真知即所以为行,不行不足谓之知。

【授权】第三部分-才能

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掌控的两个支柱之一就是才能才能指的是人们具备过人的技术能力来做出正确的决定。在一艘潜艇上,才能意味着对物理学、电力学、海洋声场、冶金学等专业技术有特定的了解。

本书的关注点不局限于将决策权和掌控逐步下放到基层组织,因为我发现强调掌控是远远不够的。这一部分的内容将聚焦于提升技术才能所使用的机制。它们是:

谨慎行事。

• 虚心求教(任何地点、任何时间)。

• 不要概述,请证实。

• 不间断且前后一致地重复一个信息。

• 规定目标,而不是做法。

 
 

16 谨慎行事

就管理组织而言,你是否对”错误恰好发生了”这个理由感到满意呢?我们打破了错误是不可避免的神话,并提出了减少错误的方式方法。

1999年1月30日:在港内,珍珠港(距离被调用还有150天)

星期六早晨,圣塔菲号军官室里人头攒动。违反红色标签流程的下级军官、值班工程师、工程部部长(里克·潘里欧欧少校)、副指挥官、小组长官、舰上总值日官和核能高级顾问布拉德·詹森军士长正坐在桌子四周。与会者还有来自潜艇第七中队和海军反应堆管理处的检查人员。

我坐在会议桌的上座,前面放着手电筒。我正在思考应该如何讨论这次事故。光有一群拥有决策权的军官是不够的,我们需要真正变好。

涉事者是一名善良的船员,之前从未出过安全事故。我很同情船员们,在过去两周中,他们为了航行顺利而勤劳工作、进行训练、接受检查并适应所有转变。纵观我的军旅生涯,我一直在尝试解决这样一个问题——如何在要求人们对自己的行为负责的勇气和对于他们付出努力的同情心之间达到平衡。我们必须要了解到底发生了什么,我不希望仅仅指责涉事下级军官的操作流程错误而草率了事。

衡量一个军事单位受到多少惩罚的方式之一就是指挥官直接裁决的案子数量。指挥官裁决也叫不经军事审判之惩罚,是军事司法的一种,它允许舰长在不经过军事法庭审判的情况下直接下达处罚决定。指挥官裁决所做出的惩罚是行政性的,一般局限于罚薪、降级或限制登船的禁足令。在圣塔菲号上,以前一个月出现过几次指挥官裁决,这已经很多了。

海军中有一个心照不宣的共识:如果你违反了红色标签流程,你就一定会受到指挥官裁决。这样一个共识传达出的信息是:你的工作是很重要的,你需要集中注意力。虽然道理没错,但是我并不认为这两者之间有必然的因果关系。

虽然后来都是由部门长官和军士长主持类似的研讨会,但是这次必须由我来主持。当会议开始时,我没有料到会议将持续8个小时。

“让我们首先欢迎来自潜艇第七中队和海军核反应堆管理处的检查人员。”

我们在桌前摆放着一些文件:岸电工作流程、一份值班表和标签情况介绍。针对这类研讨会,虽然我们后来简化了会议展开方式,但是这次会议的展开还是略显临时和不足。

我开始会议进程。

“下级军官M,你能告诉我事故的来龙去脉吗?”

“我知道我们满足了关闭断路器的所有条件,然后我就认为流程里的下一步就是关闭断路器。我们事先拿出工作流程并复习过。虽然我看到了安在断路器上的红色标签,但是我只是把它移到一边而不是清除掉就直接关闭断路器了。我也不知道当时自己在想什么。”

他喘着气。

“你只是把红色标签移到一边,是吗?”

“是的,它们就悬挂在断路器的正上方。3个码头断路器上每个都有红色标签,互相交叉,就在那里。”

他小声抱怨。

我确信,他已经做好接受指挥官裁决的准备并接受罚款。但是,他并没有混淆是非,而是愿意坦率地告诉我们事实。这值得鼓励。

“非常感谢你的直率。你和你的值班团队可以回去了。主管人员留一下。”

我的这个行为导致了一阵骚动。什么,没有互相指责?没有指挥官裁决?没有吵吵闹闹?

我这是在承担风险。如果日后发现某人的疏忽行为足够批准惩罚,我这是自找麻烦。然而,我感觉下级军官M的直率和诚实比我们现在继续调查、忧虑和处罚要重要得多。

“好的,先生们,我们以后如何避免这种事情再次发生呢?”

在接下来的7小时30分钟里,这就是我们一直在谈论的问题。

 
 

机制:谨慎行事

我们回顾了所有常规方案。有人建议我们应该做一些进修培训,这是通常情况下会被提出的一种解决方案。

“让我来问问你。培训意味着知识层面存在漏洞。我应该通过考试来辨别知识漏洞所在。所以,在考试中,你认为这些船员们会答错哪个问题呢?没有人可以想出一个。这不是知识漏洞的问题,所以培训解决不了问题。”

“我们需要加大监管力度。”这是另外一个备受推崇的解决方案,就像将副指挥官加入图表审核流程一样。我们讨论了监管者所扮演的角色、立场及他将如何规避这个错误的发生。我们勉强达成的共识是,虽然添加一个监管人员也许能够阻止第二、三个断路器以不符合工作流程的方式关闭,但是阻止不了第一个断路器的操作失误。总之,针对这件事,工作流程里已经有很多监管:具体负责断路器的军士长、值班军官、电力小组的长官和工程师。如果所有这些都不能阻止这次事故的发生,再多加一个监管者又有什么意义?没人可以想出一个通过增加监管者来规避错误的完备机制。

我鼓励团队成员提出一些可以从根本上规避错误的想法。可能成员们因为我不愿意接受任何生搬硬套的建议而感到不满,某些人脱口而出:”指挥官,这些错误恰好发生了。”

会议开始获得一些进展。我们所讨论的是在潜艇甲板上、在操作员与设备的交会处我们应该如何减少错误,而不仅是在错误发生之后去发现错误。这些错误都是操作员们的无心之失,比如转动错误的阀门、开启错误的断路器,以及移动红色标签。

“长官,这是对于细节专注度的问题。”虽然我们经常说这句话,但是就长远来看,提醒船员们提高专注度对于犯错误的数量似乎没有任何积极作用。我们以前试过这个方法。

“为何如此?”

“他只是惯性操作。当他操作时,他没有开动脑筋,他只是在执行一个工作流程而已。”

我认为这个说法是具有洞察力的。我们讨论并形成了一个能够促使人们在行动之前开动脑筋的机制。我们决定,在核潜艇上操作时,我希望船员们可以谨慎行事,所以我们将”谨慎行事“作为我们的一个机制。这意味着在任何行动之前,操作人员需暂停片刻,说出并用动作示意他将要做的事情。然后他就可以开始实际操作了。我们的目的是要消除那些”惯性”错误。因为”谨慎行事”的目标是在操作人员的脑海里引入一种谨慎感,所以周围有没有人监管其实并不影响结果。”谨慎行事”并不是为了有益于监督人员或检查人员才这样做,也不是作秀。

为了避免类似问题再次出现,我们所用的机制是在圣塔菲号上实行”谨慎行事”。对于那个将红色标签移到一旁的诚实下级军官,我决定不采取惩戒措施。潜艇第七中队和海军反应堆管理处的检查人员会回去向他们的上级主管领导汇报我们的整改措施并对我和圣塔菲号做出评估。由于”谨慎行事”貌似是一个好想法,加上我又是新上任的指挥官,我认为他们会暂缓执行裁决结果并继续观察事态发展。总而言之,这就是我所仰仗的,为了使潜艇和船员变得卓越,我们需要更多的时间去实行改变措施。

星期一,我们在码头驻地与船员们讨论了”谨慎行事”的概念。我首先讲述了红色标签事故与针对这次事故召开的研讨会的相关情况,然后我阐述了”谨慎行事”是什么意思,以及为什么我们需要”谨慎行事”。虽然与船员们的讨论不能被看作是一种讨价还价的行为,但是我认为当船员们知道涉事船员没有受到指挥官裁决的情况后,他们对于全新的机制——”谨慎行事”会采取更接纳的态度。

