张桌子上有一个临时的作战指挥点。由于没有办公地点,我走进了控制室。虽然仪器被关闭了,但是从控制板、仪表和刻度盘的数据来看,与我之前掌握的情况有所不同。我开始在潜艇上闲逛。

闲逛期间,我不仅询问了船员们关于技术设备的问题,还了解了他们每个人的具体职责。在我和船员们谈论关于技术设备的相关问题后,我首次感到好奇。起初,船员们对于我问这些问题表示怀疑,这是因为我通常是在”质疑”,而绝非真的好奇。一直以来,我向船员们提问都是在确保他们熟悉技术设备,而现在是要确保我自己熟悉这些技术设备。

对这艘潜艇技术细节的陌生给我带来了有意思的副作用:由于我不能够直接参与潜艇装置的具体讨论,所以我将聚焦点延伸至船员,以及我与他们的交流方式上,我比平时更加依靠他们。我暗下决心,虽然我依旧会进行潜艇的实地检查和航行记录审核,但是我将通过这些工作来了解船员们。虽然在奥林匹亚号上,我一个人亲自审核记录,但是我决定在圣塔菲号上与部门长官、军士长或船员共同完成我的一切工作。

我开始与潜艇上的部门长官与军士长进行交流。在听过他们关于船员情况的汇报后,我问了他们如下问题:

 
 

• 潜艇上的哪些方面是你不希望我改变的?

• 潜艇上的哪些方面是你希望我改变的?

• 在圣塔菲号上,你认为哪些好的建议应该被采纳?哪些好的体系应该被建立?

• 如果你是我,你会先做哪件事?

• 为什么圣塔菲号不可以做得更好?

• 在圣塔菲号服役期间,你的个人目标是什么?

• 你在工作中有什么困难?

• 为了让圣塔菲号被按时调用,我们面临的最大挑战是什么?

• 关于圣塔菲号目前的运行体系,你认为其最大的缺陷是什么?

• 我能为你做些什么?

 
 

随后,我思考了听到的回复。很多回复都指向圣塔菲号的运行机制问题

 
 

• “管理机制消失在黑洞里。”

• “值日军官耽搁了潜艇维修进程。”

• “下级军官是潜艇糟糕表现的根本原因。”

• “起初,我获得了在某个潜艇值班室工作的资格。随后,我被不间断地调往不同的潜艇。现在,我带着一份空空如也的资格认证表重新开始。”

• “我等了四周才获得资格认证的考试机会。”

• “军嫂俱乐部没有得到任何支持。”

• “我们所获得的无线电安装与升级服务使潜艇综合能力每况愈下。”

• “当我来到这里时,组织许诺了我特定职务。承诺终究没有兑现。”

• “我保持低调,尽量不惹是非。当事情变得越来越糟糕的时候,我暗自希望其他人也把事情弄砸。”

我与负责导弹发射控制的大卫·斯蒂尔(David Steele)军士长进行了一次极具代表性的谈话。”我曾申请去别的地方工作。”他承认道。斯蒂尔军士长已经在圣塔菲号服役两年,而他的经历并不愉快。他不是指挥官所喜欢的下属之一,职位上也不见起色。作为一名高中就辍学的学生,他18岁那年由于在能力测试中表现优异,他有机会去潜艇工作。招募人员劝他带上普通教育水平证书[12]应征入伍。如今,斯蒂尔负责发射控制系统的运行。圣塔菲号的每一颗发射出去的导弹和鱼雷都是由此系统发出指令的。

“我的个人评估报告仍然没有获得指挥官的签署。”他告诉我。我努力压制自己对这个不周到行为所造成的后果给予评论的冲动。现在已经是12月,而9月15日是提交个人评估报告的截止日期。当军官晋升审选委员会召开讨论会的时候,由于文件不完整,他升职的可能性等于零。如果对于军士长的评估报告签署工作都如此拖沓,普通船员又如何呢?我对此深表怀疑。

“我非常不喜欢指挥官处理指令的方式。”斯蒂尔抱怨道。

虽然他实话实说的风格可能会激怒某些人,但是我对此表示感谢。他对于圣塔菲号的战斗效能至关重要,尤其是他对导弹垂直发射系统(VLS)的认识。

“长官,虽然我不能保证超额完成任务,但是我可以保证圣塔菲号的战斗效能一定与您所给予的支持成正比。”

