真知即所以为行,不行不足谓之知。

【授权】第二部分-掌控

Spread the love

当我领导圣塔菲号的时候,我的焦点是摆脱掌控并将权限分配给军官和船员们“掌控”指的是做决定,不仅要考虑我们如何行动,还要考虑我们的目标。

在潜艇的内置结构中,情报将通过指挥体系向上传达给决策者们。我们将试图解构决策权并将其下放至情报的”来源地”。我们叫它”不要将情报移动到决策权身边,而将决策权移动到情报身边”。

在这一部分,为了实行”领导者—领导者”模式,我将向你展示一整套首创的领导机制。我将这套机制分为3个板块:掌控、才能和阐明。虽然我最初的重点是”掌控”的再分配,但是借助这3个板块的相互作用形成合力也是有必要的。

• 查找”掌控”的”遗传基因”并改写它。

• 用新的行为举止去开启新的思维模式。

• 简短的初期谈话可以使工作更有效。

• 使用”我计划……”的语气将被动追随者转变为主动领导者。

• 抗拒提供解决方案的冲动。

• 消除”自上而下”的监管体系。

• 将想法说出来(上级和下属)。

• 拥抱检查人员。

 
 

08 微调流程

在你的组织中,何种方式能够最好地改变决策权体系?最后我发现,只要你下定决心改变,这个问题将迎刃而解。

1999年1月8日:老潜望镜设施,潜艇基地,珍珠港(距离被调用还有172天)

那天下午晚些时候,在一个已废弃的二战潜望镜修理设施内,我与圣塔菲号的军士长们开了一场座谈会。如今,这座位于码头附近的两层建筑非常破旧且不起眼。然而,这座建筑里曾经也是人头攒动,技术员在这里打磨和校准美国潜艇的潜望镜。迪克·奥凯恩(Dick O’Kane)、穆什·莫顿(Mush Morton)和吉恩·弗拉基(Gene Fluckey)正是凭借这些潜望镜与日本对抗的。潜望镜维修的职能部门已经搬迁至一百码[1]之外的更大和更先进的新址里,所以原先的旧址变成了私人休息室。这个房间闷热且不舒适。我们坐在回收的旧家具上,头顶上有吱吱作响的吊式风扇缓慢地转动,微风通过敞开的窗户吹入房内。

如果我从最上层的副指挥官、潜艇警卫长和部门长官开始改变的话,我们将使用一种自上而下的方式去实行自下而上的领导哲学。这本身就是自相矛盾的。除此之外,这样的改变只涉及6个人,其他人并没有广泛参与。从下级军官开始改变也不是一个好的选择,因为他们已经失去了领导的公信力,并且还需要学习关于领导力的更多基础知识。从基层的船员开始改变可能也起不了作用。他们与我之间的距离太远,而且如果没有获得指挥系统的支持,他们的转变行为会受到质疑。所以,我决定从军士长开始改变。

我已经忍受和浪费了数个小时去听取这些关于”携手共进””首创精神”的报告。因为我们不曾有任何机制去真正激活或奖励这些行为,所以报告比保持沉默更糟糕,它们听上去不符合现实且极度虚伪。我决心解决这个问题。与其去尝试扭转旧的思维模式来改变办事风格,还不如直接遵循新的想法及办事风格。我希望我们可以做到。除此之外,我们也没有时间等待一个酝酿期的开始与结束,我们即刻就要着手去改变。

我不完全确定军士长们对此是否感兴趣。我只是确信,我将获得潜艇警卫长的支持。作为一名高级军官,他有责任给予我来自组织的支持。我对于其他军士长的态度就没有那么自信了。武器装备部的高级军士长安迪·沃尔舍科[2](Andy Worshek)目前正在休病假,我对此深表遗憾。我知道如果他在的话,他将会是我的盟友。我向四周环视,军士长约翰·拉尔森[3](John Larson)坐在我的对面,他的深思熟虑与敏而好学让我印象深刻。军士长布拉德·詹森[4](Brad Jensen)与他的部门同事坐在一起,他们可能会支持我。

我很庆幸军士长大卫·斯蒂尔也在团队中。之前的那次谈话后,他回到家中与妻子商量自己职业规划的事情。他们同意给新的领导集体一个机会,因此撤销了调离申请。会议开始时,他的点头示意已经给身边的人带来了积极的影响。

虽然我的手电筒在这个场合派不上用场,但是我依然把它带在了身边。我挥动着手电筒并开始发问:”伙计们,我们说在座的各位是海军的中坚力量,在圣塔菲号上是这样的吗?”

“是的!当然!”他们不假思索地回答道。

“果真如此吗?”

“也许吧!”大多数人看着地板给出了第二次回答。很显然,圣塔菲号上的实际情况并不是这样的。

他们第二次的反应是真实的。无论是在海军里还是潜艇上,他们都没有发挥中坚力量的作用。长期以来,军士长们的决策权被严重削弱。出现这种现象的原因既是体制,也是人事。就体制而言,让指挥官对潜艇负全责的期待与给予军士长们决策权去管理事务之间存在冲突。海军上将海曼·里科弗[5](Hyman Rickover)和他的海军核动力编队以前所未有的安全记录完成了一次非常成功的军事计划。从人事角度而言,海军高度强调指挥官的责任。高级领导干部的选拔和培养至关重要。部门长官负责批准军事行动,部门长官或指挥官负责批准维修计划。只有获得指挥官和其他高级长官的批准,很多计划和改变才可以进行。

这些做法强化了潜艇中的”领导者—追随者”模式。因此,潜艇表现与指挥官的技术水平息息相关。就像我之前提及的,有一些潜艇在某一位指挥官任期内表现优异,在继任者的任期内却表现糟糕。

与此同时,海军的核动力推进项目却没有使用”以少数领导为中心”的模式,而采用了”以工作流程为中心”的模式。在这种模式里,工作流程占主导地位。这种方式对于运行一个核反应堆是非常有效的。在这样一个定义明确且可预测的模式下,训练有素的工作人员只需一丝不苟地按流程工作就行了。如果工作人员不严格按照既定流程工作,不可预测和糟糕的事情就会发生。

但是,这种强调工作流程的做法也会产生愚蠢的效果。我们招募聪慧的工作人员并且认真地给他们做培训,然后告诉他们,最重要的事情就是遵循工作流程。

就驾驶潜艇来对抗敌对势力而言,运用”以工作流程为中心”的方法对于如何使用潜艇和如何发挥船员们的智能都具有一定的局限性。从本质上看,潜艇的运行机制与反应堆是不一样的。潜艇面对的是懂得思考、策划甚至使诈的聪明对手。它的运行机制更复杂。一板一眼地遵循工作流程是难以让我们完成任务的。此时此刻,我们又回到了”以少数领导为中心”的模式上。

为了扭转”领导者—追随者”模式多年来对军士长决策权的吞噬,圣塔菲号上的军士长必须在我的领导下逆流而上。我想确认的是,他们是否做好了主动承担责任的觉悟。如果让我直接对他们下命令,那将不会有任何积极的改变。为了从”领导者—追随者”模式真正转变为”领导者—领导者”模式,你不可以行使”领导者—追随者”相关的任何规则。

说他们对我的计划持怀疑态度只是一种轻描淡写的说法。当然,虽然他们知道潜艇上的事情可以做得更好,但是圣塔菲号毕竟没有出现碰撞、搁浅或其他重大事故。它的表现真有那么糟糕吗?

除此之外,他们在海军平均服役时间长达15年,他们在其他潜艇上工作时使用的都是”领导者—追随者”模式。真的有更好的方式存在吗?

通过第一个问题,我了解到,他们并不认为自己完全发挥了中坚力量的作用。在此基础上,我问出了第二个问题。

我问他们:”你们想尝试改变吗?”

“是的!当然!”他们不假思索地回答道。

“果真如此吗?”

现在,我们来开诚布公地讨论一下”由军士长们推动潜艇发展”究竟是什么意思。

 
 

机制:寻找”掌控”的”遗传基因”并改写它

以下是军士长们所遇到的主要问题清单:

• 低于平均水平的官阶晋升率。

• 冗长的资格认证流程,却没有产生足够多的合格值日人员。

• 潜艇在评估报告上的糟糕表现。

• 一个效果不好的值班时间表。潜艇在左舷与右舷上有很多值班区域,并且左舷有3个不同的值班区域(目的是在航海中从3个区域观察海域情况,停靠海港的时候至少有4个值班区域,这就意味着每个船员有三分之一的概率在值班区域——一般是6小时值班,12小时休息;每隔4天就在左舷值班)。

• 无法计划、掌控和准时开始工作。

• 无法掌控每个小组和内部组员的计划安排表。

在交谈中,我明确表示”由军士长们推动潜艇发展”意味着他们要对自己下属的表现负起责任,而不是坐在自己舒服的办公室里,让部门长官或小组长官向指挥官解释为什么会出现差错。后来我把这种特定的现象称为“眼球问责”这意味着军士长们应该亲自参与大部分事务的运行——潜艇的每次行动和其他具体事务。

听到这些后,我能明显感觉到军士长们的热情减弱了不少。有些人预见到这将会改变他们对于领导职务的固有看法:做一名军士长不再意味着特权与优待,而意味着职责、担当和工作。不是所有人都认为这样的转变一定会带来积极效果。在这次会议上,虽然我们围绕这样一个议题进行了激烈和长时间的讨论,但是我们没有深入探讨关于”军士长的角色应该是怎样的”这样的准哲学问题。我们没有时间做那些准哲学讨论。

会议接近尾声,我们达成的共识是:个人付出与担当将会是具体机制的主题。我想起了吉姆·柯林斯(Jim Collins)和杰里·波勒斯(Jerry Porras)共同撰写的《基业长青》(Built to Last)。他们说,虽然每个人的秉性有所不同,但是机制是持续不变的,并且能使组织的变革成果牢固。我继续向圣塔菲号上的军士长们发问:”我们应该怎样做才能让军士长们真正推动潜艇发展?