“谨慎行事”可以被受过核武培训的人员所接受,因为”谨慎行事”的机制是建立在核武学院所讲述的”瞄准射击”[1]这一概念之上的。不幸的是,对于其余船员,”谨慎行事”机制起初更像是强买强卖,但我们最终平复了大家的质疑。

 
 

“谨慎行事”不是作秀

就减少错误和使圣塔菲号的操作更卓越方面,我认为”谨慎行事”是最强大的机制,它在操作人员与设备的交会处发挥着作用。当下级军官们接触阀门、抽水机和交换器——与潜艇和武器系统运转相关的关键部位时,尤为如此。”谨慎行事”是”才能”的一个机制,而向船员们传达这一机制是具有难度的。

让船员们”谨慎行事”的第一个问题是船员们先入为主地认为”谨慎行事”的受益者是别人而非自己。虽然我们不断阐述”谨慎行事”是如何让操作人员规避愚蠢错误的,但是我无意中还是会听见一些船员以扭曲的角度去看待”谨慎行事”。

第二个问题是克服另一个先入为主的看法:谨慎行事只需运用于日常军事演练,而在实际战争中,你只需把操作速率提到最高就万事大吉了。我用了一个思考实验来打消这种误解。假设我们在珍珠港附近进行军事训练,由于操作失误,所有推进装置瘫痪,这种情况下会发生什么?我们会将潜艇浮出水面并就近求救。我们将为此事开一个研讨会并撰写一些相关的报告材料。没有人会有生命危险。而在实际战争中,面对敌人的时候,如果因为操作失误而导致推进装置瘫痪,又会发生什么?可能某些人会有生命危险。关键是当人们更加重视把事情做对的时候,人们就会更加重视谨慎行事的必要性。

 
 

如何实行谨慎行事

如果你的事业建立在人类与自然的交会处,谨慎行事的概念是非常清晰明了的。公共电力、航空、游轮、制造工厂和医院都是具体例子。在这些组织里,你会立刻发现谨慎行事是如何帮助减少错误的。这些组织所面临的挑战是事情发生得很快或必须迅速发生,比如发电厂的意外事故或医院的急救室。在这种情况下,正确地进行操作变得更加重要。你没有时间撤销那些出错的事情。

如果你的事业与自然之间并没有明显的交会处,是偏向于服务或智力层面的,虽然谨慎行事依然可以被运用,但会以一种稍许不同的方式进行,比如被运用于某人签署表格、授权一项行动或输入一个按键的时候。

虽然我们当时没有意识到,但是后来发现,除了减少错误,它还可以以另外两种方式运行,因此谨慎行事还有两个巨大的好处。

第一,就团队设置而言,当操作人员暂停片刻,说出并用动作示意他将要做的事情时,这个流程可以让邻近的操作人员在实际操作之前就介入并纠正错误操作。我刚到圣塔菲号时,操作人员都将操作迅速视为技能卓越的一种具体表现,我们需要克服这种想法。例如,一个负责泵速率转换的反应堆操作人员,可能会说:将一号反应堆冷却泵的转速调至快速。他在说快速这个词的同时拉动了开关。不幸的是,如果他不小心拉动了控制二号冷却泵的开关,这时阻止他的错误操作已经晚了,错误的冷却泵将会被转换。在运用谨慎行事的过程中,暂停发生在他拉动开关之前,这会让与他邻近的操作员来得及阻止他的错误或自己阻止错误。

第二,当我们进行军事演练时,我们会配置监视人员。他的工作是介入并阻止不合时宜的行为。监视人员对于整个演习有着更全面的观察,能知晓哪些行为是允许或不允许的。如果操作人员出现不合时宜的行为,无论是有意还是无意,监视人员都将阻止他。不幸的是,由于操作人员移动得很快,监视人员通常只是在错误发生后记录错误,因为他们没有介入的机会,这种情况尤其生动地体现在当操作人员宣布采取正确行动的时候。因为操作人员为了妥善处理突发事件会感到有压力,压力导致困惑,困惑导致操作人员误按交换器、断路器和阀门。

日后,当我们在反应堆检查分数上获得前所未有的高分时,高级检查人员告诉我:你们这些家伙犯同样的错误——不对,你们这些家伙尝试和其他人犯同样多的错误。但是因为谨慎行事,这些错误从未发生过。它们要不就是被操作员自己及时规避,要不就是由于身旁人的及时发现而被规避。

他所描述的是一个适应能力强的组织,一个可以阻止错误蔓延的组织。

后来,我们将谨慎行事运用到行政文书工作上。每当文件和行动授权可能被粗心签署时,谨慎行事都将为我们保驾护航。

虽然很多人谈论团队协作,但是没有建立机制去执行它。谨慎行事是一个不错的机制。

如果你的公司是负责发电厂的运行或加工产品,那么你就能很轻易地明白如何将谨慎行事运用到工作中。但是,倘若你从事的是证券交易、医院的运行或服务行业呢?

我认为谨慎行事依旧可以被运用。在偏行政类的事务中,我们将谨慎行事运用于授权签字的特定时刻。我们希望那个签字是经过深思熟虑的。最近发生的关于银行取消住房抵押品赎回权的机器人签署“[2]现象就是一个很好的反例。即使是在正常情况下,我也看见大量的行政文书是在缺乏深思熟虑的情况下签署的。如果这种习惯被广泛运用,终将自讨苦吃。

 
 

供你思考的问题

当你的工作人员承认他们的错误是由于惯性思维,没有仔细考虑行为本身和导致的后果的时候,你会做何反应?

你是否相信通过实行一个谨慎行事的体系可以清除公司或公司某些部门的错误?

在现实生活中,公司员工会不会出现做事草率、不过脑子的情况?

你从错误中吸取经验的效率如何?

 
 

17 虚心求教

在尝试下放决策权时,你是否首先能确保组织有足够的才能去应付更多的决策权呢?我费了一番功夫才发现有权无才的情况是混乱不堪的。

1999213日:马卡拉帕(Makalapa)海军居住区,珍珠港,夏威夷(距离被调用还有136天)

我从位于珍珠港的马卡拉帕海军居住区附近跑步归来。我脑海里回顾着上任一个月以来的点点滴滴。我正在思考发生在岸电事故不久之后的另一个问题。这一次,问题发生在鱼雷室。一次不合时宜的阀门操作导致液压装置从鱼雷控制装置中被移除,进而导致整个鱼雷控制装置错位。虽然谨慎行事可能有所帮助,但是这个事故是技术能力的问题。进行这次操作的操作员们不了解系统的结构网及反应特征。

不像岸电事故所暴露的问题那么明了,要了解清楚鱼雷室内到底发生了什么是困难的。因为这是武器装备部门分内的事情,所以大卫·亚当斯上尉有责任查明事故原因。我们收集日志、相关操作的工作流程和记录,询问所有的参与者,是谁下了什么样的指令?你所遵循的工作流程是什么?负责这次状态变更工作的常规武器装卸主管是谁?所有这些问题的答案都含糊不清。除此之外,当大卫向操作员们提出一些技术方面的问题时,比如系统的这一部分降压,你转动这个阀门会出现什么情况?操作员们回答得不好。

当这个问题出现后,我们不确定我们的方向是否正确。我去拜访了马克·肯尼准将。

我对我的做法开始产生怀疑,我说,事情变好的速度似乎没那么快。每当我认为我们正朝着正确的方向前行时,像这样的事故就会发生。

其实我并不感到惊讶。我知道事情在变好之前是会变得更糟糕的。现在你有足够的空间去实行转变。我不会让别人来干扰你。你只对我负责,并且我认为你的方向是正确的。准将鼓励我。我非常受鼓舞,因为码头上不是所有人都支持我。在珍珠港上总共停靠了20艘潜艇,虽然有些指挥官会过来观摩学习我们的做法,但是也有一些人会因为我们的实验失败而窃喜。

虽然我们已采取行动将决策权下放给属于指挥体系中下层的长官、军士长和船员,但是我观察发现,当决策权被下放时,每个层级人员的技术能力更加重要。权力下放对于技术能力的更高要求给中下层带来了额外负担。

如果你只需要执行别人告诉你的东西,你不需要对这个东西了解得过于全面和具体。然而,当你的决策权变大时,你需要精通技术知识,并以此作为决策的依据。自然规律掌控着潜艇并且不以人的意志为转移。伴随着自然规律,你不会有问题,只有行为所带来的结果。而当现实结果与我们预计的结果出现偏差时,问题就产生了。