还有一次,一名负责核反应堆的军士长告诉我:”自从我来到圣塔菲号上,没有任何人审查过我的设备状况日志(ESL)。”设备状况日志是一个大型数据库,记录着潜艇上每个部门设备的机器故障问题。它是维修和行动计划的依据。

由于我不是这艘潜艇的技术专家,所以我感到非常不安。通过关注船员们的工作状态,他们将向我提供有关潜艇运行的各方面的具体信息。这些与我之前接受的培训内容完全自相矛盾。但是,特殊情况的应对需要全新的管理模式,随波逐流却想获得与众不同的结果是行不通的。

我的主张并不是忽视对潜艇设备的具体了解。然而,对我来说,为了做到真正的好奇,采取一种全新的方式去依靠船员是必要的一步。随着时间的流逝,虽然我会逐渐成为圣塔菲号各方面的技术专家,但是良性的模式已然形成,我将继续与船员们保持良好的关系。在组织里,如果你想和大家聊天,我建议你保持最大限度的好奇心。作为一名优秀的餐桌谈话者,你应该由一个问题自然而然地过渡到另一个问题。只有在建立了彼此的信任之后,才是我们开始提问甚至质疑的合适时机。

 
 

供你思考的问题

★你提问是为了使自己了解问题还是让他们了解问题?

★你是否应该成为组织中最聪明的人?

★技术才能对于领导力的构成有多大影响?

★技术才能指的是个人才能还是组织综合才能?

★在组织里,你如何知道甲板上发生的事?

 
 

05 自我驱动

当你在组织中走动时,你还记得上一次听见关于”自上而下”的管理方式的好、坏是什么时候吗?我管理圣塔菲号所迈出的第一步就是巡视与倾听。

1998年12月16日:圣塔菲号,珍珠港,夏威夷(距离正式任命还有24天)

按照常规程序,接下来的两周,我将审核圣塔菲号上的一切,包括日常训练记录、培训记录、行政记录、获奖记录、提升记录、反应堆的运行与维修记录、武器装备系统、鱼雷与导弹、计划表、训练安排、保密资料等。我决定打破常规,暂时忽略这些。我花时间在潜艇上巡视并与船员们交谈。我还举办了一系列徒步巡查活动——和军士长或部门长官边走边了解他们的工作地点。为了做好这些巡查活动,我让他们给我找了一只手电筒。虽然这并不是一次真正意义上的检查,但是使用出故障的、没电的、光亮不够的手电筒是令人遗憾的——你看不见任何东西。我突然明白了肯尼准将之前给我的忠告。我给自己找了一只足以容纳4节一号电池的超大号镁光手电筒。它发出的光像太阳一样亮。我去哪里都带着这只手电筒。不久之后,其他船员也开始佩戴这种功能良好的手电筒。

在军官室,我出席了一个部门长官例会,主要审核潜艇维修事宜。军官室也可以作为培训室、军事行动研讨室、会议室和电影放映室,如果有需要,甚至可以是手术室。里面有一张十座的大桌子,可供军官们吃饭。

我环顾4个部门的领导。他们是与我并肩作战的关键人物,他们是肩负潜艇上135名船员命运的人,他们可能也是与我共赴黄泉的人。我为这些家伙感到遗憾:多名出席者迟到,而指挥官要等所有与会者到齐后才会出现在会场。会议开始的时间也因此被推迟。虽然这看上去是一件小事,但是在核潜艇上,像不守时这种细节足以反映更加严重的问题。在这次会议上,每个人都在等待别人的到来。

会议开始了。武器装备部的长官大卫·亚当斯上尉简述了位于潜艇首水平舵的垂直发射系统出现的问题。会议还讨论了O形圈、密封装置和复检情况。我本应该对这些技术问题多加关注,但因为这种导弹系统没有被运用在奥林匹亚号上,所以在培训期间,我没有对此多加关注。会议期间,我一直在观察与会者。虽然大卫上尉很勤勉,也很直率,但是他回答提问时显得沮丧且有所保留。其他的部门长官和军士长则露出厌倦的神态。

会后,我跟随大卫前往他的办公室。

“上尉,你看上去有些沮丧。”