首先,军士长们希望掌控他们的下属。这就意味着他们可以掌控下属的外出请假申请。有一些军士长对此提出反对意见,他们认为自己已经掌控了下属的外出请假申请。但是当潜艇警卫长和他们都签过字后,仍然需要其余3个长官的签字:小组长官、部门长官和副指挥官。军士长们并没有完全掌控自己的下属。

他们提出了一个解决方案:让潜艇警卫长作为船员们外出请假申请的最终签署人。这是一个不错的想法。我们并不需要使14步[6]的传达程序本身变得更有效,我们只需要删减掉其中6步[7]。而作为指挥官,我只需要在潜艇条例中将副指挥官改为潜艇警卫长就行了。他们所给出的解决方案可以达到皆大欢喜的局面。

我不太情愿接受这个解决方案,有几个原因:首先,在我之前的工作中,由于理由不充分,我否决了很多来自军士长的休假计划。由于军士长们知道上级领导更有可能否决过度的休假计划,而自己也想做一个和善的人,所以他们倾向做”好好先生”。其次,我担心下级军官会失去了解人事管理制度的宝贵机会,并且与自己所在的小组失去交流。最后,可能也是最重要的,指挥官没有权限修改条例。潜艇组织条例是海军颁布的,我们没办法修改。

我和军士长们交换了意见并做了深入的讨论。军士长们将亲自对其部下的表现和其他相关事务负责。我同意在当天下午修改管理条例。上任还不到一天,我就已经超越权限了。

这样一个新的行政转变使得军士长们直接掌控其下属的一切具体事务,包括他们的值班表、资格评估表和培训班登记情况。让军士长们掌握值班表是他们掌控休假计划的唯一方式。让军士长们掌握资格评估表是他们掌控值班表的唯一方式。让军士长们掌控休假申请只不过是改变的冰山一角,我们还需要其他方面的配套支持。这种强有力的东西,我们称之为”军士长们的担当意识”。

由于刚才将副指挥官从请假申请流程中剔除,所以导致其丧失了很大一部分权力和责任。为了展示我说干就干的务实作风,我决定将自己的请假申请签署权转移给副指挥官。这和之前军士长们的权力转变前后一致,而且同样超出了我的权限。

虽然我不担心权限问题,但是我担心军士长们的行为。如果军士长们继续充当”好好先生”,并且准许所有的请假申请,那么会给指挥官带来巨大损害。然而,我最后发现自己的担心并没有发生。

 
 

寻找”掌控”组织的”遗传基因”

在下一次开会时,你可以通过以下练习来提升高层的领导力:

• 找出组织里有关决策权的具体规定的政策文件(你可以在练习之前做好相关准备)

• 找出组织里将决策权下放给低一级别的具体案例。

• 对于简单的决定,要先想好措辞并阐述决策权将转给谁。在某些情况下,大的决定可能需要被分解。

• 在一张5×5英寸[8]的卡片上,让小组的参与者以”当我考虑下放决策权的时候,我担心”为开头完成句子。

• 将这些卡片贴在墙上,让小组成员在休息期间留下个人看法。

• 当小组成员再一次聚集时,分类并排列这些担忧,然后开始攻克它们。

当我做这个练习的时候,我发现大家的担忧主要来源于两个方面:”才能”问题和”阐明”问题。人们担心下一级人员不能做出好的决定,或者他们缺乏对于某个事物的技术能力,或者他们并不了解组织试图完成的目标是什么。这几方面的担忧都可以被解决。

“查找’遗传基因’并改写它”是”掌控”的一个机制。就改变任何组织或体制的”遗传基因”而言,我们首先应该尽可能放松地下放”掌控”或决策权,然后我们在放松的情况下再多下放一点。这并不是一个”授权计划”,而是以一种更持久、更偏向”本人直接从事”的方式来转变组织掌控决策的方法。

我刚才在前面提到的请假的例子中,签署一份请假申请不需要任何技术能力。面临的障碍是在理解潜艇目标方面,我是否可以完全相信军士长们与我一样清晰明了。我把这个称为”组织上的阐明“,或者就叫”阐明”。通过在每一个官阶开诚布公地传达你想要达成的目标,你可以解决”阐明”的问题。

很多授权计划的失败,是因为它们只是空洞的”计划”或”首创”,而从未考究组织运行背后的核心原则或”遗传基因”。你不可以”指挥”授权计划。被”指挥”的授权计划是有瑕疵的,因为它们都是建立在同一个前提下:我有权力且有能力授权给你,而你没有。从本质上来说,这是在剥夺权力。这种内部的自相矛盾导致这些首创注定失败。虽然我们在谈论”授权”,但我们却是以一种”剥夺权力”的方式在”授权”。实际操作远比言辞本身更重要。

从更广义的角度看,这个机制强调我们不需要通过演讲或进行哲学式讨论来作为改变依据。取而代之,我们改变组织做法和工作流程是为了最大限度地改变人生态度。从职业和个人而言,我的目标是实行一个长效机制。在这个机制里,正能量将会嵌入船员们的生活和工作中。所有这一切的发生不依赖于我的个人秉性和领导魅力。

在圣塔菲号的3年间,我多次扩大军士长们的权限。我刚开始给予他们决定下属请假申请的权力。我们需要反复确认和重申的下一件事是在每一次重大变革中,都有一名军士长亲自负责。我要确保无论潜艇面临什么事情,总会有军士长亲自负责让事情正确运转。由于这个机制,我们在所有文书中都附上”军士长亲自负责”。我知道聚焦在由谁亲自”掌控”比用尽所有力气去评估哪里会出错更加重要。这些”军士长亲自负责”的首创为圣塔菲号日后连续七年获得最佳军士长荣誉奠定了基础。

但我发现,仅仅放权是不够的。为了让转变落到实处,我们需要决策者们拥有更高的技术知识水平和对组织目标更清晰的了解。这是因为决策基于一系列标准,包括技术层面的合理性,以及与组织目标的匹配度。在后面的章节中,我将向你介绍”才能”和”阐明”这两根支柱的相关问题。

 
 

供你思考的问题

★你如何将中层干部从享受特权和优待的人转变为勤勉工作、勇于担当的人?

★你如何通过微调流程给予你的中层干部更多的决策权?

★当你考虑下放决策权的时候,你担心什么?

★作为”领导者—领导者”模式的支持者,你如何显示出”言出必行、说到做到”的诚意?

 
 

09 创新的风险

你是否感到不满意并想改变某些组织文化?我们以一种简单的方式解决了这个难题。

1999年1月11日:珍珠港,夏威夷(距离被调用还有169天)

周一早晨,当军士长们谈论他们新获得的权力时,空气中弥漫着兴奋和喜悦。船员们变得专注了,那天开展工作的时候,他们步态轻盈。亲自负责工作进程的军士长们与从事实际工作(例如阀门排列、维修流程和行动任务)的船员们紧密联系在了一起。他们融为一体,既是工作人员,也是监督指导者。他们有更多的担当和参与度。

军纪也有所改善。过去,有一些基层船员会顶撞军士长(我们把这种不好的行为称作”耍性子”)。由于每一名军士长仅拥有最低限度的权力去掌控基层人员的言行举止,所以不成熟的基层船员就可以随意抱怨而不用承担很高的代价。如今,随着军士长有更多权力,基层船员会控制自己不成熟的做法并勤勤恳恳地完成日常工作。到目前为止一切顺利。

总的来说,大家的情绪是乐观向上的。我们还有很多事情需要去做。我们距离被调用还有169天。更紧迫的是,在被调用之前,我们还需要接受一系列越来越复杂的检查。8天后,我们将接受第一次检查——由我的顶头上司马克·肯尼准将领导。他和中队工作人员将与我们同行4天,观摩圣塔菲号的具体操作情况。

我不确定我们是否能做好。我们的知识缺口太大,实际操作太迟钝。我们不可能在一个星期的时间内学习和操作所需要的一切。除此之外,我们还要没日没夜地完成上个月的维修工作、装载补给品、按时准备好图表及行动计划。

除了向中队工作人员展示我们是可以胜任的,我们还需要这场胜利来支撑改革计划,因为并不是所有人都了解这个新的体制是如何运行的。在船员当中,我已经遇到一些质疑者。

我试着了解质疑者的立场。让他们感到困扰的一件事是,新的处事方式与之前完全不一样——无论是圣塔菲号还是其他潜艇。这样一个困扰具体由两部分组成。

第一,军士长中的很多人已经在两艘、三艘,甚至四艘潜艇上服役过。以前从来没有人授权潜艇警卫长为请假申请的最终签署人。更见鬼的是,他们也没听说过类似的传闻。一种从未有人听说过的办事方法果真比在海军实行了近百年的传统方法更好吗?这是一个合法性的问题。

第二,与众不同不仅使人恐慌,也是要付出代价的。即使我们能够证明新处事风格是更好的,我们真的要和海军的其余55艘核动力攻击潜艇的运行机制不一样吗?有几个顾问曾经直截了当地问我是否愿意拿自己的职业生涯冒险。”为什么你不和其他人一样做正常的事情、建立团队意识、执行相关条例、开展培训呢?”他们建议,”如果你的新计划顺利实行,那样最好;但如果事情不顺利,将会有很多人排着队奚落你,’就因为他追求与众不同’。”

可能实行改革计划就像宣称自己是左撇子一样吧,我自己却不觉得这有多么令人恐慌。根据我的过往经历,权力下放有利无害。我依稀记得在翻车鱼号上,当指挥官让我掌控值日团队的时候,我是什么样的感受。它的力量非常强大。我也依稀记得在威尔·罗杰斯号上,我又回到”自上而下”领导模式,这多么令人沮丧啊!

无论对或错,我有责任并将毫不犹豫地做任何我认为对于圣塔菲号、海军及国家最有利的事情。

尽管面临一些质疑,但是有足够多的船员愿意尝试新的方式并对我进行无罪推定。有些人奔走相告并大力支持新的方式。虽然质疑者没有那么积极,但是他们也愿意一试。质疑者终将无法阻挡组织想要变强的大趋势。

早上的军官会议是我与长官们第一次进行实质性交谈。我要求他们取来收件箱里所有的请假申请表,我在会议上收集它们并转交给潜艇警卫长。未被签署的请假申请表数量巨大,这为我们现在正从事的改变提供了客观条件。虽然我针对军士长们已经进行了一次改变,但是我想要让改变渗透到整艘潜艇上。长官们将会与我一起完成这个目标。

 
 

机制:用新的行为举止去开启新的思维模式

在之前潜艇周转期的讨论中,我听到长官们想要转变船员们的低迷士气。我们平均投资5万美元招募一名船员,然后再花10万美元训练船员并给予他巨大的海上任务。在圣塔菲号上,几乎没有人在最初服役期结束后选择留下来。1998年,在135名船员中,只有3名选择留下来。国家花了更大的代价培养出来的2名下级军官已经提交了辞呈。

如何快速提升士气呢?发布”文化转变”的命令似乎收效甚微。但是,我们曾经就是这么做的。

我询问长官们,怎样才能知道船员们是否为自己所在的潜艇感到自豪?我们需要关注哪些方面的内容?全场鸦雀无声。很显然,这些长官并不习惯于主动参与会议讨论。我拿起手电筒指向其中一名下级军官。”你先开始讲讲吧。”我命令道。当他讲完后,其他人都自愿表达了个人看法:

 
 

• 他们会向家人和朋友夸耀自己所在的潜艇!

• 在通道遇见参观者的时候,他们会看着参观者的眼睛!

• 他们会尽可能多地佩戴印有圣塔菲号字样的帽子!

• 他们会向其他潜艇上的朋友夸耀自己所在的潜艇!

• 他们会从潜艇商店购买印有圣塔菲号字样的打火机、钢笔和别针!

 
 

“要不我们鼓励他们进行这些行为怎么样?”我建议。我们鼓励他们以尊敬、真诚和自豪的方式与别人打招呼怎么样?我们可不可以以一种全新的处事方式或交谈方式去影响思维模式?