要达到既定目标是有难度的。如果我们想给船员们更多决策权,他们必须要接受培训来获得更高水平的技术能力。本质上看,我认为这是我在威尔·罗杰斯号上失败的地方。在威尔·罗杰斯号上,虽然我试图下放决策权和掌控力,但是由于工程部的工作人员习惯于被给予具体指导,所以他们的技术能力已经萎缩。这不是取决于我给了他们多少权力来提高决策效率。我先入为主地假定他们都拥有足够的技术能力而没有采取必要的措施去确认这一点。有权无能的情况是混乱不堪的。

当类似事件发生时,我有时感觉自己有半途而废的冲动,我所做的努力完全不值,我们还是回到领导者追随者模式吧!这样可以节约时间,也不会遇到额外培训所造成的麻烦。由于肯尼准将的支持,我决心坚持下去。我决定与团队一起加倍努力。

这次的思考过程对于我的另外一个计划帮助很大:将我们的核心原则编纂为行动纲领和一整套指导原则。为了制订行动纲领,我需要最本质的内容,以便它可以运用于每个船员的日常工作中。

在与长官和军士长的讨论期间,我们谈论了指挥体系的职责。刚开始,这些职责的描述过于含糊不清:

我们监管。

我们执行标准工作流程。

我们列计划表。

我们积极备战。

虽然我们试图将职责变得更加具体,但是他们的答案太多,所以:

我们操作与潜艇相关的各种系统,随时准备被调用并执行作战任务。

我们巡查系统运转和船员操作情况。

我们决定如何最大限度地利用圣塔菲号。

我们装载鱼雷、确认敌方位置并通过辅助设备引导鱼雷精确打击敌人。

我们对此进行了反复讨论。伴随着我脑海中关于提升技术能力的想法,我们认为虚心求教是根据实际情况而采取的措施。这件事情是每个船员每天必须要做的事情。这是我们统一和联合所有行为的一个基本点。

无论我们正在做什么,我们要考虑的是如何从这件事上最大限度地汲取学习成果。我们的哲学理念是虽然我们没有时间增开一系列讲座,但是潜艇每天的工作经历已经给我们提供了成百上千的学习机会。一旦我们开始主动寻找这些学习机会,就会发现它们无处不在。

我们将哲学理念也加入了纲领,最后形成了以下的纲领宣言。

圣塔菲号行动纲领

我们每天要坚持做什么?

我们虚心求教。

为什么我们使用虚心求教而不是训练这个词呢?

训练意味着被动接受,是知识摆布我们。我们参加训练,我们被训练。虚心求教是主动的,是我们自发的行为。

我们虚心求教什么内容?

我们学习如何使潜艇来之能战,战则必胜

为什么我们需要参与作战任务?

我们响应国家号召,为维护美国宪法而参与作战任务。

为什么美国宪法如此重要?

美国所享有的人身自由、对人性的尊重及经济的繁荣都居世界前列。人的生命是短暂、苦难和残酷的。我们所拥有的民主制度和宪法规定的个人权利的重要性是我们情感和物质繁荣的原因。这是一份值得坚守的重要法律文件。在坚守宪法的道路上,你并不是孤军奋战,在你之前已经有无数先烈为坚守宪法而献出了宝贵生命。

为什么需要潜艇来坚守美国宪法呢?

潜艇可以完成别的战争武器所不能完成的特殊任务。美国潜艇有着坚守民主的优良传统。例如,在第二次世界大战期间,虽然潜艇只占美国海军力量的2%,却击沉了日本50%的舰船。为战争的最终胜利做出了杰出贡献。

如果所有的时间都在虚心求教,工作如何按时完成呢?

我们是在工作。但是,我们通过工作——维修、状态变更、急救演练来学习。所以,当我们工作的时候,即使是野外演习日,我们也在虚心求教

这听上去像是文字游戏,我们仍然做着同样的事情,只是换了名字而已。

是,也不是。是,因为我们仍然要保持潜艇干净,进行演练、修复、资格认证工作和其他很多工作。不是,因为你如何看待事物是会产生巨大影响的。比如,我们不把任务看作是累人的工作,而把它看作是一个学习潜艇设备各部分、工作流程或如何分配和完成任务的机会。

 
 

如何将原有的训练和培训计划融入虚心求教体系?

虽然训练和培训计划是我们虚心求教流程的一部分,但是它绝不是流程的全部。训练和培训计划是虚心求教的一个子集,也会成为个人成长的一个子集。我们每天都在成长。

所以,我们的指挥规划是要建立一个虚心求教才能工厂。

工厂的原材料是每个星期前来报到的新船员、新设备和新战术战略。成品就是高素质、经验丰富的船员,即使没有上级的具体指导,他也可以在海军的任何岗位展示才能。你们每一个船员既是工厂生产出来的成品(当你虚心求教的时候),也是工厂的一台机器(当你帮助其他人虚心求教的时候)。

 
 

你期待我做些什么?

我期待你们日后的每一天都能成为比以前更好的船员。我鼓励你们将每次野外训练、维修工作、演习、值班工作、航行期间和被调用都当作是虚心求教的一个机会。通过这种方式,可以让我们不断完善。

 
 

机制:虚心求教(任何地点、任何时间)

我开始以新的角度看待训练计划。它不只是一个行政计划,也不是一个为了减少错误而设立的计划。训练计划是一个关键推手,让我们可以将决策权向圣塔菲号的基层人员下放。

你是否想设立一个员工都愿意去做的训练计划?如果是,那么应该按如下思维方式去设立:

训练的目标是要提升员工的技术能力。

提升技术能力使该组织有能力将更多的决策权分配给员工。

员工决策权的提升会自然而然地带来更多的参与度、积极性和首创精神。

你最终会获得更高的生产力、士气和效率。

 
 

权力下放,提升才能

你可以在下一次领导力会议或公司其他地方尝试以下一些做法。

1. 拿出4×6英寸的卡片和马克笔。

2. 首先完成以下句子:如果(哪个官阶)的管理层有权力做(哪方面)的决策,那么,我们的公司将会更加有效率。虽然你可以事先定好(官阶),但是(哪方面)的问题应该让小组成员书写。

3. 收齐所有卡片,将它们贴在墙上,然后去休息。让人们浏览所有卡片。

4. 将(哪方面)的答案优化整合。

5. 提出问题:就技术能力而言,为了做这方面的决定,这个官阶管理层的人员需要具备哪些技术知识?

6. 再用卡片回答,贴在墙上,去休息。

现在你将拥有与训练相关的一些主题。你可以将训练主题与员工的决策权和掌控力的增加联系起来,换句话说就是——授权。

当你制订训练计划时,不要忘记与小组沟通你的思考过程。只有这样,他们才会知道为什么要参加这次训练;只有知道训练目标,才更有可能调动参与训练的主观能动性,从而知道他们获得更多决策权的道路在何方。

 
 

虚心求教(任何地方、任何时间)是才能的一个机制。

我发现虚心求教可以维持我内心的平衡并提升洞察力。过去,在一次检查之前,我非常忧虑和不安。我会担心潜艇和值班团队的表现,担心检查分数、潜艇名声和对我职业生涯可能造成的潜在的影响。可能是在威尔·罗杰斯号上接近死亡的职业经历让我变得急躁。

在任何事情上,我都伴随着虚心求教的想法。因此,对于潜艇检查工作我很冷静,甚至心甘情愿。每一次检查工作都被看作是船员和我在潜艇上与众多专家进行为期3天的问题研讨会。我的船员们知道我的这些想法后,他们的行动也体现了这些想法。检查团队不约而同地对船员们愿意虚心求教的态度做出了积极评论。毫无疑问,我们的检查分数不可能只是在好与坏的边界点徘徊。

 
 

供你思考的问题

你是否知道,组织的某些部门屡次出错是由于基层员工没有足够的技术能力去做好决定?

你如何在基层和高层工作人员当中实行一个虚心求教的政策呢?

你是否会为组织撰写一个与圣塔菲号行动纲领性质一样的纲领文件呢?

人们愿意参加训练计划吗?