“指挥官阁下,关于本部门的未来发展,我有自己的规划。”他说。当我倾听其规划时,我越来越兴奋并深受感染。很不幸的是,他的想法总是被忽略。当他谈论到部门优化的时候,我问他想如何具体实行这些想法。每一次我所听到的答案都如出一辙:上级没有对这些想法给予充分的支持,所以无法实行。那些为大卫上尉工作的军士长们也不愿意提出他们的想法。明年1月,圣塔菲号将迎来战斧式对地导弹打击的正式测验。为此,虽然大卫多次与其他长官就相关练习事宜进行磋商,但是练习要不就是没有被提上议程,要不就是被取消。

从本质上讲,虽然大卫没有使用关于领导模式的学术词汇,但是他所提到的是”领导者—追随者”模式的固有问题。由于他的洞察力和热情,他将成为圣塔菲号上的”利器”之一。他将信奉并推行”领导者—领导者”模式。

我发现大卫是一名聪明、积极进取且富有天赋的长官。作为一名军队招募人员的后代,大卫深受其严厉父亲的影响,他身上有一股旁人难以比拟的内驱力。他也学会了感恩下属并要求他们表现优异。我因此对改革计划稍微产生了一些乐观心态。如果我要使计划顺利实施,我必须依赖大卫和其他部门长官的技术专长。

大卫并不是唯一感到沮丧的人。航行部的比尔·格林(Bill Greene)少校请求调离圣塔菲号。有两名下级军官也提交了辞呈。

当圣塔菲号每况愈下时,船员们会采取”保持低调”的处世态度。他们做任何事情的动机都是避免犯错。他们只关注达到最低标准而忽略其他更高的目标。

有一次徒步巡查,我注意到一位非常绝望的普通船员。他告诉我,由于未收到外出请假的批示,他不确定自己是否能赶在圣诞节期间回到本土与家人团聚。他说他几个星期之前就提交了外出请假申请。现在离假期越来越近,而他却无法购买机票,因为他不确定外出请假申请是否会被批准。现在即便有机票,价格也太贵了。

根据《标准潜艇组织与管理守则》(Standard Submarine Organization and Regulations Manual,SSROM)的规定,副指挥官负责签署所有被征募船员的外出请假申请,而指挥官负责签署所有长官的外出请假申请。由于我们强调行政管理系统中的等级制度,这就意味着一份下级军官的外出请假申请必须经过直接领导他的海军上士、所在小组的军士长、所在部门军士长、潜艇警卫长、所在小组长官、所在部门长官,最后到副指挥官手上。整整7个人!值得一提的是,因为外出请假申请表上只有5条签名线,所以我们需要用尺子把每一条线切成两条,方便所有长官签字。

我们对待这位船员的态度是错误的。

我急忙去追查这位船员的外出请假申请的签署情况。我发现,虽然签署工作已经全部结束,但表格却被放在某人的收件箱里未能发出。所以,这是体制本身的问题,而绝非工作人员不作为的问题。

当我逐渐熟悉船员后,我开始花时间观察潜艇的一些日常工作流程。一天早上,工程部部长里克·潘里里欧(Rick Panlilio)少校拿着信息留言板走进办公室。在那个时候,每天有30 ~ 40份海军情报送达潜艇。我们将它打印出来,放在信息留言板上并加盖流程图章。阅览过情报的相关人员将在图章上签上自己的姓名首字母。有些情报是常规和行政性的,比如文书要求或守则条令的更改;有些情报是关于具体事务的,比如维修流程的改变或关于某一厂家生产的阀门相关数据的调阅请求;有一些情报是关于潜艇运行方面的,比如潜艇计划表的说明、将要航行的水域情况说明、潜艇作战任务说明。

里克快速地浏览着情报。”这里,请看看这个。”他说。根据常规流程,情报首先会被传给指挥官,然后是副指挥官,接着是指挥系统中的其他长官。通过这种方式,指挥官是第一个知道潜艇计划变更情况的人。这是我们掌控内部情报传达的方法。

许多情报传给指挥官和副指挥官后,指挥官或副指挥官或两人同时对此进行批示,比如”请公开发布这份情报的内容”或”我希望星期五之前看到相关材料”。里克看上去有些沮丧:”你看,这份情报是关于情报公开方式的变更。难道他们不认为我们会按照情报里的指示办吗?很多时候,我甚至都还不知道有什么工作需要去完成就已经有人告诉我做某事的规定步骤了。”

“如果此类批示毫无意义可言,就你看来,为什么上级长官还依然认为这是有必要的呢?”