这个提议引起了热烈讨论。有些人认为这是本末倒置。首先,我们需要营造一个良性的工作氛围,一个给予工作人员尊重和尊严的工作氛围,一个工作人员乐意每天前往的工作地点。随后,员工的行为将会改变并自然而然地提升士气。其他人认为,我们可以先提出一些新的说话或行为方式,然后逐渐笃信之。

我决定尝试用新的行为举止去开启新的思维模式。我们称之为”三名原则”。此原则是这样操作的:当任何船员在潜艇上看见拜访者时(由于下个星期肯尼准将和他的工作团队将会上船进行检查,所以我们以他们为例),他需要用3个名字和拜访者打招呼——拜访者的名字、船员自己的名字和潜艇的名字。例如,”早上好,肯尼准将,我是琼斯军士,欢迎登上圣塔菲号!”

第二天,在码头上,我开始向船员们解释”三名原则”,不过我很快就停止了解释。就像往常一样,船员们站在部门长官和军士长的后面,而且我知道后面的大多数人听不见我说话。”都聚过来。”我挥动手臂喊道。虽然这一行为并不在指挥官守则里,但大家都明白我的目的。船员们都向前走。现在我被一百多名船员簇拥着。虽然这并不是巴顿将军(General Patton)引以为豪的行为,但是这看上去效果更好。虽然长官和军士长们仍然站在前面,但由于我经常与他们沟通,所以我将他们调去了后排。从那一刻起,船员们真正地围在我的身边,而部门长官和军士长们则站在后面。

我继续告知船员们我们需要完成的任务。我们还有7天时间将潜艇组装完好并驶向海洋。我们需要准备鱼雷、储备补给品,以及其他许多待完成的东西。我没有用很长的篇幅去讲述为什么我们需要使用”三名原则”、为什么船员们的时间应该被尊重,以及为什么船员们需要尽职尽责地工作。我只是传达了新的命令,然后去执行。

 
 

如何将文化转变嵌入你的组织

初始条件:你需要和领导层进行一次探讨并找出领导层绝大部分人都同意的文化转变。你现在要做的是,在不依赖领导者个人魅力的情况下,将这些文化转变嵌入组织内部。

• 拿一个5×8英寸的卡片,以”我知道我们完成了这个文化转变,如果我看见员工们……”为开头完成句子(这个特定的措辞方式应该让你从笼统和无法评估的答复,比如”人们要有创造力”,转变成具体和可以评估的答复,比如”员工们一个季度呈递至少一个想法。想法应该被张贴出来,并且其他员工可以评论留言”)。

• 5分钟后,将卡片贴在墙上并让大家在休息时间阅读这些卡片。

• 根据回复的内容和数量,你可以给予所有人第二次机会去填写卡片。

• 分类并将答案分出先后顺序。

• 然后讨论如何让这些行为以条文的形式写入组织条例中。比如,执行”三名原则”。

• 最后一步是将新的行为条例恰当地写入组织工作流程的某一具体环节中。

 
 

如果你正尝试改变员工们的行为举止,大体上看,有两种方式可供选择:改变你的思维方式以带来新的行为举止,或者改变你的行为举止以带来新的思维方式。在圣塔菲号上,我和长官们采用的是后者,用新的行为举止去开启新的思维模式。如果我们没有时间去改变思维模式,使其渗透并最终改变人们的行为,那么我们只需要改变行为。坦白地说,虽然他们最终确实改变了思维模式,但是就当时来看,只要他们以某种特定方式行动,我不在乎他们是否在某个时间点有与众不同的思维方式。我认为虽然有一些船员很可能永远都无法理解我们正在尝试的改变,并且也不愿意转变成”领导者—领导者”模式,但是我们姑且将他们表面上的行为转变看作是对于新领导模式的认可。

有一些观察者将圣塔菲号上的士气低落归咎于漫长的工作时间,我却不这么认为。我认为,士气低落与我们聚焦于减少错误而不是追求卓越,以及弥漫在潜艇上的低效能情绪息息相关。

圣塔菲号上弥漫的情绪显示我们不是积极的推动者而是受外界事物摆布的被动者。计划表处处与我们作对、零部件没有按时到达、负责人事者没有将合适的工作赋予船员、鱼雷未命中目标是因为”糟糕的运气”。我们总是在责怪外部影响和因素,船员们所展示的则是缺乏集体责任感。这种受害者心态与士气低落紧密相连。执行”三名原则”的一个目的是摆脱”我们是受害者”的心理。从小的范围看,圣塔菲号的船员们正在掌控着各自的命运。

“用新的行为举止去开启新的思维模式”是”掌控”的一种机制。

 
 

供你思考的问题

★当人们不希望转变一直以来的做事方式的时候,你该如何处理?

★在你的组织里,用与众不同的方式来做事有哪些风险?

★我们是先行动,然后思考,还是先思考,然后改变我们的行为?

 
 

10 信任和默契

在你的组织里,你是否遭遇过”拿一块石头给我”[9]的尴尬。在这种情境里,因为对目标的模糊理解而导致浪费了时间。我们都经历过这个场景,因此我们要改变它。

1999年1月20日:珍珠港,夏威夷(距离被调用还有160天)

我已上任12天。现在,太阳已落下地平线,我正在圣塔菲号的舰桥[10]上坐立不安地等待着。我正在等待维修设施的许可信息。维修设施审核是对我们的维修工作进行检查,并决定是否授予我们航行权限。许可信息姗姗来迟是我们自己造成的,因为有几个小的重新测试耽搁了进度,不过这些延误不像之前在威尔·罗杰斯号上的事故那样严重。一旁的拖船也正在被组装,由于我们要花费一些时间,所以不得不推迟一天再出海。按照原计划,我们在迎接马克·肯尼准将和他的团队之前应该还有4天的准备时间,而现在由于特殊情况,只剩下3天。

对讲机中传出噼啪声:”指挥官、副指挥官,许可信息已经传达给圣塔菲号。”

舰上总值日官转向我说:”指挥官,各部门报告已做好航行准备。请下达航行许可令。”

“准备起航!”我回答道。

拖船将舰首拖离码头,我们静静地滑入航道并向海洋进发。当解开潜艇与海岸和拖船的最后几根绳索时,那一刻的魔力永不消退。

这是一个非常有趣的时刻。当我下达命令时,大事情将要发生。我说:”将潜艇沉入海中!”我们就在海里下潜。”加速前进!”潜艇在海里急速上升。”将潜艇调整并保持在潜望镜深度!”通过流程的安全执行,长官们使圣塔菲号紧贴着太平洋海面下方。

与前几个星期的训练形成了鲜明对比,今天的演练情况是令人鼓舞的。除了将潜艇组装起来所涉及的材料问题,我们在实际操作的准备上也遇到了困难。船员们依然聚焦在遵循条例而不是努力使圣塔菲号成为操作状态最佳的潜艇。这和专注于规避错误而不是追求卓越所犯错误相同。一个典型的例子就是航行图表的准备工作。

 
 

虽然完美,却不切题

航海图是核动力潜艇执行任务的基础和依据。它充当了地图的作用,图中指示了我们必须要遵循的安全航行路线,在规避浮标、浅滩和其他潜艇的前提下,完成我们的行动目标。在接下来的演练中,我们需要锁定一艘敌方潜艇,监视其活动情况并在命令下达时击沉它。我们知道行动地点位于毛伊岛盆地——在毛伊岛[11]、拉奈岛[12]和莫洛凯岛[13]之间的区域。这一区域有浅滩和不平整的海底,给潜艇航行造成了困难。

航行图表的准备工作包括三个阶段:

第一阶段,军需官负责大型纸质海图并确保海上警卫队发布的”船员通知”里的最新情报在海图上已被标示出来。航行可能还存在其他一些风险,比如从潜艇最近一次穿越相关水域到现在,某个浮标的布置及移动轨迹。除此之外,航行图表的准备工作还必须遵循潜艇部队相关条例,比如标出100英寻[14]的等深线、距离浅水区10英里及距离陆地12英里的地方标出识别点。

第二阶段,在海图中展示我们被分配到的水域。由于潜艇是体形庞大且安静的物体,我们会将它们分配到不一样的水域,便于安全航行,不必担心发生相撞事件。每个水域分区都应该标出深度带、地理带和每天、每周的变更情况。保证这些图表的绝对正确是有必要的,否则你可能会无意间闯入分配给其他潜艇的水域里,产生相撞风险。如果你发现自己正处于这样的状况,就需要紧急将潜艇浮出海面并报告这一情况。

第三阶段,将行动计划整合在图表上。这需要将追踪装置投放在行动所在水域。图表中需要标识圣塔菲号运行的特定航道、速度及深度带。

随后,图表需进行一个艰辛的审核过程,从具体负责海图的军需官、副领航员(航行部副职领导)、领航员(比尔·格林少校,航行部长官)到最终由指挥官审核通过。

为了应对最近在其他潜艇上发生的航行问题,海军颁布决策权扩张指令,要求副指挥官——潜艇的二号人物,也要参与图表的审核工作。为了阻止某事故再次发生,海军通常会在原有工作流程中添加更多步骤。很不幸的是,这些额外的步骤不仅没有避免事故再次发生,反而有时导致事情变得更糟。这就好像在流程的最后阶段添加更多检查人员去评估是否一切顺利一样——这些额外工作完全不会带来任何积极的变化。

随着出海日期临近,我开始变得焦虑不安,因为我还没看到图表。比尔·格林一直和我汇报说图表接近完工。最后在星期天(预计出海时间为星期二),他报告说被审核的图表已准备完毕。

在经历了所有工作流程之后,图表很完美,却不切题。

这些图表是完美的,因为它们遵循了所有的规则和条例。没有检查人员能发现任何一点瑕疵。它们不切题是因为虽然审核团队把潜艇”要去哪里执行作战计划”考虑进来了,但是我知道我们不会采用图纸上所计划的行动路线。

虽然准备这些图表的军需官们知道我们的目的地是毛伊岛盆地,但是他们不知道我们究竟要选择哪条路线到达目的地:莫洛凯岛北部、莫洛凯岛和拉奈岛之间,或者拉奈岛南部。他们是从航行角度给出了更优方案——莫洛凯岛北部。虽然这条路线是开阔水面,并且用时最短,但是这并不是敌方潜艇的航行路线,因此也不是我们需要走的路线。

在审核流程中,没有人注意到这个问题,因为大家的重心都放在了确保图表从航行和工作流程角度来看是正确的,而不是通过图表让圣塔菲号变成实际操作中真正有效的攻击潜艇。简言之,审核程序聚焦在规避错误而不是完成最终任务。

还有另外一个人性倾向也试图阻止我们。通常来说,下属希望给上级领导展示”完美”的成品。不幸的是,这反而妨碍了效率,因为我们为之付出的巨大努力也许只是徒劳。我决定在审核过程的每个阶段,要求领航员或副领航员都和我进行短暂交流。就审核团队而言,他们要克服由于计划的不完整性而受到批评的恐慌心理;就我而言,我需要克制自己的主观臆断。我们把它浓缩成一句格言:“远离岩石的一个船舵比靠近岩石的很多个船舵要好得多”。

 
 