 
 

18 主动负责

你如何让员工们进行高于自己官阶的深刻思考?我们发现这需要从根本上改变一种抑制此现象发生的惯例

1999222日:珍珠港,夏威夷(距离被调用还有127天)

指挥官,我计划开始航行。各部门已准备就绪,拖船已组装完毕,我们得到了海港的航行授权。

非常好。

解开所有绳索。

在舰桥上,大卫·亚当斯上尉正在指导一名基层军官。这是这名军官首次驾驶指挥。我们结束了潜艇维修阶段并计划前往圣地亚哥与星座号航母战斗群进行几次合练。我已经上任45天。4个月后,我们将被正式调用,也是与星座号航母战斗群一起执行任务。航行和海上演习为我们提升潜艇运行和战术战略的实战能力提供了宝贵机会。在海上的时间对于增强团队凝聚力至关重要。圣塔菲号的船员们也可以完成指导原则的起草工作,其实起草工作已经耽搁了,因为我希望船员们亲自起草。现在,我们有这样一个机会。

从珍珠港前往圣地亚哥的航行路线非常美丽“[3]。我无法用一个特定词汇来形容其美丽。大卫正在指导那名下级军官。在航行团队和舰桥之间,我持续不断地接到报告、状态变更、目标及计划——所有这些都运用了将想法说出来的机制。

做好转弯标识准备,我们左转进入182航道。

大约30秒之后执行转弯命令。

进行雷达标识。

显示转弯时机稍早。

进行肉眼标识。

掌舵员,将舵向左偏转15°,保持182航道。

舵已左偏转15°”

舵向左偏移。

显示转弯时机稍晚。

掌舵员,将舵左偏转加至20°,保持182航道。

好极了,团队沟通以一种相互信任且客观的方式进行着。

珍珠港是潜艇航行的绝佳地点。不仅仅因为这里充满着潜艇的传说和良好天气,也因为在近海处就有深水区。在美国东海岸,为了避开海里的大陆架,潜艇需要在海面上行驶数英里。

由于之前长期在珍珠港附近进行军事训练,圣塔菲号被分配过的水域遍布全港,所以我们很快就找到了预定下潜地点。我去了位于下层的控制室,过了没多久,舰上总值日官、潜望人员和指挥操舵的长官在将上层舰桥变更成下潜模式后也来到了控制室。

在控制室里,所有人各就各位准备下潜。由于核动力潜艇下潜花费时间过长,而准备时间过长令人愤怒,以至于平时演练中很少训练潜艇下潜流程。我们丧失了对下潜的关注,也就领略不到潜艇为什么称之为潜艇的意义。在二战期间,当潜艇大部分的时间在水面上的时候,急速下潜是关乎生死的大事。那时候的船员可以在30秒之内处理舰桥、关闭舱门并完成下潜。而如今的核潜艇下潜变得更加优雅,需要花费几分钟。这不仅是下潜准备工作出现了问题,也是核心战斗技能萎缩的具体表现。

随后,当我们完成下潜并向预定目的地进发时,我们制定了一个目标:要大幅减少圣塔菲号从解开缆绳到下潜并保持海底150英尺航行深度所花费的时间。这样迫使船员们放弃将下潜工作看成是由无连续性的人员和设备组成的毫不相关的一些任务(航行、机动瞭望、将瞭望转变为潜望、下潜、调整潜艇),而要将所有与下潜有关的事情整合串联起来。只有船员们不断地接受这种挑战,他们才能发现独创性的办法,节约下潜转换所花费的分分秒秒,使圣塔菲号成为一艘更有效率的战斗潜艇。

潜航值星官(Diving Officer of the WatchDOOW)报告他将向我做下潜概述。我们总是将事情概述。在军队里,我们喜欢简报。

他翻开写有操作流程的潜艇系统手册并开始宣读。下潜警铃第二次响起时,值星官(Chief of the WatchCOW)将打开所有的通气孔。

掌舵者将船舵放置于潜艇中部。

他低沉地宣读着。

5分钟后,他问大家是否有问题。

没有人提问。

这是圣塔菲号第一次在海港以外的遥远水域下潜。令我感到不安的理由有两个。

第一,潜艇调整的不确定性很大。如果潜艇载重量不精确——无论是多余的鱼雷、设备、储备物资、水量或船员的总人数,潜艇将会因为太沉而沉入海底。如果载重量过轻,我们需要打开通气孔并在海面上颠簸一段时间直到灌入足够水量并达到中和浮力。

第二,在海港期间,由于每个人都关注维修工作,船员们逐渐淡忘了下潜和沉入水中工作流程的细微差别。像所有人一样,我们认为通过听取工作流程的概述足以掌握一切。

为了抓住每一个虚心求教的机会,我们之前进行了几次意外事故演习,包括模拟某些测量仪器失效的情况。

指挥官,我计划潜入水中。

非常好。

潜入水中并下潜。

潜入水中并下潜,收到。

下潜进展得不顺利。由于发出意料之外的指令,团队感到很困惑。船员们在下潜操作初期就出现了错误,花了很长时间却不能查明和解决问题来源。

下潜稳定后,我们聚在一起听取汇报,其间我询问:发生了什么情况?值星官之前宣读过工作流程了。我用手电筒指向其中一个升降舵手,这名舵手在之前的深度仪表失效模拟演练中同样表现不佳。

指挥官,没有人听那些简报。

什么意思?

你来到值班室,坐在椅子上。当值星官开始从手册里阅读操作流程时,你所想的是我已经知道怎么做了,所以你不会听得非常仔细。

 
 

机制:不要概述,请证实

这名升降舵手描述的现象我也看见过几次。除了概述者本人,对于其他人来说,概述是一个被动行为,其他人都是被概述这里不存在准备或学习的责任,完全不需要智力参与,只需要简单点头和说准备好了就行。而参与简报唯一的责任就是出席简报会议。最后,简报并不是用来决策的。我们马上就要行动了,但是简报里才刚开始讨论这个行动计划。

我们决定摆脱充满概述的简报流程。从这一刻起,我们应该进行证实流程。

证实与概述是不一样的。在证实期间,团队具体负责人向成员们提出问题。像我上面说的这个情况,负责发问的可以是军士长;在救援行动之前,负责发问的可以是首席军医。证实流程接近尾声时,我们可以决定团队是否已经为即将到来的行动做好了准备。如果在证实期间,团队并没有展现出对必备知识的了解与掌握,应该推迟行动。

当我们首次尝试新机制时,值班人员对于他们要做什么无所适从。他们没有做好功课。当我问他们为什么没有准备好时,他们告诉我,他们不知道潜艇下潜时间是否在他们的值班时间内。随后,我又问了20名负责潜艇状态重大变更的值班人员同样的问题,其中一个船员给我的借口是,虽然他知道我们将要开启反应堆,但是他直到要执行变更工作时,他才知道自己究竟负责哪个值班地点。

从这些例子中,我了解到用简报的形式对一件事多次汇报其实是为了抵消糟糕规划带来的负面影响,而与领导者追随者模式相比,来自领导者领导者模式的证实流程实际上要花更多的精力去管理,因为管理不仅要厘清我们需要完成哪些短期目标,还要让团队的每个成员都知道自己要扮演的具体角色。

证实流程将提前做好准备的责任与义务转移给参与者们。所有的参与者变得主动。从被动概述到主动证实的转变促进了船员行为的转变。我们发现,当人们知道自己将会被提问的时候,他们会提前去学习和了解自己的职责。这会大大增加船员的参与度。人们会思考他们的职责并独立自主地学习。

 
 

在你的事业里,停止简报并开始证实

无论你何时关注团队事务,无论是外科手术还是产品推销,你需要考虑如何好好准备这些事务。

人们参与团队事务是等着被概述所有信息,还是准备主动介绍他们各自所负责的部分?在一个充斥着简报的组织里,虽然起初转变思维模式需要多一些努力,但是你可以从简单的转变开始做,比如在下一次会议之前,提前布置一些人们需要预先阅读或思考的任务,让他们对这些任务负起责任。

第二个会带来巨大影响的做法是,保证你的团队成员知道自己所参加的会议是决策会议,是检验他们是否做好了所有准备来完成工作流程的会议。是的,虽然说我们没有准备好的代价是高的,但是其代价远低于一次搞砸的实际操作。