“我是这么认为的。虽然我的看法有可能是错误的,但是我们先进行一些假设,比如有一些报告没有发出去或有一个训练日期发生了变更,可我们不知晓。当检查团队前来审核记录日志并询问以上情况的时候,指挥官可以推托说我告诉他去处理这件事了,然后责怪下属。由于他写了那几行批示并签上了自己的名字,检察团队就会认为指挥官做事尽职尽责并给了他很高的绩效考核分数。但是就我看来,这对于工作毫无帮助,可能还会影响工作的正常进行。领导们的批示不仅是在重复情报内容,而且还反复强调怎样开展工作是对的和每一个步骤应该在何时完成是合理的。

信息留言板反映出的问题也出现在其他地方。和其他潜艇一样,圣塔菲号每个星期都会停靠码头几次。在码头操场的一次早列队上,船员们以方阵的形式站在军士长和部门长官后面。指挥官、副指挥官和潜艇警卫长站在中间做指示。那天,我宣布我们将进行一次颁奖典礼。看见一些船员获得应得的认可是一件令人高兴的事情。奖项是颁给即将离开潜艇或之前参与潜艇维修的人员。不幸的是,没有军队家属被邀请参加,也没有摄影师,所以我们失去了将他们的成就展现在更多人面前的机会。嘉奖令和勋章的筹备工作也非常匆忙和混乱。我们欢迎了新加入的船员,送别了即将离开的船员。指挥官对这些船员的具体情况并不了解:他们从哪里来、他们将去往哪里。

在典礼进行期间,我在外围走动。我和大多数船员站在一起,完全听不清指挥官的讲话内容。他的声音沙哑且模糊。我问其中一名船员是否能听见,他说听不见,不过没关系,如果指挥官有什么重要指示,军士长将会在稍后的各小组会议上通报。在”领导者—追随者”模式下,这些问题都不重要。

对于这艘潜艇,我最大的感触是我们必须要避免一些问题:“酒醉式”嘉奖令、自由散漫的行为、体力训练不达标、标识错误、返工现象和反应堆问题。

尽管有这么多令人挫败的事情,但是船员们仍然以良好的态度完成了工作。

我心里清楚奥林匹亚号并没有想象中那么好,而圣塔菲号也没有想象中那么坏。在圣塔菲号上,我可以感受到一股求强求变的决心。

我以一种实实在在的方式感觉到船员们的痛苦和沮丧。当我清晨来到圣塔菲号上,当我又发现船员的时间和天赋正通过新的途径被浪费和忽略时,我内心五味杂陈。与此同时,我知道船员们的痛苦和沮丧正召唤我要有所行动。借助于对变革的渴望,我将坚定前行。我决定完全扭转圣塔菲号的糟糕表现,我将继续尝试那些在威尔·罗杰斯号上没有成功的领导方式。

 
 

我回去找肯尼准将并告诉他我的领导模式是可以奏效的,我们的潜艇将按时被调用。

供你思考的问题

★你的组织倡议行动吗?

★人们希望改变还是安于现状?

★现状是否过于安逸?

★是否有一种自满的感觉?

★人们行动的动机是保护自己还是优化结果?

★在你的组织里,领导模式是掌控所有还是放权?

 
 

06 “领导者—追随者”模式

在你的工作地,每天都在发生什么?日复一日,有一个想法在不断地被强化:居高位的人才是领导者,其他人只需要跟随就行。我惊奇地发现这个想法在圣塔菲号上很有”市场”。

1998年12月26日:圣塔菲号,珍珠港,夏威夷(距离正式任命还有14天)

圣诞假期已经来临,今天是安静的一天。只有基层的值班室是正常工作的。除了从事日常记录,他们不会进行任何维修工作。

我拿着手电筒在潜艇上闲逛,在去轮机舱的路上会经过操控室。操控室负责反应堆和推进装置的运转。这是一个讲究正规手续的地方。任何人,无论你的官阶有多高,都必须获得准许才可入内,海军总司令也不例外。随意进出操控室会对潜艇的安全运行带来负面影响,这是一个巨大的禁忌。

我回想起在预备指挥官培训班上,指导老师给我们看过一张照片。照片上有几个不修边幅的小伙子,他们不仅随心所欲,而且还磕了药(吸食毒品)。更糟糕的是,这张照片在网上被疯传。在照片的背景上,你可以看见反应堆的刻度盘和一些器械。指导老师给我们看这张照片的目的是提醒我们不严格执行流程将会带来多么坏的影响。照片上的那几个小伙子就是圣塔菲号上的船员。