机制:简短的早期谈话可以使工作更有效

并不是所有人都喜欢这个想法。让指挥官参与图表形成过程不仅会影响我公平公正的判断力,而且会导致我不愿意废弃计划重新开始,因为我是这个过程的一分子。这是一个取舍问题,我愿意承担这些风险,因为我明白我需要与指挥体系的每个官员保持频繁沟通,才能确保他们工作的终极目标是追求卓越。随后,一旦船员们采用卓越运行的新思维方式而不仅仅是规避错误,我将退出图表的绘制过程。

除此之外,还有另一个更本质的问题。图表的绘制存在前后不一致的情况。在一张图表中,100英寻的等深线用了黄、红两种颜色标识。

我们将不同的海图图例运用于不同的图表,并区分每一天。舰上总值日官根据这些图表所提供的信息向正在执行值班任务的年轻军官下达航行命令。黄色在这里表示一个意思,而在那里又变成另外一个意思。我也能想象到在午夜时分,在昏暗的控制室内,值日军官们无法快速整合所需图表信息,因为我们使用的标识颜色前后不一致。这些情况意味着灾难的发生。

我对于审核工作没有聚焦在正确的行动目标上而感到恼火,我本能地想叫来副指挥官并吩咐他做出修改。这样的话,副指挥官会叫比尔·格林做修改,而比尔又会叫约翰·拉尔森军士长和副领航员做修改。虽然我们的做法符合指挥体系,但是距离海上航行仅剩48小时,逐级传达无法使我们按时出海。除此之外,我们的做法将会使”自上而下”的模式长存下去,而这个体系是我尝试摆脱的。

我召集所有主管航海图的军需官来讨论这些事情。我本以为当下级军官被叫来和指挥官一起开会时,他们会感到愤愤不平,因为他们只想把工作做完。不过实际情况和我想的不一样。

我提出了关于图表的看法并阐述了我产生这些看法的理由。其中一名下级军官是一个健壮结实的非裔美国人,他最近开始负责潜艇值班室的工作。我们亲切地称他为”雪橇犬”(Sled Dog),因为他一直在圣塔菲号上工作,直到退伍。如果你在潜艇上遇见他,你可能会猜测他是一名后勤人员而非军需官。

令我惊讶的是,”雪橇犬”立刻活跃起来并提供了建议。很显然,他曾经一直很挫败,并且在”黑暗”中辛勤工作,他现在终于可以发声了。这是一个非常典型的案例,虽然工作人员在技术层面是可以胜任的,但是他不清楚我们正试图完成什么目标。这种无效率的工作方式与我们将要做的事情相互对立,我很庆幸自己拥有这样的洞察力。

当被问及为什么要选择不一样的颜色去标识同样性质的等高线的时候,”雪橇犬”坦然承认,用什么颜色标识图表完全取决于当时手头拥有什么颜色的标识笔。

为了准确传达信息,我希望使用的颜色可以保持前后一致。有人建议,我们可以使用改良版的”国家地理”标识体系:红色阴影部分表示浅水区域,蓝色阴影部分表示深水区域。我们还提出了关于分配水域的标准标识体系。圣塔菲号执行军事演练的水域标识为蓝色;其余潜艇的分配水域标识为黄色;我们与其他潜艇共享却被深度带隔开的水域标识为绿色。当每个舰上总值日官在查看图表时,他们可以快速做出判断:如果是蓝色,圣塔菲号就拥有这片水域;如果是黄色,我们就必须要远离这片水域;如果是绿色,我们就必须要保持在特定的深度带内航行。这是有用的,因为采用有效率的符号学和颜色识别习惯,可以将脑海中更广泛的知觉利用起来。这完全依赖于你已经知晓的信息。

我们尝试改变,并且在他们对于以上变化达成共识后,比尔·格林将我们新的工作流程写入《标准作战规定》。这是高效的航行操作和战斗效能的开端。

简短的早期谈话是”掌控”的一个机制,因为这种形式的谈话并不包括我告诉他们要做什么。每一次简短的早期谈话都给船员们提供了获取早期反馈意见的机会,反馈内容是针对他们如何解决问题的。这可以使船员们对于解决办法有一定的”掌控”能力。除此之外,这些简短的早期谈话也让船员们对于我们想要完成的目标有更清晰的认识。虽然大多数谈话只持续30秒,却可以节约数小时的时间。

毫无疑问,对于一个组织来说,指挥官的时间和精力是十分宝贵的,等级制度就是用来保护这些宝贵的时间和精力的。对我来说,我是否在有效使用时间是显而易见的。但是,组织内所有工作人员是否在有效使用时间就不那么显而易见了。在我的组织里,即使我与船员们的时间所产生的价值是有差别的,但船员们工作的低效率问题比我作为指挥官获得极高时间利用率的情况更值得关注。

除此之外,上级领导必须认识到:期待第一次看到的就是最完美成品的此种心态会导致整个组织浪费巨大的时间精力并产生挫败感。甚至一个30秒的早期审核都可以为工作人员节约数小时的工作时长。很多次,当我在潜艇上巡视并询问某人,”给我展示一下你的工作情况”的时候,我发现下属们心存善意却误读领导意图的行为是人力资源的巨大浪费。

 
 

你不相信我吗?

当我们试图在工作流程更早阶段进行这些简短谈话时,我们遇到了有关信任的问题。我听到士官们抱怨指挥官”完全不相信他们”,并且有时,他们会当面和我抱怨。在很长一段时间里,这个问题都困扰着我,因为我实际上是信任他们的,但是我不知道如何回答船员们的质疑。我随后意识到,我和船员们谈论的是两个完全不同的概念。

信任应该这样理解:当你报告说我们的潜艇应该沿着某个方向航行,你是对你的报告深信不疑的。“不相信你”的意思是我认为你可能报告的是某个信息,然而你的内心深处相信的是其他信息。信任仅仅是人类关系中的一种特征,而”你的看法是否最有利于圣塔菲号”实际上是完全不同的一个问题。对于圣塔菲号的最优策略,我们所应该考虑的是敌方潜艇的物理特性、时机、距离和动向,这些是战争世界的特征,与信任毫无关系。

 
 

供你思考的问题

★为了确保计划正常运行,你如何处理部分员工不愿意与你进行简短谈话的问题?

★在你的组织中,内部信任度如何?

★你的员工是否花费了时间和财富去创造无瑕疵却不切题的图表和报告?

★你如何利用普遍事实使员工更容易获得更有价值的信息?

★你是否曾试图了解某些现象背后的原因(比如,”雪橇犬”坦然承认用什么颜色的标识曲线图表完全取决于当时手头有什么颜色的标识笔)?

 
 

11 我计划……

在你的组织中,高级管理者和员工的工作积极性如何?改变我们说话的方式可以显著改善工作积极性。

1999年1月21日:珍珠港,夏威夷(距离被调用还有159天)

“报告指挥值班室、操控室,反应堆停止运转!”反应堆已经关闭。工程师故意将关闭程序输入反应堆,检测其部门发现并修复模拟故障的能力。

距离我们迎接马克·肯尼准将还有4天时间。在此期间,为了恢复潜艇的航行能力,我们的日程计划中塞满了训练、合格检验、射击训练和鱼雷装载演练。检查团队登艇之后,我们将搜寻一艘驶向毛伊岛的敌方潜艇,在那里我们将向一切指定目标发射鱼雷。虽然这是一次有趣的演练,但是我对于潜艇的实际表现感到紧张不安。这是我们的首次大型演练。

“接受检查的心态”是士气杀手。这种心态只关注于下一次检查。虽然很多潜艇都投入了精力,但为了在下一次检查中表现优异,有些潜艇”接受检查的心态”过重。检查内容主要分为两类:一类叫核反应堆运行安全措施检查(ORSE),这是针对推进装置的测验,主要进行工程演练;另一类叫战术准备评估(TRE),这是针对航行测验和导弹及鱼雷发射测验,主要进行航行相关的演练。在圣塔菲号上,以优异的表现完成检查是追求卓越的自然结果,而不是一个目标。运行和战术层面的卓越,以及随时准备为国家服务的决心才是最重要的。如果我们是卓越的并时刻做好准备,顺利通过检查完成不在话下。

我们正打算进行战术演练,武器装备部长官大卫·亚当斯上尉顺理成章地在训练计划表里塞满了武器与战术演练。工程部里克·潘里里欧少校想进行工程演练。这对我来说是一个不错的想法,因为我们两方面的能力都需要演练:战术方面和推进装置方面。我很庆幸,我同意将工程演练囊括进来,因为对于我和圣塔菲号的未来,这都是受益无穷的。

工程演练的流程很简单。总工程师将存在模拟故障的核反应堆关闭。工程部将通过故障排解锁定故障,进行必要维修并重启反应堆装置。由于反应堆关闭,我们将由蒸汽驱动的主推进装置转换为小型电力推进装置。虽然电力推进装置只能低速推进潜艇运行,但是如果主推进装置不能使用,用此装置将我们送回基地也足够了。

我们正在为工程演练做准备。我在位于潜艇前部的控制室观察舰上总值日官和潜艇值班人员。在轮机舱内,里克和他的演练团队正在做相关准备。当反应堆关闭时,演练正式开始。

舰上总值日官比尔·格林少校是部门高级长官。他目前的操作都是对的。为了保持潜艇推进器的正常运行,我们已经将主推进装置转换为辅助的电力推进装置。为了使用柴油机发电并保持蓄电池的充电状态直到反应堆重新启动,潜艇慢慢上浮。在核电子技术人员漫长的故障排解期间,我有些无聊,摆弄起了手电筒,将其打开又关上。演练进行得过于顺利,我不能让船员们认为我是一名温柔友善的指挥官。

我与比尔商量并决议将电力推进装置的转速由1/3提升到2/3,增加核反应堆工作人员的焦虑度。电力推进装置转速的提升导致电池放电速率加快,从而给故障排解人员造成更大的压力,因为他们需要更快速地解决故障。当转速达到2/3的时候,电池的安培计上会持续不断地发出”嘀嗒”声。有一个发声的装置一直提示你快到时间了,这会让人紧张不安。

“加速至2/3。”比尔命令道。

什么也没发生。

掌舵人员本应该执行2/3转速的指令,但是我看见他在座位上局促不安。没有任何人说话,尴尬的气氛持续了几秒。我敏锐地意识到指令并没有被执行,我询问掌舵人员发生了什么事。虽然他正面对着他的控制板,但是他越过肩膀向我报告:”指挥官,电力推进装置上没有2/3转速!”

现在我来为自己找个借口。就像我在前面章节所提到的,我从来没有在洛杉矶级潜艇服役过,而之前我服役过的每一艘潜艇的电力推进装置上都有1/3和2/3转速。虽然我确信在针对洛杉矶级潜艇的培训班上介绍过,只是我没有留意到这个不同点,于是我盲目地求助了自己过往的经验。

我称赞了掌舵人员并找来比尔。在控制室的一个角落里,我问他是否知道圣塔菲号的电力推进装置上没有2/3转速。

“是的,指挥官,我知道。”

“那你为什么还下达这个命令?”我震惊地问。

“因为你命令我这样做的。”

“什么?”