不要概述,请证实才能的一个机制。

证实是一个关键决策点。证实流程出现失败是可能的。每个人的不足都将被暴露出来:他们没有做好参与行动的充分准备,因为他们缺乏对重要知识的了解。否则,我们只是在进行被动的简报流程。

不要概述,请证实也体现了我们所采取的方法通常与初衷背道而驰。后来,我们也闹出过笑话。检查人员登上圣塔菲号后,他们想观摩我们在状态变更前的简报流程。我告诉他们,我们已经取消了简报流程。简报流程并不是条例内规定的法定流程。我们必须要做到的是,严格按照法定工作流程安全操作潜艇。我们的证实流程比任何简报流程都优秀。

不要概述,请证实也以另一种方式展示了它的强大,因为简报的过程是某一个人学习潜艇变更的具体流程之后,再向团队的其他成员做概述。证实是让每个成员都对自己的工作负起责任。这个机制促使潜艇上的每个人,包括普通船员,都将自己的智慧参与进来。当你在潜艇上巡查时,你随处可见到船员们在独立自主地学习。但是这一切都建立在管理完善的前提下。有人称之为所有权,现在管理界把它称为员工参与度

你可以问员工一个非常实在的问题:每个星期,你花多少分钟独立自主学习,不是被命令,不是被指挥。独立自主学习的时间比较少是一个典型的答案。而改善公司状况的一种组织措施就是提高员工独立自主学习的时间,不要简述,请证实!

 
 

供你思考的问题

你如何将工作责任从简述者转移给参与者?

在一件事情或一次行动之前,员工们做了多少准备?

你上一次使用简报来概述计划是什么时候?听者是否出现忽略流程概述的情况呢?

如何启动证实流程,让你的团队知道目标是什么,以及他们每个人应该如何做出自己的贡献呢?

对于领导者追随者模式相比,来自领导者领导者模式的证实流程实际上要花更多的精力去管理,因为管理不仅要厘清我们需要完成哪些短期目标,而且还要让团队的每个成员都知道自己要扮演的具体角色这样的说法,你是否认同并为之做好了准备呢?

 
 

19 强调愿景

你是否想过这样一种情况:人们说理解你谈话的内容,实际上他们根本就不理解?很不幸的是,这种情况发生在了圣塔菲号上,并险些让我们失去一位优秀船员。

199935日:圣地亚哥,加利福尼亚(距离被调用还有116天)

我们提早一个小时到达圣地亚哥,有一份报告显示导弹管出现机械故障,我为此感到烦恼。这是我们的第一次长途航行,我们开始检视设备的状态。毫不意外,当一个系统既没有被好好照管,又遭受了咸水和海水压力影响,交换器、接插件和压力传感器肯定是会出现故障的。

潜艇警卫长出现在我门口。我希望与他讨论我们在即将来临的打击训练之前完全修复这个系统的相关计划。

长官,他说,这个笨蛋,他居然离开了潜艇。

你骂谁?

我以为你知道。雪橇犬擅离职守。

我当然非常了解他。他是其中一名下级军需官。在之前讨论优化图表工作流程时,他的活跃参与令我感到惊讶。

值班军需官(Standing Quartermaster of the WatchQMOW)的工作非常艰难。他负责至关重要的潜艇航行安全,几乎没有犯错误的空间。更糟糕的是,因为工作地点位于控制室,这份工作受到不间断监督。虽然舰上总值日官直接监督军需官,但是副指挥官和我会频繁地进入控制室并通过图表查看潜艇航行位置。通常情况下,军需官在规划其巡查路线时,需要考虑围在图表桌旁的三或四名长官。这是指挥官亲自任命的几个职务之一。

我的第一反应是不希望这种事情发生,我重重地坐在椅子上。

我的情绪很糟糕。我刚意识到这个星期将进行全海军的竞争上岗考试。我聚焦在前往圣地亚哥的潜艇航行和与战斗群进行军事合练的相关事务,没有关注竞争上岗考试的日程安排。为了规避考题泄露,海军挑选了日期——所有人在同一天考试。考试表现可以大体上决定圣塔菲号上一百名士官是否能获得晋升。由于我们没有谈论过这次考试,也没有给予船员们足够的学习时间,所以对于船员们考试成功,我不抱很高的期望。

擅离职守的记录会永久出现在雪橇犬的档案里,对其日后的提拔产生负面影响。雪橇犬的擅离职守也可以看作是对圣塔菲号现状的一种严厉控诉。

在岸电事故和鱼雷室事故之后,情况开始有所好转。一名下级军官撤销辞呈,我们也看到有很多船员提交延长潜艇服役的请求。这是船员士气好转的一个标志。对于圣塔菲号而言,雪橇犬弃船潜逃将是一个重大打击。

我们为此事召开研讨会。与会者都是雪橇犬的上级领导,包括比尔·格林少校、约翰·拉尔森军士长、舰上总值日官、副指挥官和我。会上,意见分为两派。

一些高级军士长认为雪橇犬已经在海军服役多年,他是一个头脑清晰的人,清楚自己在干什么,并且知道其行为会带来何种后果。由于他是按照自己的真实意愿行事的,所以长官们已经起草了一份关于其行为的处罚报告,指挥官应该依据这份报告直接裁决。为了维护秩序与纪律,严肃处理这种行为是必要的,特别是在潜艇正式调用日期慢慢临近的关键时刻。

另一些长官更加同情”雪橇犬”。他们认为,自从我们一周之前离开珍珠港,军需官们一直在左舷和右舷来回值班。这就意味着”雪橇犬”每天值班6小时、休息6小时。当然,在6小时的休息期间,他需要吃饭、为下一轮值班做准备,并且履行一些值班后的职责,所以他值班、休息的时间分配变成值班8小时、休息4小时。然后还有培训计划、简报会议及全体船员的军事演练。如果这些事情恰好发生在睡觉期间,那就太不走运了。就目前情况来看,我们有驾驶资格认证训练、军事演练,并且由于时差原因,要将钟表往前调两小时变为圣地亚哥当地时间。不幸的是,所有这些因素导致”雪橇犬”的睡眠时间由36小时变为零小时。虽然这一切不是我们有意为之,但是没有人去留意他的时间分配问题。我们还要花几小时将圣塔菲号正确地引导至圣地亚哥。在我们将潜艇开往圣地亚哥期间,军需官的工作尤其紧张且繁重。

虽然”雪橇犬”不能获得团队优秀下级军士长的称号,但他是辛勤工作的人,也是值日团队里有价值的成员。如果我们失去了他,圣塔菲号将不能正常航行。我们现在的值班人员岗位分配为左舷和右舷,以后可能变为左右舷不分,意味着军需官值班室以后只有一名合格的值班人员了。这将大大限制圣塔菲号为国防做出卓越贡献的能力。

 
 

冰山一角?

我决定更深入地挖掘问题本质。

问题:为什么我们需要军需官同时负责左舷与右舷的值班任务呢?

回答:因为没有足够的军需官来支撑平常的三队值班轮换体系。

 
 

美国潜艇三队值班轮换机制(译者绘)

 
 


问题:为什么不能支撑?

回答:值日团队的主要负责人没有获得足够数量的合格值日成员;我们的后备值日人员力量非常薄弱。资格认证流程出现漏洞。

问题:潜艇上是否有其他合格的成员可以将现在的局面转变成三队值班轮换体系呢?

回答:可以,虽然海军上士(通常是监督人员)可以,但是由于他需要履行具有自由裁量权的值班室”航行监督官”的领导职位,所以他并没有出现在值班表里。

问题:航行监督官的职责是不是提升海航图的精确度从而使潜艇安全靠岸呢?

回答:是的。

问题:我们刚才是否沿着东太平洋航行,从夏威夷来到圣地亚哥呢?

回答:是的。

问题:我们需要一名航行监督官吗?