通过之前的照片,我认出了这几位船员。我不确定他们是否知道自己有多么声名狼藉。在轮机舱,我和一名正在值班的海军上士交谈。海军上士比军士长低一个等级,他们是海军的生力军,负责执勤站岗、实地维修和训练基层船员。他们被看作是崭露头角的领导者。

“你好,你在潜艇上是负责什么工作的?”通过提出这样一个开放式的问题,我可以更好地估量船员们对于自己的工作的态度和看法。

“他们吩咐,我照办!”他立刻以一种玩世不恭的态度回答道。他明白自己是一个追随者。虽然他对此并不满意,但是他也不想承担责任。他的回答说明我们的指挥体系出问题了。虽然得出这样的结论是一种冒犯,但这是对于目前的问题最精确的描述。我本应该发怒,可是我却非常冷静,像一名具有科学精神的观察者一样。

“他们吩咐,我照办!”这种态度笼罩着整艘潜艇。我开始以新的视角去看待这些问题。

他们吩咐,我照办!

在某天快要结束的时候,我正坐在副指挥官的办公室与之交流。航行部长官比尔·格林少校走进来询问副指挥官今天是否还有什么事要交代给他。虽然副指挥官被这个问题问得措手不及,但是他告诉比尔说没有。于是比尔便下班回家去了。和潜艇上的其他人一样,比尔随时准备着照办上级的任何指示。

对我来说,这是一个有意思的现象。我问副指挥官核实工作进度是否是日常惯例。他以一种自豪的语气告诉我,他喜欢部门长官与他核实工作进度,这样他可以检查他们还有什么工作没做,确保他们不会在下班之前忽略任何一件重要的事情。不过,他承认,其实部门长官们不会经常与他核实工作进度。

随后,我与所有的长官都讨论了工作核实方面的细节。我发现的问题是,当部门长官向副指挥官核实工作进度的时候,他们的态度表明,是副指挥官全权负责各部门的工作,而不是他们。从心理上看,副指挥官比部门领导更重视工作的完成情况。我认为虽然核实工作进度这个习惯本身是好的,但是应该以一种新的方式进行:”副指挥官,今天我快要下班了。关于下周的航行图表绘制工作进展顺利,我们明天可以将大致方案提交给指挥官。虽然今天没能和史密斯军士长进行资格面试,但是我们明天将继续面试。”这种方式表明,真正对本部门的工作负责的是部门长官而非副指挥官。这就是在每个官阶都建立领导力。

在使用这种新方式的时候,部门长官可能会碰到一个新的潜在问题。谁将为这些工作负责?如果你(指挥官)允许我们(部门长官)拥有工作决策权的话,那你不是把自己的职业名誉和职业生涯完全寄托在我们的表现上吗?这难道不是冒险吗?指挥官对于这一后果的担心不也正是新想法很难实施的原因所在吗?

他们的话不无道理。我仔细思考过,我是否愿意接受由他们的决策给自己带来的影响?攻击型潜艇不仅承载着我们的事业,也关系到全体官兵的生死存亡。虽然我会继续负责圣塔菲号的作战表现,但是我希望将具体事务的决策权交给各部门。虽然我感到不安,但是就目前的困境而言,我没有想到别的好办法。况且,圣塔菲号的表现已经处于底部,再坏能坏到哪里去呢?

与之相比,“他们吩咐,我照办”直指一个事实:”领导者—追随者”模式是这艘潜艇的根本问题。官阶在指挥官和部门长官之下的船员都选择了关闭自己的大脑,这将给我们带来什么呢?我们的船上有135个人,只有5个人在全身心地运用自己的智能观察、思考和解决问题。我的脑海中瞬间出现这样一个场景:我在马萨诸塞州的康科德市洛厄尔附近长大,那里有许多闲置的纺织厂。我就是这样想象船员们的精神状态的——闲置。

还有另外一件事让我困扰,”他们吩咐,我照办”中的”他们”究竟指谁?难道”他们”指的是我们这些身居高位的人吗?