“我以为你在预备指挥官培训班上掌握了一些我们不知晓的军事机密。”

他非常诚实。当我给出这个命令时,我又将船员们带回到了”自上而下””命令与掌控”的领导模式。我的舰上总值日官的回答再一次给我敲响了警钟,在像潜艇这样复杂性如此之高的地方,”自上而下”的领导模式将会造成多大的危险。当领导决策失误时,”自上而下”的组织文化会将我们带向何方?每个人都将走向悬崖。自此以后,我乞求自己不要直接下达任何命令。我将引以为戒,闭上自己的嘴巴。

这件事让我想起了早年在翻车鱼号上担任舰上总值日官的一件事。当时我向指挥官请求行动权限,指挥官责备我并激动地询问”你和我说说你的计划”。从那以后,我开始改变自己的措辞方式,”指挥官,我计划……”。指挥官给予了我支持。

这就是我希望在圣塔菲号上尝试的东西。这个习惯不局限在值班室内,也不只是针对长官们,它应该适用于船员们并渗透到我们的做事方式中。我应避免直接下达命令,长官们以”我计划……”来陈述他们的计划,我会说”非常好”。然后每个人开始执行他的计划。

 
 

机制:使用”我计划……”的语气将被动追随者转变为主动领导者

“我计划……”是”掌控”的一个强有力的机制。虽然这听上去像是在使用语言技巧,但是我们发现这个小转变将计划的负责权限转移给了长官们。

“我计划……”并不需要花很长时间去理解。长官和船员们都很喜欢它。讽刺的是,这个新机制对我产生了不便。我担心在我睡觉时,某人和我说”我计划……”,这种情况下我没有被完全告知或没有完全了解发生了什么。所以,我规定”我计划……”只有在我头脑清醒的时候才可使用。除此之外,没有限制。

一年之后,我和史蒂芬·柯维博士[15]一同站在圣塔菲号的舰桥上。他听说了圣塔菲号上发生的事情并希望可以上艇观摩。马克·肯尼准将促成了这次同行。这时,船员们已经完全支持我对于”掌控”的那些首创方法,并且”我计划……”的使用已随处可见。那一整天里,长官们都用”我计划……”向我报告。

“指挥官,我计划让潜艇下潜。我们正在所属水域航行,水深已核查完毕,预计水深400英尺。所有船员都准备待命,潜艇准备下潜,我已经批准了值班团队。”

“非常好。”

柯维博士对潜艇的运行流程非常感兴趣。对每一个来圣塔菲号报到的长官和士官,我都会送给他们一本柯维博士编写的《高效能人士的七个习惯》(The 7 Habits of Highly Effective People)。我们将他书里的很多想法运用到组织里并获得了巨大成功。

 
 

语言的力量

让你的团队变得更积极主动的关键在于下级和上级使用的语言。下面是被动追随者使用的”被剥夺权力的短语”:

• 请求获得……的许可权限

• 我想要……

• 关于……的事情,我应该怎么做?

• 你认为我们应该……

• 我们可不可以……

下面是主动领导者使用的”授权短语”:

• 我计划……

• 关于……,我计划……

• 我将会……

• 我们将会……

 
 

关于”授权话语”的价值,有兴趣的读者可以参考史蒂芬·柯维博士的《高效能人士的第八个习惯》(The 8th Habit)。我们将这个概念扩展了。

通常,我不会只说”非常好”。给出的计划还存在关于安全性和适宜性方面的诸多未解答的问题,所以我发现自己还会问很多问题。

有一天,我克制住问出脑海中的那些具体问题的冲动,询问舰上总值日官:当他说出”我计划下潜”这句话时,他认为我脑海里在考虑什么?

“指挥官,我认为你应该正在考虑下潜计划是否安全和适宜。”

“说得非常正确。那你为什么不告诉我下潜计划是安全且适宜的理论依据呢?然后我只需要说’非常好’就行了。”

从那以后,长官们的目标是要给我一份具体报告以便我只需要授权就可以了。以前,虽然他们会提供一些信息,但不是所有。很多时候,他们有所有问题的答案,但是他们不愿意说出来。现在,长官们会向我展示完整的思维过程并对他们的计划进行可行性分析。

这个简单的扩展带来的益处是长官们都必须站在比自己官阶更高一级的角度去思考问题,无论是舰上总值日官还是指挥体系的其他人。实际上,通过阐明他们的计划,长官和船员的做事方式也将比自己的官阶更高一级。我们不需要额外实行领导力发展计划,因为我们运行潜艇的方式本身就是领导力发展计划。过去十年间,圣塔菲号上获得晋升的长官和船员人数多得不成比例。我将这一现象归功于”我计划……”流程。

后来,我有机会和一名曾经教授预备指挥官培训班的老师交谈。他对于培训班上很多学员在决策力上的无能感到挫败。他说,虽然这些长官来自”表现良好的潜艇”,但是他们的决策力是瘫痪级别的。我对于他将那些潜艇列为”表现良好的潜艇”的说法不是很赞同。因为”表现优异的潜艇”指的是在我们的印象里没有出过问题的潜艇。但是这个目标是通过一个”自上而下””领导者—追随者”模式完成的。在这个模式下,是由指挥官而不是位于指挥系统第二等级的长官们做出决断。除此之外,指挥官也没有充分地参与其中并磨炼他的副指挥官。

这显示了我们对以”人格魅力”为主导的领导体系的信任程度并欣然接受了其体系的局限性。虽然就规避问题上而言,它们可能是”表现好的潜艇”,但是它们肯定不具备良好的领导力。

为什么我要命令领航员将电力推进装置的转速由1/3提升到2/3呢?作为一名核潜艇指挥官可能都比较喜欢急速行进。你下达命令,人们执行,反应堆产生更大的动能,潜艇贴着海面航行。你想要更多,你下达更多命令,你的掌控力更大。虽然这对于领导者是一个极具吸引力的行为,但是这是削弱并耗尽追随者力量的做法。

 
 

供你思考的问题

★当我们本应该给予决策权的时候,是什么导致我们收紧决策权?

★你能否回想起最近发生的一件事,你的下属遵循你的命令,只因为他认为你可能掌握了一些只有高层才知道的机密信息?

★在组织里,什么将是你实行”我计划……”最大的阻碍?

★在组织里,你的中层干部能否思考并阐明他们所主张的下一个大计划的理论依据?

 
 

12 计划先行

你是否喜欢帮助人们获得正确答案?我曾经也是如此,而且还让事情变得更糟糕。

1999年1月27日:珍珠港,夏威夷(距离被调用还有153天)

在一艘潜艇上,海图桌可以算是一个拥挤的地方,因为大卫·亚当斯上尉、比尔·格林少校、副指挥官、约翰·拉尔森军士长和我都聚集在桌子四周。我们甚至把”雪橇犬”军需官挤出了海图桌。

敌方潜艇在哪里?我浏览着图表。我认为他们有可能前往毛伊盆地附近的拥挤水域。

“这里,我们必须清晨6点到达这里。”我用手电筒的筒把轻轻敲打着图表上毛伊盆地的某个地点。如果敌方潜艇果真前往那片拥挤水域,从这一水域再往上,有一片更深、更安静的水域,我们将在这里发动攻击。

现在是午夜时分。我已非常疲惫,需要睡几个小时。我们已经在珍珠港迎接了马克·肯尼准将和他的检查团队。虽然潜艇现在一切正常,但是我感觉需要我立即出现的地方有很多。为了计划顺利执行,午夜值班人员必须将圣塔菲号开入预定地点,此时必须考虑敌方潜艇的运动轨迹、海上交通的干扰、风况、海情及其他一些因素。

我环顾一圈,大家都频频点头。有任何问题吗?没有。”好的,如果出现任何阻碍计划执行或可能导致我们重新评估计划的情况,及时向我报告。”

我本应该采用更加开明的方式进行讨论,讨论为什么我有此种主张,以及我的主张需要具备的前提条件是什么。虽然这是我想做的,但是我没有更多的时间和精力。每一天,我似乎都在坚持开明的讨论方式。这是很辛苦的。虽然我尽量保持安静并让长官们以”我计划……”的方式行事,但是”自上而下”的模式是如此根深蒂固,以至于我们时不时就有被”复辟”的危险。

 
 

1999年1月28日:圣塔菲号上(距离被调用还有152天)

当我早晨5点起床时,我沮丧地发现我们离预定地点还有几英里。不仅如此,我们的航行方向也出现了误差,与敌方潜艇南辕北辙。现在敌方潜艇可能已经比我们先到达预定地点!虽然在一次演练中,一个战术错误仅会导致令人沮丧的检查结果,但在真实的战争中,这将会导致死亡。潜望团队被一些不充分的交流和航行信息所影响而不是让潜艇驶向最佳的战略地点。我们仍然在被动地应付发生的事情而不是主动地让对我们有利的事情发生。

肯尼准将待在控制室,观察着我们团队的交流情况。虽然我很恼怒,但我还是保持着冷静。我意识到错误是由我造成的。我们不可能一夜之间就从”自上而下”转变成”自下而上”。

我的第一反应是应该更谨慎地管理一切事物——”我本应该3点钟起来查看”,但是这将把我拖回到与威尔·罗杰斯号的相同情境中。一定有另一种方法可以解决这个问题。通过反思,我认为在如此复杂且不可预知的世界里,仅仅给出一个指令”我们必须6点钟到那里”而不阐述背后的思考过程是起不了作用的。没有捷径可走。由于”掌控”的程度不像以前那么集中,所以整个团队对于组织目标的清楚了解和高度一致变得越来越重要。在这件事里,虽然我交代了要完成的目标(一个积极的目标),但是团队的思维模式依旧是以规避问题为终极目标(在这一个事情中,为了阻止被敌方潜艇反侦察而规避沟通,将相撞的风险降到最低)。就打击敌人来说,一次正确的风险与收获的评估应该更加专注于将潜艇驶向最优的战略预定地点,而不是避免交流。

在接下来的数小时中,我们致力于选定一个更好的战略地点。我们取得了不错的进展,为了规避渔船和搁浅,潜艇必须往回走。圣塔菲号在浅水区以潜望镜深度航行,所以每个转弯都要花几分钟的时间。潜艇航行得比较缓慢。

“到达预定区域。”舰上总值日官拉响按铃,液压装置将潜望镜上升18英尺并达到其上升的最高点。

圣塔菲号在海平面之下潜伏着。潜望镜伸出的距离增加了,在海平面上能看见2英尺的短杆。但今天海平面平稳,即使我们的航速缓慢,我们的潜望镜依旧能被看见。我们将潜望镜伸出水面几秒,快速查看周围的情况并再一次潜入海里。

与敌方柴油潜艇的”猫抓老鼠”游戏已经进入最后阶段。这场模拟战争的高潮时刻就是圣塔菲号被授权击沉目标的那一刻。

敌方选取这个水域是有意为之的。浅水区不平坦的海底削弱了鱼雷的效能。为了确保击中目标,我们需要准确知道敌方的所在位置。

达到这个目标最好的方法就是真切地看到敌方潜艇,这也是为什么我们保持潜望镜深度,就是为了用肉眼找寻敌方潜艇。为了完成这个任务,控制室里有超过20个人,而控制室的大小大概只有一间常规星巴克大小的一半。