回答:不需要。

这件事让我感到愤怒。这位监督官正让船员彻夜未眠,而他甚至都不在值班表上。

我更深入地检查了值班时间表,发现由下潜军官负责值班地点的概率为1/6。换句话说,6个军士长轮流负责一个值班地点,每36个小时,每个军士长仅有一次6小时的值班时长。而船员的标准轮换是1/3,即3名船员负责一个值班地点,在某些特殊的值班地点,比如像”雪橇犬”的值班地点,是两个人负责一个值班地点。

为什么会出现这种现象?这是潜艇上正常的行为方式。在一些潜艇里,军士长们甚至完全不用值班。对于这种行为方式的默认,表明我们接受了一个潜规则:作为一名军士长意味着有更多的特权,而不是更多的责任与担当。这就是下级军士梦寐以求的”好生活”。这种行为方式造成了不好的结果:它冷漠且疏远普通军士。令我感到心烦的是,军士长们总是先想着个人利益并让普通军士为其买单。

“‘雪橇犬’现在何处?”我询问道。

虽然没人给出肯定答复,但是有人看见他去了海港军营方向。这个举动令我陷入深思。如果船员擅离职守,他为什么要去海港军营呢?一想到”雪橇犬”擅离职守的行为举动,我很确信我也会说”这个笨蛋”。

这个时候,虽然我还是倾向于同情”雪橇犬”,但是我很难让某些长官认为我们有义务去找他。虽然我可以直接下达寻找”雪橇犬”的命令,但是那样会导致强制执行。我决定亲自去找他。我离开潜艇并来到海港军营(离圣地亚哥诺马角潜艇基地几个街区以外的地方)。我找来港口军营负责人询问,令我感到惊讶的是,”雪橇犬”已登记并且入住。如果他果真准备离开海军,这个行为不符合逻辑。我敲了敲房门。他在这儿!

我需要小心翼翼,因为我不希望说一些为他脱罪的话或展现出对于军士长的不满。但对于缺少睡眠和获得不公正待遇,我也非常同情他。那份关于他的惩罚报告已经在我手上。擅离职守的行为会带来严厉的处罚。他可能会被禁足6天;在被调用之前,本可以在海港度过的时间则需要待在潜艇上;他会失去一个月的薪水,并且被降职。

我们进行了交谈。我可以感觉到他身心俱疲。虽然我撕毁惩罚报告并同意赦免他,但是我明确地要求他第二天早上必须返回圣塔菲号。他可能并不知道我的私下干预已经”败坏”了指挥官裁决流程。如果这件事闹到军事法庭,原告律师一定会胜诉。我打赌我们不会走到那一步。

我回到圣塔菲号并召集军士长们。我回顾了过去发生的事情,并使他们回想1月在珍珠港的老潜望镜工厂开会的情景。在某些情况下,虽然他们获得了更多的决策权,但是他们用这些决策权来减轻自己的负担,我对此感到心烦。有一些军士长忘记了他们对于船员的责任。”在1月的会议上,你们不是承诺为船员和圣塔菲号负责吗?我们是否都认为负责的意思是全心投入、团队参与、与船员同甘共苦,而不是像有特权的贵族一样行事呢?”我大声喊出这些词语并用手电筒示意他们。我非常愤怒。

是的。

我将与”雪橇犬”达成的协议内容告诉了军士长们,有些人认为我正在树立一个坏典型。

他们在1月的会议上是否不够真诚?我不这么认为。我想他们不了解:如果他们言出必行,他们是有多么不同凡响。

伴随着军士长们的此种作风,毫无疑问,船员士气是低落的。去年一整年,圣塔菲号上只有3名船员申请延长服役,出现这种尴尬情况毫不意外。我有一种不可抵抗的冲动想要剥夺所有军士长们之前获得的决策权,并采取”局部和直接的掌控”使他们履行职责。当然,这种做法完全是众望所归,只是会让我变得越来越像其他领导一样。

第二天早晨,舰上总值日官带着他的每日检验报告来到我的办公室。

“指挥官,报告里面列出了所有内容并做了解释。”

他离开了。我们都知道这就意味着”雪橇犬”已经按照协议返回了圣塔菲号。

不是所有的军士长对”雪橇犬”的处理结果都感到满意。有些人担心我树立了一个坏的标准,这会导致军纪涣散。他们怕日后会出现更多的擅离职守。如果我对未来的擅离职守者进行了严肃处理,那将是非常虚伪的,而且也带着徇私的影子,甚至会有一种我偏袒少数人的看法。他们的这些预测后来都被证明是错误的。在未来的3年间,我们的潜艇上没有出现过擅离职守的现象。

我克制要收回决策权的冲动,继续让舰上总值日官和副指挥官管理船员值班表。在我恢复理智之后,我实行”值日表平等化”原则:值班监督官的值班轮换不可以比普通成员的值班轮换优越。当这个原则”自下而上”地在指挥体系中执行时,军士长或部门长官也不可能比船员有更多的特权。虽然这个原则并没有获得所有人的支持,但是我需要在潜艇上传播这样的想法,我试着以一种非强硬的方式阐述这个原则的相关内容。他们需要去体验一下这个新原则。

 
 

机制:不间断且前后一致地重复一个信息

我最难以反驳的一件事是,我怎么可能对于某些不合理行为的发生完全不知情呢。严格意义上来说,因为副指挥官签署船员值班表,所以我对此不负责任。尽管如此,我认为我还是有责任的(上星期,我去了一百次控制室,经常看见”雪橇犬”在那里值班)。当然,我可以找借口为自己辩解。我当时在关注别的事情,管理值班表完全是别人的责任。无论我如何合理化我的借口,我还是认为自己是负有责任的。可能这种对责任的过度解读”歪曲”了自己的行为,

可能导致的结果是糟糕的。虽然我并不会这样想问题,但是如果我真的只考虑某件事情或某个行为对自己的影响的话,我绝对不会只身前往海港军营。我仅仅是担心独自离开的船员,而船员所要面对的是高层管理对其服役的阻挠。

此外,我不得不屈服于一个事实:我提出的领导力新方法并不管用。太艰难了,如果军士长们都不了解我的真实意图,我们怎么可能成功呢?我甚至想回到大声喊出命令并要求严格遵守的时代。但经过细细思考,我并不想成为那样的领导。我确信我的初衷是正确的:给予人们决策权,给予人们担当精神和履行职责的必备工具。新的方式终究会开花结果的。我克服着放弃的冲动,下定决心要坚持下去。

军士长们的行为让我感到非常沮丧。我已上任两个月了,他们怎么可能对于我们所要完成的目标不了解呢?我给予了他们更多的决策权;他们帮助撰写了领导原则;他们听我说了一百次我们在圣塔菲号上将如何行事。某种邪恶力量好像一直在阻止我们前进,让人们保持着陈旧和雷同的思维模式。

不过,我发觉我们需要不间断且前后一致地重复一个信息。

 
 

“不间断且前后一致地重复一个信息”是”才能”的一个机制。

每天、每个会议、每个场合,重复相同的信息。听上去多余、反复且无聊,但是有什么别的方法吗?改变信息内容?那样会更加困惑和漫无目的。我没有意识到即使人们从感情上是希望改变的但积习难改。虽然军士长们也想改变,但是他们仍按照Ustafish号[4]上的影子描绘一种未来的领导方式和风格。他们只是用过去事物的影子来刻画未来。让他们准确刻画出我们现在想要干的事情是困难的。我们所谈论的全新想法和理念是无法用过去存在的例子或电影去解释的。

当你引进一些全新的、亘古未有的东西时,有些人能够明白,在圣塔菲号上,我们确实有一些军士长马上就明白了,比如沃尔舍科高级军士长和拉森军士长;有些人过一会儿明白了;另外一些人则要花很长时间才能明白。我发现当我在阐述一个新的改变机制时,虽然船员们都在听你说话,但是他们心里在想:”我知道他在说什么。和我们在Ustafish号上的做法一样。”虽然他们聆听着并认为自己明白你说的话,其实并不明白。他们对你说的内容不能形成一幅完整图画。在他们的脑海里,他们不明白这个东西究竟是如何运行的。他们并不是故意欺骗你,只是不能描绘出你正在描绘的东西。

除此之外,如果他们了解了你的意思,他们可能会对这种新的做事方式是否比之前看过的任何东西更好表示怀疑。我在海军已经待了这么长的时间,怎么会没看出来呢?