当我发现”领导者—追随者”模式正影响着我们的处事方式时,我随处可以看见具体案例:我们开展工作的方式、下班之前工作进度的核实、会议设置、信息留言板的传递,以及码头上的船员方阵。

我们过去所做的一切都在强化一种想法:身居高位的人才是领导者,其他的船员都是追随者。圣塔菲号的问题不是缺乏领导力,而是拥有太多错误的领导力——像”领导者—追随者”模式一样的领导力。

我同样也看到了实行”领导者—追随者”模式的后果:操场上船员们的被动性、缺乏首创精神、永远在等待别人、指挥官不在场的情况下长官们的”瘫痪”状态。

 
 

我们需要改变这一切。

 
 

供你思考的问题

★为什么”叫你做什么你就做什么”会如此吸引人?

★人们真的希望”他们吩咐,我照办”吗?

★如果一张关于公司的照片被发布在网上,它会展现员工的什么?

★你的工作流程是否在强化”领导者—追随者”模式?

★如果你执行本章中所提及的工作进度核实机制(指挥官提出的),中层干部会做何反应?

 
 

07 追求卓越or避免犯错

与追求卓越相比,你的组织是否花了更多的精力在规避错误?我们的组织曾经如此。

1999年1月8日:潜艇基地,珍珠港(距离被调用还有172天)

重新粉刷过的圣塔菲号自豪地停靠在位于珍珠港的海军基地。一月的天气是迷人的:阳光明媚,气温为75华氏度[13],有微风。潜艇的甲板上有一个移动平台,平台上摆着领奖台和4把椅子。我坐在第二把椅子上。我朝码头看去,船员们、家属们和珍珠港的潜艇社区工作人员都坐在帐篷底下。我将在几分钟后正式接管这艘核动力潜艇,负责20亿美元的纳税人的拨款和135名船员的生死存亡。我将担负起潜艇随时向敌对势力发起进攻的责任并最终带领船员凯旋。这是一项艰巨的任务。接受检验的日期比我想象中来得更快,我显然还没有完全做好准备。

指挥官的权力和责任在《美国海军条例》(U. S. Navy Regulations)中写得很清楚:

一个指挥官的责任是绝对的……虽然在法律框架内,指挥官有自由裁量权,但是将权力下放给下属去完成具体事务绝不能减轻指挥官对于安全、健康和效能方面的事物的主体责任(第0802章)。

放权是特殊情况,不是硬性要求。自美国海军按照英国皇家海军的模子塑造自己的时候起,”绝对责任”一直是美国海军服务的重要一环。如果潜艇在这一刻沉没,我不用负责;如果潜艇在一小时后沉没,我将要负全责。虽然这种对于责任的奇特解读从很多方面来看是吸引人的,但是它也有弊端——前任指挥官不需要负任何责任。因此,就像我之前说的,每一个指挥官的动机都是最大限度地提升他任期内的潜艇表现,而他们对于建立有利于潜艇发展的长效机制却不感兴趣。你可以想象一下,这将对成千上万名海军指挥官的决策造成何种影响。

例如,《美国海军条例》第0851章是关于与敌人作战的规定。

指挥官应该进行如下行动:

在进入战争或军事行动之前,如果有可能,指挥官应该将具体作战计划和其他对行动成功有价值的信息传达给各部门长官。

只有在指挥官认为可能或有必要的时候才将行动计划告诉即将上战场的下属们,这种说法让人感到吃惊。如果船员们在上战场之前都无从知晓作战计划,战败差不多是板上钉钉的事情。

除此之外,这些条例都在描述海军长官们所熟悉的”自上而下””疏远的””领导者—追随者”模式。当我们想起自信和果敢的指挥官英勇地指挥着他的船员浴血奋战时,映入我们脑海的是”领导者—追随者”模式。我们认为这就是好的领导力。

当我坐在移动台旁并仔细思考未来的职责时,我回顾着圣塔菲号的过往,并开始对未来进行估量。

第一,虽然船员们并不十分清楚究竟该如何改变,但是他们是求变的。当我问船员们我不应该改变什么和哪些方面表现优异的时候,我没有获得很多答复。挫败感、被浪费的时间和前一年的平庸表现都在说服他们进行一些别的尝试。最终,我们将引进一种前所未有的处事方式,这种方式将会一扫他们之前在潜艇上的痛苦。如果没有求变的渴望,让船员们接受一种全新的领导方式是极度困难的。求变的渴望对于我脑海里的变革是必要的。

第二,我们有一个能给予我们大力支持的指挥体系。我的上司马克·肯尼准将和美国太平洋舰队潜艇部队指挥官艾尔·科内茨尼少将给予了我所有的支持,当然也给了我”绞死”自己的所有”绳索”。他们都是结果导向型的领导者。只要有证据显示圣塔菲号的表现、战斗效能和船员士气都在提升,他们就不关心或不必知道我们具体是怎么做到的。这对我来说是有利的,因为我不确定我能够清晰地指引我们前进的方向。即使可以,我不确定他们是否会认同我的做法。