我们采用Mk48 ADCAP[16]。这是潜艇进行反潜和反舰的一种毁灭性武器。我们发射一枚鱼雷去截获敌方潜艇,就像猎人截获水中的鸭子一样。除此之外,鱼雷自身具备声呐系统,用于精确寻找需要被截获的目标。鱼雷的尾部装有通信系统,通信系统与潜艇连接,让我们可以看到从鱼雷发回的影像并将指令通过通信系统传输给鱼雷,重新修正鱼雷的攻击位置。

“瞄准!”处在浮标和薄雾之间,以夏威夷群岛作为背景幕布,舰上总值日官看见了敌方潜望镜并立即降低了我方潜望镜。如果我们可以看见它,它也能看见我们。

“指挥官,我建议开启发射流程!”大卫·亚当斯催促我下达攻击指令,我很喜欢这个想法。作为武器部长官,他知道我们已经拥有成功发射的所有条件:武器已经装载完毕,并且在鱼雷管里待命,只待目标的精确定位和交战授权。如果等待更多精确的信息将会留给对手更多的时间去发现我们。

非常好,武器部长。“我想认可他的首创。

我下达攻击命令。”发射流程开启,潜艇。一号管为主,二号管为辅。”

我擦了擦额头上的汗珠。

当武器部长官助理们报告发射工作准备完毕后,将会伴随一段标准的发射流程陈述。然而,我接下来听到的内容并不是陈述的一部分。

“请求升起BRA–34综合无线电系统接收播报信息。”

什么?升起无线电天线?

我们的12小时播报周期快结束了,现在到了我们接收播报信息的时候了。我们一直没有升起这个无线电天线,因为它的出水高度比潜望镜更高,并且接收工作需要持续几分钟,导致圣塔菲号被发现的概率增加。

我克制住自己愤怒的冲动,看了一眼肯尼准将,他正站在控制室旁边。他微微一笑,就好像这个难题是他们故意用来考验我的一样。很明显,他的无线电监察员已经告诉他,我们接收信息已经接近12个小时,接收播报信息的截止时间可能刚好在一个最不恰当的时机。

如果我指着图表给船员们提出解决方案,只会把事情变得更糟糕。我剥夺了他们思考的机会和义务。

这个时候,我非常想大声下达命令,但我只能盯着自己的鞋子喃喃自语,”我们不能这样””我们必须找到另外一个解决方案”。即使我们失去了攻击的最好时机,我也需要潜艇上的每个人去思考。

我等了几秒。我的等待获得了回报。

部门长官们开始了一个快速讨论。我抑制住说任何话语的冲动,并且保持安静。时间一分一秒地流逝,敌方潜艇方位的不确定性越来越高。有人指出,如果我们先击沉敌方潜艇,我们需要通过无线电报告这个消息。当我们用无线电报告战况时,可以同时接收播报信息。顺便说一下,到那时,旁边没有任何东西会反侦察我们。

“指挥官,我建议继续攻击指令!”

就这样!

“终极定位并发射!”潜望镜伸出来。这一次我操作着潜望镜。我将潜望镜对准敌方潜艇并按下锁定按钮,将准确的定位信息发送给电脑并计算截获轨道。

“设置完成!”位置已经输入,等待计算结果更新并传送给鱼雷。

“发射!”大卫·亚当斯命令道。按照流程,应当是我下令”终极定位并发射”时,武器部部长下令”摁下鱼雷发射”按钮。

嗖的一声!当高压水将Mk48重型鱼雷从一号管弹出时,我们感到控制室在震动。鱼雷推动装置启动并飞向了预定轨道。

“鱼雷单位运行正常,通信系统良好!”

“鱼雷单位已经并入打击目标方位。”

正常的报告不间断地传给我们。

现在我们等待着。我们的鱼雷正飞向敌方所在位置并发动攻击。如果一切顺利,鱼雷可以在脉冲信号的前几个波段看见目标位置并瞄准目标。

“发现目标!”鱼雷看见了敌方目标。我们审核鱼雷的实际位置与敌方潜艇预定位置的误差。我们将更新后的敌方位置传达给鱼雷。

“捕获目标!”我们击沉了敌方目标!

此时响起了巨大的爆炸声。(爆炸声由检查人员模拟。爆炸声意味着我们的鱼雷成功击沉敌方潜艇)。

控制室发出一片喝彩声。我们取得了第一次成功!

 
 

机制:克制提供解决方案的冲动

我反思刚刚发生的一切,并且意识到新的模式会让大家感到辛苦,而且会花费更多时间,但我还是应该让长官们去思考并解决问题。

紧急情况需要快速决策和清晰明确的指令,没有时间进行大范围的讨论。然而,大多数的情况不需要立即做出决定。你有时间让船员们仔细考虑,但是我们依旧采用了发布紧急命令的危机模式,火力全开地下达命令。“克制提供解决方案的冲动”是”掌控”的一个机制。当你遵循”领导者—领导者”模式,你必须要给其他人足够的时间对情况做出反应。你必须要给整个团队创造开明决策的时间、空间,即使时间只有几分钟甚至几秒。这比”领导者—追随者”模式更具挑战性,因为这需要你对决策具有前瞻性,并且需要你不断提醒团队保持他们对决策的前瞻性。在一个”自上而下”的等级制度下,下属不需要前瞻性思考,上级已经在必要时做出了决策。

“自上而下”模式的顽疾是很难从根本上攻破的,对我的团队和我都一样。在我指挥圣塔菲号的初期,我们使用训练模拟器进行鱼雷发射演练。我和大约30名射击指挥组的成员在一起。演练之前,我告诉他们除非有人向我建议,我将不会给出任何指令。结果我们直线行驶了30分钟,因为他们都认为我会下达转弯命令。这是令人挫败的。

你的组织曾经有多少次需要决定的事务都是被临时通知的?如果这种情况经常发生,你拥有的是一个每况愈下的被动性组织。当事务没有被预见,团队将没有足够的时间去思考它们,那么上司就必须做一个迅速的决定,而团队和其他人却没有得到任何锻炼。没有任何人有足够的时间考虑事务。

 
 

你需要打破这样一个循环。以下一些方法可以帮助团队开启思考模式:

• 如果是一个需要立即做出的决定,先由你做出决定,然后让你的团队扮演站在决定对立面的”红队”并评估决定的可行性。

• 如果做出决定的时限还算充裕,请求团队先给出意见和建议,然后做出决定。

• 如果做决定的时限允许往后拖延,要求团队一定要给出意见和建议。不要强迫团队草率达成共识,因为这样会粉饰不同的观点及反对票。珍惜不同的意见。如果所有人都和你想法一样,那你也不需要他们了。

 
 

供你思考的问题

★”自上而下””领导者—追随者”模式在你的组织运行中到底有多么根深蒂固?

★你是否能识别出”需要克制自己提供解决方案的冲动”的场景?

★当问题出现的时候,你是否认为你只需要将所有的事情管理得更仔细就可以了?

★在你与高管的下次会议上,你应该如何为整个团队创造一个更开明的决策空间?

 
 

13 监管体系并非都重要

你是否无意间发出过削弱下属拥有权和责任感的信息呢?我们曾经就是如此。

1999年1月28日:在圣塔菲号上(距离被调用还有152天)

除了观察圣塔菲号的战术执行情况,检查团队还查看了行政事务。在行政事务当中,他们检查出圣塔菲号未对上级机关(第七中队、太平洋舰队潜艇部队和维修设施)的一些情报做出回复。虽然我不满意,但是我不想将注意力从鱼雷和导弹发射演练转移到别的事物中。当所有事情告一段落,我询问副指挥官关于未回复情报的事情。他拿来一个备忘录——一个3英寸厚的活页夹。活页夹由他的部下负责,里面包含接收到的所有情报,我们按照部门和回复截止日期对其进行分类。副指挥官在备忘录里搜索着并自豪地说,我们显然是掌握这份情报的,并且对未回复的状态也是知晓的。

所以,我们的系统只关注状态变更,却不关注工作是否真正完成。很不幸的是,每个人太忙而没有时间去查看备忘录。实际上,备忘录一直被放在副指挥官办公室的存物柜里。和其他的潜艇一样,我们每周都会有几次”备忘录会议”。会议上,部门主要负责人花1小时甚至更多的时间在军官室一页一页地浏览备忘录。当然,这个行为并不会对完成工作起到作用——只是记录我们要做什么、哪些事情做得不足。以上做法占用了我们大量且宝贵的监管时间。

然而,这就是我们一直在使用的方法。

拥有一个备忘录并不是硬性要求,把工作踏踏实实完成才是硬道理。而”领导者—追随者”模式下的情况是:很久以前,有人教导我们一定要尽早养成使用备忘录的习惯。然后,这些备忘录就被看作是管理工作的必备神器。而这种方法背后所传达的信息却并不那么有用;它是”自上而下””领导者—追随者”模式的一种具体表现。它限制职权、首创精神、创造力、个人工作满意度并最终限制整个团队的满意度。

从本质上看,这个备忘录流程传达了以下信息:我们会持续追踪并监管你和你的工作表现,并强迫你保持恰当的工作表现。

这将削弱一条更有威力的信息:你要对你的工作负责。

下一次”备忘录会议”即将到来,我准备参加会议。

我抑制住自己进入微观管理模式的本能冲动。因为那是错误的方向。我们怎样扭转这个错误的方向并强化我所倡导的核心宗旨:部门长官而不是副指挥官对他们的部门事务负责?

我们共同探讨备忘录流程对其他潜艇和我们曾经共事或领导过的工作人员产生过的效果。我们的过往经历可以分为如下几类:

有一些指令没有完整地展现在备忘录上,并且什么都没完成。他们甚至不知道还有什么工作没做,所以在完成任务方面习惯性延误。

其他一些指令记录在备忘录上。虽然他们知道自己还有什么工作没做,但是他们并没有高效地完成工作。这种情况是效率最低的,因为工作实际完成度与备忘录流程所花的经历的比值是最低的。我们曾经如此。

• 还有一些指令的执行”非常有效”。指令记录在备忘录上,知道什么工作没做,并且将工作完成。这种情况是适度有效的,因为工作完成了,但是维持备忘录流程和开那些监管会议所耗费的成本依旧很高。

我们决定发明一种更有效率的、全新的办事方式。

 
 

机制:消除”自上而下”的监管体系

我回顾了实验效果甚佳的核实工作进度方案[17]。现在,当部门长官与副指挥官核实工作进度的时候,他们都会告诉他正在进行哪些事务、哪些事务还没有干,以及哪些事务需要其他帮助。这是一个”自下而上”的对话过程。我们为什么不以同样的方式改变备忘录的管理工作呢?

我们正是这样讨论的。

“武器装备部部长,谁应该为你的部门负责?”

“是我,长官。”

“不是副指挥官吗?”