为了帮助自己记住这个结论并保持镇定自若,我做了一张海报。这个想法来自一篇叫《悲惨的生活》(It is a Dog’s Life)的文章。我是在1995年11月发行的《快公司》[5]杂志上看到的。这篇文章描述惠尔丰[6]日后的首席执行总裁海提姆·提阿布奇(Hatim Tyabji)。在我的海报上,我站在我的爱狗巴克莱(Barclay)前面并叫它”坐下”,狗却依旧站着。前8幅图画都是一样的。”坐下、坐下、坐下”,等等。没有互相指责和告诫的情况,只有”坐下”。到了第九幅和第十幅图,巴克莱终于坐下了,旁边附上说明”好狗”。我将这幅海报贴在办公室门后边。因为我的门在大部分时候是敞开的,虽然拜访者看不到,但我可以看到。

 
 

供你思考的问题

★由于超负荷工作且不受重视,你的员工是否正处于擅离职守的边缘?

★为了拯救一个压力过大的下属,领导在什么时候打破常规是合适的?

★在你的事业中,哪些信息应该反复强调,以保证管理团队不会首先只关注自己的利益而忽视整个团队?

 
 

20 当心流程

你是否认为:在有危机的情况下,允许基层人员有首创精神是行不通的。但我了解到,即使是在意外事故下,释放决策权也会产生更好的结果。

1999年5月:从珍珠港航行至圣地亚哥(距离被调用还有28天)

我们又在海上航行,圣塔菲号正返回圣地亚哥。我们需要利用这段时间进行完备的军事训练并磨炼我们的操作技能。这次返回圣地亚哥后,我们将进行被正式调用之前的最后一次资格认证。虽然资格认证时间比我期待来得更快,但是圣塔菲号越来越多的地方已走上正轨。船员提交了延长潜艇服役的请求,维修流程首次顺利完成。负责值班工作的长官们开始解决问题,各部门长官也开始主动沟通。通过”谨慎行事”减少了错误的发生,越来越多的船员对此深信不疑。军士长们比之前更有担当精神和责任感。以前是管理外出请假申请,现在则转变为掌控计划表和管理资格认证流程。我们完成了关于船员资格考试与面试的大量积压工作。潜艇资格认证的平均等待时长正不断下降。现在,当我早晨来到圣塔菲号时,潜艇已经成了像蜂房一样各司其职、井然有序的地方,而不是一群人正等着被许可。

尽管如此,我还是不确定我们是否真的做好了被调用的准备。过去6个星期,我们进行了狂热而紧张的训练。返回珍珠港后,潜艇进入维修期,这是我们9个月以来的最后一次大型维修机会。有很多令我担心的设备故障都写入了维修清单,包括声呐系统、氧气发生器、导弹管、鱼雷管、电力设备、指挥控制系统的更新,等等。除此之外,在被调用期间,虽然我们每天、每周和每月都会进行例行维修以保持设备的最佳状态,但是现在我们依然需要进行一些常规维修调试。船员们将所有的维修工作做完,做好了航行准备。虽然我们经常计划在大型维修期间进行军事训练,却事与愿违。现在我们还有一个星期的时间做准备。我们将不再有时间去尝试管理实验——我们的新模式是沉入海底还是扬帆起航。

火,火,着火了!

对我们而言,潜艇失火是致命的安全事故之一。不仅是浓浓黑烟会迫使我们使用应急空气呼吸装置,而且潜艇能见度也会降至零。若不及时抑制火势,火势蔓延后,潜艇封闭的环境将会导致热量和气压攀升,使赖以生存的空间变为地狱。1988年4月,在硬骨鱼号[7]上发生的火灾导致3名船员死亡,由于大火中热度过高,以至于站在甲板上的船员的鞋子都被融化了。

最佳救火时机是火灾发生后的两分钟内。研究结果表明,我们需要在两分钟之内在消防软管中注满水并洒向失火地点。

当火警警报响起时,我正站在船员餐厅前部,那里有许多核反应堆操作员正在训练。虽然部门长官具体负责每次演练计划,但是由我批准所有演习计划,包括什么时候开始演习及演习如何展开。工程部门向演习的监督人员报告这次火灾计划发生在储藏室,位于船员餐厅的尾部。我想看看演习的情况如何,因为我之前对于相关人员寻找就近灭火器和消防软管时间过长而不能有效灭火的情况感到担忧。

在圣塔菲号上,最近的消防软管位于船员餐厅前部的过道上,距离火灾地点大约50英尺。

这次演习应该能够轻松完成。因为整个工程部的40个人正在船员餐厅内进行训练。

火灾已被探测到,火警警报响起。接下来会发生什么事呢?核反应堆操作员四散着离开火灾现场,他们只顾着跑。没有人注意到在他们的逃离途中,消防软管正悬挂在舱壁上。而真正负责消防软管的船员们却拿不到消防软管,因为大量核反应堆操作人员挡住了其救火的路径。为什么这些操作人员不可以自己拿起消防软管、摊开、加压并在60秒之内完成所有救火流程呢?

因为潜艇部队并没有将救火作为核反应堆操作人员的训练科目。海军所倡导的理念是:最好的操作应该是由最专业的人员按照标准工作流程进行的[8]。就潜艇救火而言,海军相关条例规定火灾发生时,正在执勤的值班人员对消防软管的使用负有全部主体责任。这一规定的初衷是考虑到如果火灾发生在凌晨3点,我们不能指望有很多船员能够快速赶往火灾现场,因此要独立自主地组织救火行动。所以,我们将值班人员当作应急消防人员,值班人员可以离开值班室并处理火灾救援。这算是值班人员职责条例的一个特例,因为擅自离开值班室在一般情况下是不被允许的。

在未来数年间,当潜艇被不同类别的检查团队评估时,检查人员拿着写字夹板询问负责喷枪的值班人员的值班时间和姓名。”我是负责位于潜艇前部辅助室的值班人员。”检查人员会查看值日安排表并确认值班人员身份是否与之匹配。如果不匹配,这将是一个漏洞,是违反值班条例的行为。

这是体现”我们被流程所摆布”的又一个例子。我们的初衷从灭火变成了遵循工作流程。因此,我们目睹了圣塔菲号火警演练中一个个近乎”疯狂”的举动。

还有一个潜在问题扭曲了船员的行为——船员们没有动机去尽快扑灭一场模拟化的火灾。

之前的演习指导方案只预演固定的几种火灾情况。在演练中,这些火灾情况的发展趋势与船员的积极响应没有任何实质性的联系。比如,即使船员立即拿来了可移动式灭火器进行灭火,火势依旧在蔓延。即使船员在两分钟之内拿来了高压消防软管并用水喷向火焰根部——使用适宜的灭火技巧、配备适宜的灭火设备和穿戴硬底鞋,火势依旧在蔓延。[9]在这种情况下,[10]需要几根火灾软管和持续不断的努力才能将火扑灭。潜艇上将会充满浓烟,我们需要上升到潜望镜深度并打开通风设备。这将是持续一个小时的火警演练。指导方案背后的思考应该是船员需要为了预防所有可能情况而进行演练。

我们将改变这些问题。

 
 

机制:规定目标,而不是做法

第一,我们要改变动机问题。我们授权演习现场的监督人员根据船员的响应方式来调整火灾演练的情况。

如果船员在最开始的45秒内使用了可移动式灭火器,火被扑灭。演习结束。

如果船员将高压软管搬运至火灾现场花了两分钟,火被扑灭。演习结束。

这些火灾情况被认为是与现实情况契合的。

现在船员们在实际情况下需要做的事情应该也是我们希望他们做的事情:用可移动式灭火器和高压消防软管去灭火,不受行政限制和干扰因素的阻挠。

第二,我向船员们阐述我们的目标就是灭火,并且我不关心究竟是谁实际负责消防软管。他们积极响应,我们极大地提高了火灾响应时间。现在,当火警警铃响起时,离火灾地点最近的船员们独立自主地组织了火灾救援。

第三,我们也修改了意外事故应对机制的其他方面。

在应对意外事故的时候,广泛运用于全军的常规做法是使用简洁而精炼的指令。例如,在潜艇发生火灾期间,现场人员必须口头描述他所看到的火灾情景。我们没有监视潜艇的摄影设备,因此,在指挥室的指挥官或位于潜艇周围的其他人并不知道火势情况。我们对于语言的限制阻碍了描述火灾情景的准确性。我们只能用”着火”来涵盖从熊熊燃烧的火墙到一个干衣机烘干胆管冒烟的所有与火灾有关的情景。虽然我们的常规做法是使用标准化用语,但是我们在此基础上还添加了更丰富的情景描述语言,比如是否存在明火。这种描述你所看到情景的方法是”将想法说出来”机制的延伸。