第三,我依靠船员去了解潜艇的运行细节的做法,可以阻止我犯老毛病和陷入”领导者—追随者”模式的陷阱。虽然我曾多次产生给予具体实施办法的冲动,但是我不可以这样。虽然我咒骂自己暂时缺乏专业技术知识,但是这也阻止了我犯老毛病。在过去,当我询问一名船员某个东西是如何运行时,我只是假装自己有好奇心,因为实际上我对这件事物的一切了如指掌。如今,当我和潜艇上的船员交谈时,我的好奇是发自内心的。

第四,目前可以肯定的是,船员们正陷入自我强化的恶性循环。粗劣的做法导致错误,错误导致士气低落,士气低落导致缺乏首创精神,并开始采用”只做必须做的事情”的生存模式。了打破这样一个恶性循环,通过将聚焦点从避免错误转移到追求卓越,我需要彻底改变船员们的日常工作动机。

 
 

机制:追求卓越,不只是规避错误

在海军的核潜艇上,我们专注于错误。我们追踪错误、汇报错误并尝试去了解错误发生的原因。美国海军有一种强有力且有效率的军队文化。在这种文化中,我们开诚布公地讨论出现的问题,并讨论如何做得更好。然后,我们根据所发生的错误来评估潜艇。避免发生错误成为船员和领导者的工作焦点。

然而,在圣塔菲号上,”风声鹤唳、草木皆兵”是船员们对于犯错误的普遍态度,不犯错误的”最佳”方式就是不做任何事情或任何决定。就在正式任职的那天,我恍然大悟:虽然聚焦于避免发生错误有助于了解机器运转的流程,也能对即将发生的重大问题防患于未然,但是将其作为一个组织的终极目标会令人感到无力。

你注定是要失败的。无论你多么擅长避免错误,在构造如此复杂的潜艇上,你总是会在某些部位犯错误。虽然你可以降低错误的数量和严重度,但是犯错误的概率绝不可能为零。虽然可能只是一些微小的错误,比如误读计量器的数值或计划表中的两个活动时间发生冲突,但是人总是在犯错误。因此,他们总是为自己感到难过。同样,成功也成了一种负面的东西,成功意味着不允许失败、避免批评和事故。可悲的是,在圣塔菲号上的一个经典笑话是”不受惩罚就是给予你的奖励“。

专注于避免错误让我们与”追求卓越”的目标渐行渐远。只要大家不犯重大失误并做完了工作,任务就完成了。大家也就没必要去追求更高的目标。

我决定改变这种态度。我们的目标是追求卓越而不是减少错误。我们将聚焦于潜艇更加卓越的作战效能,我们将获得伟大的荣耀。

深入细致地了解错误,比如导致错误的原因和需要怎样去规避它们,是追求卓越的一部分。但是这种深入了解不应该是船员们工作时需要考虑的事情。减少错误是我们在追求卓越的道路上的附带利益卓越不仅仅是贴在墙上的一句人生信条,它是我们在饮食、睡觉等诸多方面的态度。

我的思绪瞬间回到当下。我听见即将卸任的指挥官快要结束他的演讲。伴随着”我来解放你们”的诺言,我站起来并正式成为圣塔菲号的指挥官。我转向肯尼准将并告诉他,作为圣塔菲号的下一任指挥官,我已脱胎换骨。

作为圣塔菲号的指挥官,我说了以下一段话:

我坚信,美国所享有的人身自由、对人性的尊重和经济的繁荣都将是人类历史上乃至世界历史上独一无二的。

我坚信,我们所拥有的一切并非与生俱来,而是不间断工作和坚守的结果。

我坚信,船员们驾驶着潜艇,比如刺尾鱼号(SS–306,唐级)、刺鲅号(SS–238,小鲨鱼级)和石首鱼号(SSN–596,长尾鲨级),从这个码头出发,他们将踏上崇高且富有价值的旅程。

我坚信,那些不朽的、矗立在礁石以外”巡逻”的先烈不会死于枉然。祖国的未来取决于那些愿意继续致力于崇高且富有价值的旅程的人。因此,我再次郑重声明,我将保卫美国宪法不受任何国内和国际敌对势力的践踏。