“不是。”

“那为什么副指挥官要花时间帮你保管备忘录,并且让你们所有人都列席这些令人痛苦的’备忘录会议’呢?”

“他确实不应该这样。”

“好的。但是我们要达成共识,你的人必须要把他们的工作完成。”

“我们会的。”大卫·斯蒂尔军士长使我想起我们在圣地亚哥的时候,他的部门为了确保垂直发射装置的导弹管运行正常,整个部门工作到很晚。导弹管的正常运行对于我们以航母战斗群的形式参与战斧导弹演练非常重要。而我当时并不知道斯蒂尔军士长有教士队[18]棒球赛的包厢门票,可是他为了工作放弃了。没有人告诉他或命令他这么做,可是他认为这样做对于完成潜艇任务有帮助,所以他放弃了棒球赛。

“航行部部长,你还记得之前在副指挥官的办公室,我当时作为预备指挥官与副指挥官交谈的时候,你进来与副指挥官核实工作进度的场景吗?”

“记得,长官。”

“为什么副指挥官有责任提醒你还有什么工作没做呢?”

“我,我不知道。”

“副指挥官完全没有这个职责,这是你们要做的。你们将自行监管本部门和每项工作的截止日期。你们负责把工作完成,而不是我和副指挥官。”

 
 

通过这种方式,我们卸去了维持备忘录流程的负担。这种方式有两个好处:第一,这种方式是最有效率的,因为完成任务不需要花费维持备忘录和开该死的”备忘录会议”的成本;第二,在谁负责各部门的表现这个问题上将不会有错觉,即部门领导负责。

 
 

虽然之前从来没有人见过这个模式,但是我们愿意尝试一下。

消除”自上而下”的监管体系是”掌控”的一个机制。

当然,虽然我担心很多事情可能会通过裂缝蒙混过关,并且使圣塔菲号获得不能完成工作的名声,但是这些担心都没发生。我不是说我们再也没有遇到责备我们没有汇报某些情况的事情发生,但是这些事故都能轻松解决且并不是重要的事情。这个想法最强大的地方就是每个人对自己和他们部门的事情负责,我们不需要花费更多的精力告诉他们需要做什么。

监管者们经常抱怨员工缺乏”拥有权”。当我观察他们在组织内的做事方法时,我能看出他们是如何扼杀建立拥有权的尝试的。

更糟糕的是,如果他们将挫败感大声说出来,员工会认为他们很虚伪,他们的公信力会受到影响。不要说教和期望拥有权,而要实行真正给予拥有权的机制。消除备忘录流程帮我们达成了目标。除”自上而下”监管体系将帮你达成目标。我指的不是消除数据搜集和评估方法这些描述客观情况的方式,这些非常重要,因为它们使”看不见的东西可视化”。你需要规避的是,高层管理者总要通过某些系统去告知基层人员他们应该干什么。

就流程而言,遵循流程通常会成为一个目标,而忘记我们设计和遵循流程的初衷:获取别的更宏远的目标。然后,目标就变成了在流程中规避错误,当错误发生时,更多的监督和检查人员加入了流程中。这些监督者对于获取目标没有做任何实质性的事情。他们只不过是根据事实来辨别流程出错的时刻。在《转危为安》(Out of the Crisis)一书中,爱德华兹·戴明(W. Edwards Deming)提出了领导力原则,被称为”全面质量管理”(Total Quality Leadership,TQL)。这对我影响很大。它指出,花精力去优化工作流程本身会使组织更有效率,而花精力去监管工作流程会使组织的工作效率降低。”我们来检查你”对于首创、活力和热情的负面影响直到我担任圣塔菲号指挥官后才认识到。

“全面质量管理”现在被认为是一种过时的思潮。美国海军糟蹋了”全面质量管理”的使用,所以它在人们心中的印象是负面的,这是很糟糕的。其实戴明有许多有价值的想法,因此我将他的著作推荐给各位。

 
 

供你思考的问题

★你是否没利用好想要为部门工作负责的中层干部的想法、创造力和热情?

★你能否将与圣塔菲号的备忘录流程类似的其他流程转移给部门负责人,并且避免在流程中开类似于”备忘录会议”性质的会议呢?

★在你的组织中,有多少”自上而下”的监管体系?你怎样消除它们?

 
 

14 将想法说出来

你将自己的本能感觉告诉员工,这个过程是否舒适流畅?我们甚至没有用语言去表达疑惑、模糊或不确定性。

1999年1月29日:前往珍珠港的途中(距离被调用还有151天)

一艘的潜艇不是专门为漂浮在海洋表面而设计的,因此潜艇的顶部、舰桥所在位置,只比水平面高出20英尺,不像位于水下30英尺的控制室那样设备齐全,所以舰桥上缺少潜望镜、声呐系统、通信系统和定位系统。

但舰桥上拥有360°的开放视角,有着通过潜望镜狭窄的透镜看不到的世界。所以,在海面上的时候,我们在舰桥上驾驶潜艇。舰桥上的通信设备只有负责内部通信的传声器和负责与其他潜艇交流的无线电。后来,我们在原有基础上为舰桥补充了配有全球定位系统的一台便携式商业雷达。

我正站在舰桥上巡视。检查工作已告一段落,我们要返回海港。舰上总值日官大卫·亚当斯上尉正在和舰桥上负责通信联络和潜望的工作人员攀谈。除了我,所有人好像都沉浸在愉快的氛围里。在之前的军事演练中,我们先后击沉敌方潜艇和水面舰艇。我们仅用2颗鱼雷就击沉了2艘舰船,精准度很高,而且没有被反侦察。我们使圣塔菲号安全且有效率地航行。我们干得不错。

尽管如此,我正以更具批判性的眼光思考检查团队在圣塔菲号上的每个细节,我还需要做什么来解决其中暴露的问题?

“舰桥,这里是领航员,留意转弯。”从舰桥扩音器里,我无意中听到比尔·格林少校的声音。在控制室里,航行团队正在使用从潜望镜和全球定位系统里显示的位置来判定潜艇在航道的所处位置及转弯时机。

“领航员,这里是舰桥,明白。”虽然大卫拿起扩音器告知已收到,但他没有下达转弯的命令。我等了一秒。

“大卫,怎么还不下令转弯?”我直接问他。在如此狭窄的航道上,每一秒都至关重要。我向航道两边看去,我看见了熟悉的标志物和棕榈树。我知道我们该转弯了。

“是的,再等3秒。我认为现在转弯太早。”当我督促他转弯的时候,他看上去面有愠色。

“转舵装置,将船舵右转15°。”圣塔菲号缓慢向右转,与下一航段对齐。一切都恰到好处。

但是我能看出大卫丢失了他的首创、信心和”掌控”。他不再主动掌控潜艇的运行,而是我。他的工作满意度刚才遭受了巨大打击。

 
 

将想法说出来

当我们安全停靠在码头上的时候,我仔细考虑这两天所经历的一切:在我下达了清晰指令的情况下,潜艇航行方向出现偏差;在攻击敌方目标期间,不合时宜地请求打开通信桅;当大卫驾驶潜艇返回海港途中,我在不知晓大卫内心想法的情况下直接干预转弯命令的下达。更值得注意的是,只有10%的船员真正在执行”三名原则”。由于我们当时正在接受检查,所以我不怎么说话。我越强调我不会给出命令并让被授予决策权的长官们”计划”通往胜利的道路,我就越发现自己在很多地方来回奔波:控制室、鱼雷室或声呐室。我为解决危机和捋顺事情而疲于奔命。我们所获得的成功依旧仰仗于指挥官的个人参与。我所期望的是假如我突发心脏病,潜艇依旧能高效地打击敌人。

为什么会发生这些问题?我们如何才能达成期望的目标呢?

等待检查团队完成检查报告期间,我与其余部门长官讨论了这些问题并得出一些结论。

第一,对于”什么事情是重要的”这个问题,船员们缺乏洞察力。虽然我的部下们向我许诺”在真正的战争中”,将不会发生不知所措的情况,但我并不笃定。就二战初期美国海军的经历来看,有太多的潜艇工作人员和指挥官将和平时期的军事演练照搬到真实战争中,结果他们的行动过于谨慎和保守,以至于没有给予敌人最沉重的军事打击。对我来说,这是组织缺乏”阐明”,试图规避错误,而不是”追求卓越”的又一具体表现。

第二,缺乏非正式沟通我们没有类似于”我们将在1小时后接受播报信息”和”播报信息将于5分钟后传达”这种非正式语言。而这些非正式用语可以帮助我们将重要的事情摆放在应有的位置上。在这里,我们最大的敌人是自己。

作为海军长官,我们强调正规沟通。为此,我们甚至有一本《内部通信手册》,具体规范设备、值班区域及潜艇状态变更应该如何沟通、书写和缩写。通过使用前后一致的专业术语,我们可以避免混淆。例如,我们在描述关闭阀门这一举动时,”关闭”一词我们用shut而不是close,因为close与blow的意思容易产生混淆。[19]再比如,我们在描述准备用水下通气管潜航这一举动时,”准备”一词我们使用being ready而不是prepare。[20]

不幸的是,遵守正规沟通排除了非正式的语境信息,它对于达到最佳团队表现极为重要,比如”我认为……””我设想……”或”很可能……”,这些非正式的交流用语是绝对不会被检查人员写入特定且准确的命令中的。但是这些非正式用语正是我们使”领导者—领导者”模式起作用的利器。

我们也讨论了我与大卫在返回珍珠港期间不愉快的对话。我希望大卫当时可以告诉我:”指挥官,领航员发出的转弯提醒过早。我计划再等5秒,然后下令转弯”或”由于发现潜艇已经超出航标很多,所以我准备提前转弯”。如果指挥官可以让这个情景呈现出来,舰上总值日官就可以掌控他的工作、他的首创。他会了解更多并成为一名更有效率的长官。他正在掌控潜艇!他喜欢自己的工作并愿意待在海军中。

 
 

我们把这个叫作”将想法说出来”。

我们在”交流”这件事情上付出了巨大努力。潜艇上的每个人都需要进行交流方式上的转变。总的来说,我会将关于我们需要向哪个方向航行和为什么要往这个方向航行的相关想法说出来。他们需要将内心的烦恼、担忧和想法说出来。虽然当我们想到有魅力且自信的领导者时,并不是这样一个场景,但是这样可以创造出一个更加有适应性的体系。在以后的日子里,虽然圣塔菲号的表现已经跃居舰队的前列,但是一些执着于”领导者—追随者”模式的长官们对于他们在圣塔菲号上看见的非正式用语的现象进行了批评。如果你为了干脆的命令而限制所有的交谈,限制所有关于语境的讨论,你可能会有一个非常安静的控制室。这个会被认为是好的。我们则采用与之相反的方法并且鼓励在长官和船员中间形成持续不断的讨论。通过机制来维持持续不断的讨论形式,而不是监管讨论内容,我可以很好地评估潜艇航行的优劣,以及是否所有人都在分享信息。

 
 