损害管制中心的长官们负责管控潜艇意外事故响应机制。损害管制中心的部门领导办公室位于指挥官特等舱内,配备图表、状态图板和对讲机设备。

我们开始向船员们解释未来的意外事故演练将有所不同。我们为什么不直接告诉他们需要达到什么目标呢?毕竟,在一次真正的意外事故中,这就是我们希望他们做到的事情。所以我们用清晰、准确的语言告诉他们:”离火灾最近的船员应该用可移动式灭火器来灭火。“损害管制中心会播报相关的信息,比如”辅助室需要一个热像仪”。而损害管制中心却不会指明谁或如何将热像仪送往辅助室。船员们需要独立去想办法解决。拿着热像仪的船员将前往辅助室,当他经过一个对讲设备的时候,他可以报告”高级军士长沃尔舍科带着热像仪正赶往辅助室”。这也是”将想法说出来”机制的具体表现。

我们发现这种”分散化”的管理模式使得损害管制中心的工作更有效率。

我们也完全改变了一些常规的做法,比如通过一些实践保持潜艇的安静。秘密行动是潜艇的生命,尽量减少不必要的重击和噪声是每一艘潜艇的命脉。

一天晚上,我正站在控制室,负责声呐的沃尔舍科高级军士长从声呐室向我报告:”我们潜艇的transient[11]过大。”这种瞬态噪声可以由多种因素造成,从一把扳手不小心掉在了工程室甲板上到过快地开启通气阀门都有可能。瞬态噪声大并不是什么大惊小怪的安全事故,声呐会持续不断地监控圣塔菲号并报告这些声音的”违规”现象。

这个时候,值星官根据标准工作流程询问潜艇值班人员,并弄清楚了他们正在干什么。我们据此可以确定瞬态噪声的出现位置及原因。这是一种”自上而下”的管理模式。

但这一次,沃尔舍科高级军士长来到控制室并建议改变这种常规做法。与其我们去寻找声音”违规”行为,不如告诉值班人员如果他们造成了瞬态噪声,应该立即通报值星官。这将节约很多排查时间,并且从使用”自上而下”模式转变为每个人都有责任去维护潜艇的秘密特征。

我们进行了新的尝试。

并不是所有人都认为这种新的尝试会产生效果。首先,新尝试是与众不同的。潜艇里的一些老人抱怨,我们将失去对潜艇内部声音控制的优势。他们认为新的尝试是对值班人员的纵容。我们允许值班人员制造任何他们想制造的噪声,而值班人员只需要承认错误就可以了。

然而,他们所担心的现象终究没有出现。与声呐监控瞬态噪声的数量相比,我们从值班人员那里获得的相关信息正在与日俱增。没有人大声吼叫,没有人严肃批评。我们只是分析何时、何因,以及瞬态噪声的产生过程。瞬态噪声的来源包括水槽加压、在压力状态下转动阀门、使用液压装置、变更蒸汽状态或改变润滑油系统的状态分布。很多瞬态噪声的发生位置位于工程室的尾部,而主要声呐系统位于船身前部,所以这些噪声不能被监测到。

不偏不倚地处理所有瞬态噪声问题而不是只关注探测系统所探测出来的噪声问题,我们的潜艇比之前更安静了。

我们来到圣地亚哥并迎接检查人员的检查,虽然这次检查是对我的领导力和船员操作能力的重大检验,但是我发现,即使在开展检查工作的前一个晚上,我的内心依然非常平静。通常情况下,主体领导责任和下放大部分决策权之间的冲突会让我非常不安。我将内心的平静归功于我的虚心求教真正的好奇心

检查结果证实了我的自信。船员们表现优异,马克·肯尼准将认证通过我们的调用资格。当我看到很多船员使用三名原则时,我备感欣慰。圣塔菲号的名声正在得到提升。现在我们需要做的是返回珍珠港,进行几个星期的最后准备工作和装载。我们将于618日正式被调用,这比预计调用日期早了两个星期。

这种向船员们详细地说明我们的真正目标是尽快将火扑灭的方式是才能的一个主要机制。因为规定目标,而不是做法才能的一个机制。在这个例子中,正是因为规定目标,而不是做法,船员们想出了最好的方式去扑灭大火。只要他们不受指定办事方法的限制,他们就可以想出许多独创性的方法来节约反应时间。还有一个例子是,我们总是严格地按照官阶为船员们提供铺位,但船员们发现,某些铺位比从其他铺位更容易获得损害管制设备。通过重新分配铺位,我们将某些特殊铺位分配给具有特定职责的船员,这些船员可以更迅速地对意外事故进行反应。从某种程度上看,规定目标,而不是做法也是一种追求卓越而不仅是避免错误的阐明机制。在圣塔菲号上,我们经常发现工作流程往往取代了实际工作目标而成为终极目标。虽然我们不希望人们因为无序而失败,而且我们也需要遵循工作流程和严谨的规范,但是我们应该对这样一种倾向保持警惕态度。

详细说明目标及做法是决策权下放不能顺利实行的问题之一。

给予你的员工目标,让他们自己去思考适宜的做法。

 
 

供你思考的问题

你的工作流程是你的主人还是奴仆?

你如何在遵循工作流程的同时确保员工们的脑海里依旧记得公司目标是什么?

你最近是否有复审你的行动条例,并用清晰、明确且详细的条例来代替笼统的术语?

你的员工是否因为遵循工作流程而忽略公司需要完成的目标呢?

 
 

[1] 译者认为:根据作者之前对于谨慎行事的介绍,操作者应该在实际操作之前先在脑海里预演一遍操作流程,然后才开始操作;瞄准射击也是同样一个性质的概念,即射击之前,射击者应该先在脑海里预演一遍操作流程,然后瞄准射击。所以作者的意思是,以前接受过类似训练的人更容易接受谨慎行事机制。——译者注

 
 

[2] “机器人签署指的是2010年以来,美国银行(BAC)、摩根大通(JPM)和金融服务公司Ally Financial旗下GMAC Mortgage抵押贷款部门已经暂停取消住房抵押品赎回权,原因是对所谓的机器人签署感到担忧,也就是银行雇员签署有关取消抵押品赎回权的文件,却不对文书工作中的信息进行检查。——译者注

 
 

[3] 因为没有暗礁险滩,所以称之为美丽——译者注

 
 

[4] “Ustafish”是一个潜艇的通用语,指的是我曾经服役过的潜艇。——译者注

 
 

[5] Fast Company,美国极具影响力的商业杂志之一。——译者注

 
 

[6] VeriFone,全球领先的安全电子支付解决方案的供应商,为金融机构、商户及消费者提供借记卡、信用卡、智能卡及互联网交易方面的硬件、软件和服务。——译者注

 
 

[7] 白鱼级(Barbel Class),常规动力潜艇,USS Bonefish-582——译者注

 
 

[8] 救火应该由具体负责救火的人员按流程进行灭火,操作人员负责核反应堆,他们对于救火既无主体责任也无专业资质。——译者注

 
 

[9] 这两个假设指的是按照正常情况,在规定时间做以上动作,火情应该迅速得到控制。作者观察到的火灾演练情况是船员们做了相同动作,演练中的火势却继续蔓延。与实际情况不符,也让船员们认为自己按照流程救火,对于火灾毫无作用,那为什么还要积极呢?——译者注

 
 

[10] 演习应该贴近实际,贴近演练初衷,不可以为了演练而演练。作者大致将演练分为两种。一种是常规急救方法就可以直接灭火,也就是在演练中,消防人员越早做出常规急救方法,火灾灭得越快。这类演练的目的是鼓励船员运用这些手段有效应对火灾。第二类是长久灭火,指的是常规方法使用后,火势没有得到控制的情况,那就需要进行如作者后面所阐述的方法。作者要表达两个中心意思:第一,演练要涵盖各种情况;第二,演练要贴近真实情况。——译者注

 
 

[11] “transient”指的是圣塔菲号内部的瞬态噪声。——译者注


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