圣塔菲号的船员们,能与你们并肩前行,我感到无比自豪。

谢谢。

我坐了下来。

我已经准备好开始工作了。我们距离被调用还有172天。当我看见码头上聚集的军士长和船员的时候,我知道我应该从中坚力量开始着手转变,可以从军士长身上开始转变。

驾驶着潜艇,远离家人长达6个月是一件辛苦的事情。虽然辛苦,但这是一项崇高的事业。这些家伙不会因为掠夺敌舰而大发横财,他们在潜艇上不只是为了自己。恐惧是具有渗透力的,我们必须要扭转这样的局面。

对于船员们来说,将我们的日常工作与更宏大的目标联系在一起是一个牢固的激励因素。这样的联系曾经存在过,现在已经消失了。取而代之的是我所经历过的一些场景:遵循任务清单、对检查人员的阿谀奉承、金玉其外败絮其中,或者专注于”规避错误”的其他变量。

我需要让所有人看到潜艇的最终使命并铭记这是一个崇高的使命。我还想将我们当下的旅程与潜艇部队辉煌的过往和献身于国家事业的精神相联系。当船员们牢记我们正在从事什么和我们为什么而奋斗的时候,他们会为这个目标倾注自己的一切。这与之前”只为不犯错误”的态度和想法是截然不同的。

 
 

“追求卓越,不只是规避错误”是”阐明”的领导机制[可以参考西蒙·斯涅克(Simon Sinek)《从为什么开始》(Start with Why)一书]。

 
 

供你思考的问题

★你的员工是追求卓越还是仅仅避免犯错?

★由于行动有时会造成错误,所以你的组织是规避风险型的吗?

★你是否曾让减少错误的目标削弱了首创精神和担当风险所带来的活力?

★你是否花了更多时间去批评错误而不是庆祝胜利?

★在你工作的地方,你能否鉴别出”规避错误”的具体表现?

★当你问人们他们的职责是什么的时候,他们会不会以”减少错误”相关的言论来回复你?

★当你检查埋藏在决策背后的标准时,你是否发现规避消极的结果比达成积极的结果更重要?

★你认为中层管理者和基层员工的工作动机究竟是什么?

★你如何在减少错误的同时又不让错误成为组织唯一的关注点?

 
 

[1] 核潜艇的口语化说法。——译者注

 
 

[2] 美国和苏联(后为俄罗斯)两国之间举行的战略武器限制谈判会议中签署的条约。——译者注

 
 

[3] 苏联和美国于1972年签署的一项双边条约,条约被视为全球战略稳定的基石。目前有32个裁军和核不扩散的国际条约与这一条约挂钩。——译者注

 
 

[4] 1958年,获得奥斯卡金像奖的迪士尼动物纪录片《白色旷野》当中有这样一个片段:旅鼠在数量急剧膨胀之后,所有的旅鼠开始变得焦躁不安,到处叫嚷,跑来跑去,并且停止了进食。旅鼠们勇敢异常,充满挑衅性,肤色开始变红。它们聚集在一起,盲目而迷惘。忽然有一天,这些小家伙开始向一个方向出发,形成一队浩荡的迁移大军,一直走到海边,然后从悬崖上跳进大海。后来这一片段被认为是虚构的。学术界通过这样一个虚构的现象归纳出”旅鼠效应”。”旅鼠效应”产生的原因有两个:一是群体成员倾向于与其他成员保持行为与信念的一致,以获取群体的认可及团体归属感;二是群体成员在对需要决策的事件拿不准的时候,模仿与顺从他人的行为与信念往往是安全的。——译者注

 
 

[5] 洛杉矶级核潜艇。——译者注

[6] 书中人物的军衔随时间发展有变化。——编者注

[7] 决定延长服役期限的船员人数。——译者注

[8] 基拉韦厄火山位于美国夏威夷岛东南部,是世界上活动力旺盛的活火山,仍经常喷发。——译者注

[9] 1英里约为1.609千米。——译者注

[10] 艏舵是设在船首的舵,用以改善倒车时的操纵性能或克服大风和急流对船舶的偏航影响。——译者注

[11] 潜艇的首水平舵布置在艇艏,也就是潜艇艇体前端。——译者注

[12] 此证书等同于高中毕业程度。——译者注

[13] 华氏度=32+摄氏度×1.8,摄氏度=(华氏度–32)÷1.8。——编者注


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