检查总结报告

“潜艇第七中队,到达。”马克·肯尼准将返回圣塔菲号做检查总结报告。如果检查成绩很糟糕,我将会被他叫到位于660大楼的办公室里。我对于检查成绩感到紧张不安。我非常期待一次团队的胜利来继续实行改革计划。

“大卫,恭喜你。圣塔菲号是一艘焕然一新的潜艇。你和船员们的表现在平均水平之上。”我惊呆了。在潜艇部队中,”平均水平之上”是针对整个舰队来说的。

“你们的表现给我的工作人员留下了深刻的印象。”准将继续说,”整个星期,他们不停地告诉我圣塔菲号上的船员们是如何欢迎他们、提出问题、有好奇心并尝试首创的。我曾经很担心团队遇到困难情况时的处理方式,不过你们处理得很好。”

我和准将都回想起在预备指挥官培训班的时候,我为了完成任务而直接接手其他学员的职责的场景。我们都心照不宣。

我抓起扩音器,将这个好消息传达给船员们。我可以听见他们的欢呼声。我举了具体例子来说明船员们的热情、首创精神和技术水平。我也对长官们在整个行动中表现出来的热情和首创精神表示认可。伴随着”军士长亲自负责”和我们初期定下的”我计划……”的说话方式,10%实行”三名原则”的船员们足以在思想上带来一个重大改变。

检查团队的认可给予了我们至关重要的公信力,这为接下来要进行的改革提供了坚实基础。

美好的时间总是短暂的,这一次只持续了不到1个小时。

 
 

机制:将想法说出来

“将想法说出来”是”掌控”的一个机制,因为当我能听到长官们的真实想法时,我能更容易地把嘴巴闭上,并且让他们执行计划。一般来说,正是当他们都沉默不语并且我不了解他们接下来的计划是什么的时候,我才有想要干预的冲动。”将想法说出来”对于我们从”领导者—追随者”模式跨入”领导者—领导者”模式非常关键。

在后来的职业生涯中,我曾担任战术战略检查团队的长官长达2年时间。这一期间,我搭乘过太平洋潜艇部队的大部分潜艇。我可以告诉你们,无论是冲锋陷阵还是待在后方的潜艇,无论是攻击潜艇还是弹道导弹战略核潜艇,除了100%被证实的情报,下级军官极不情愿向他们的上司提供其他信息。在海军人员的部队用语和脑海里完全容不下语境感丰富的谈话,而语境感丰富的谈话对于优秀的团队表现至关重要。当我们谈及直觉、本能或可能性有关的话题时,我们会感到别扭。

圣塔菲号也不例外。对于”将想法说出来”的机制存在着巨大的文化偏见。在我所承袭的等级制度中,对于”将想法说出来”的观念和实际执行的需求并没有那么大。我们努力将这种非正式但是有益的说话方式植入船员的脑海,然后进一步延伸到刚从学校毕业而缄默不言的新船员。我常常纳闷为什么我们不可以自然而然地以团队的形式学习最有效率的沟通方式。虽然我们一直强调潜艇是一个团队型项目,但是实际上,潜艇只不过是这样一群人:每个人在”贝壳”内工作而不是充分协作。

所以,为了在汇报时少犯错误,我们要尽量少说话。这是潜艇部队的一个通病。而我们努力鼓励整支团队说出他们对于未来的所看、所想、所怀疑、所担心、所焦虑和所希望的。换句话说,我们鼓励一切在《内部通信手册》上没有出现的东西。我们意识到我们甚至没有能表达不确定性的语句,我们需要填充这些漏洞。

“将想法说出来”也是”阐明”的一个机制。如果你只需要你的下属执行命令,那么他们进一步了解任务内容的尝试是不重要的。但是我们处于一个非常复杂的世界,这个世界充满着变幻莫测的时局及勤奋且有耐心的对手。仅仅把手指放在图表上而期待一切顺利是远远不够的。

作为一名指挥官,我倾向于”将想法说出来”。从本质上来说,我会将重要的语境和过往经历告知我的下属。我也在塑造一个观点:具体问题具体分析是好的,而僵化式思维是自大的表现。

 
 

供你思考的问题

★你是否会为了听听非正式的交流而在组织内巡视呢?

★在你的组织中,人们表达直觉或本能舒适流畅吗?

★你如何为男人和女人创造一个自由表达不确定、恐慌、创新想法或希望的环境呢?

★你是否愿意让你的员工明白”具体问题具体分析是好的,而僵化式思维是自大的表现”?

★信任对以上问题的影响有多大?

 
 

15 评估体系

谁是组织的监管者?你怎么最大限度地发挥他们的作用的?拥抱外部监管组织帮助圣塔菲号掌控自己的命运。

1999年1月29日:在港内,珍珠港(距离被调用还有151天)

“指挥官,我计划使用岸电(shore power)并关闭反应堆。”

“非常好,工程部长。”里克·潘里里欧少校很快接受了”我计划……”的说话方式并学以致用。当潜艇驶进海港,我们使用岸电。岸电从一个能提供440伏特电力的码头燃料仓产生,通过4根大型电缆传给靠岸潜艇。随后,我们就可以关闭反应堆。

为了安全地执行这一系列状态变更行为,我们在断路器、阀门或交换器上安了表示危险警示的红色标签。如果这些关键部位在执行状态变更流程期间发生运转,将危害他人的生命安全。

这些红色标签表示不允许违背,并且任何违背系统的行为都会被严肃彻查。潜艇关键部位首先会被贴上红色标签以便当船员们将4根电缆与潜艇对接时,这些电缆不会因为船员们的无心之失而被通电。这样的失误不仅会对设备本身产生损害,也会导致人员触电事故。这是一个常规的工作流程,圣塔菲号每次返回海港都会进行这类操作。

我正在潜艇上走动,感谢那些在检查期间辛勤工作的船员们。这次检查的优异表现对于圣塔菲号无疑是一剂强心针,团队的士气高涨。然而,当我看见工程部长里克带着阴沉的脸色向我走来时,我意识到潜艇某一环节出现了故障。

“岸电出现问题。我们违反了一个红色标签。”

我的心沉入海底,偏偏是岸电出现问题。我回想起在之前的相关彻查中,圣塔菲号的维修与流程错误也是与岸电有关。连续不断地出现此类问题表明我们还没有摆脱过去糟糕的操作。

在这次事故中,由于断路器在所有条件满足后才通电,所以没有出现触电现象。但是船员在进行以上操作之前并没有按照流程先将红色标签清除。我们这次只是运气好,而潜艇安全不能仰仗运气。

就圣塔菲号的表现而言,我要对潜艇第七中队和马克·肯尼准将负责。就反应堆的安全运行而言,我也要对美国海军反应堆管理处负责。在这个机构里,海曼·里科弗上将负责海军核反应堆的建设、维修、管理、人事安排和批准工作。由于制定了周密的管理流程,该机构取得了令人难以置信的辉煌纪录。其成功的原因之一是美国海军反应堆管理处在每一个海港都设立了独立的海军反应堆检查团队。通过特殊的指挥体系,每个独立检查团队直接向四星上将本人汇报。

为了更好地了解此做法的重要性,我们可以回顾一下安然——安达信丑闻。当安然公司[21]于2001年宣布破产的时候,安达信公司[22]每年赚取2 500万美元的审计费及2 500万美元的咨询费。他们既是公司财务的检查者也是执行者。当一个人或一个团队既负责发现漏洞又负责漏洞修复工作,人性本能就会妨碍检查和执行工作的充分性。而被派驻到每个海港的检查机构的工作流程使这样一种利益冲突变得无处遁形。它们工作的唯一目标是确保反应堆的安全运行,检查人员不需要担心安全漏洞修复的困难度、安全漏洞对于周六军事训练的正常进行有何影响,或者由于安全漏洞而导致的潜艇出海延误对指挥官有多大影响。派驻机构的独立性经常会激怒像我这样的指挥官,因为感觉这些机构就像是专门为了打乱潜艇日程安排而设定的,但是它们所扮演的角色至关重要。这也是这个机构能够长期取得成功的原因之一。

在这次操作事故中,没有船员受伤。不过,工程部长说他会把这次事故上报给潜艇第七中队和美国海军反应堆管理处。在美国海军,对于什么问题应该报告给什么部门也有具体规定。这种做法看上去有点小题大做,我试图在潜艇内部解决这个事故。当事情朝着积极的方向发展时,为什么我们还需要那些外部关注呢?我的人性本能莫名其妙地驱使我去保护团队免于这些外部机构的检查。我们本可以不报告事故;他们可能永远都不知道事故的发生。另一方面,报告事故会引来更多监管、额外的定期报告和一次性报告、对于圣塔菲号领导力的质疑,以及大量对时间的监管。

里克的立场坚如磐石,他是对的。第二天,也就是星期六,我们成立了一个事故研讨会。里克通知潜艇第七中队和美国海军反应堆管理处的相关人员参加研讨会,而我邀请了肯尼准将参加。我极力避免任何对于事故得过且过的想法,并且以开放的态度欢迎检查团队来圣塔菲号。

我把这种开放的态度和接受外界批评的举动称为”拥抱检查人员”。

即使这样,星期六也将是漫长难熬的一天。

 
 

机制:拥抱检查人员

我们不仅将”拥抱检查人员”运用于某一次研讨会和事故中,而且还延伸到所有审查。我们通过检查人员将我们的一些想法传播到整个中队,向别人学习,并且记录那些对于优化潜艇运行有帮助的做法。

这个机制传达了一个信号:是我们掌握自己的命运而不是其他人或机构。这和很多长官试图——特别是出现事故时——减少潜艇对外曝光率的本能做法是截然相反的。“拥抱检查人员”是”掌控”组织的一个机制。换句话说,圣塔菲号的船员真正对潜艇负责。我们发现我们需要这种与内部掌控毫无交集的新机制。随后,我们分发了一些印有”不做受害者”的短袖T恤。

如果我们在某些领域的工作方式非常新颖和专业,我们会将检查人员看作拥护者,并与之分享这些好的做法。如果我们在某些领域的工作方式非常糟糕并且需要帮助,我们会将检查人员看作获取相关信息和解决方案的有利渠道。这种做法在船员中产生了”敏而好学,不耻下问”的风气,而不是”讳疾忌医”。

过段时间,海军监察部(Board of Inspection and Survey)的检查人员将对圣塔菲号进行潜艇材料检查。他们的报告很有分量,还会向”大海军计划”的观察者们展现美国潜艇的力量。很多长官因为在潜艇材料检查上表现不好而被解除职务。当检查人员撰写关于圣塔菲号的检查报告时,我向他们提供了一份故障清单。故障清单里包括对潜艇设计很重要的一些信息,以及我们没有成功修复的一些高技术难度故障。通过把这些故障放入检查报告中,我们确信海军将会提供给我们修复这些疑难故障的保障资源,以保证所有的潜艇都更有效率。

“拥抱检查人员”成为虚心学习的强大媒介。无论检查团队何时来到圣塔菲号,我都能听见船员们说:“我们这里有一个故障。其他的潜艇是如何处理的?“大多数的检查团队认为这种态度不同凡响。

结果,圣塔菲号在检查环节获得了很高的分数。随着时间的推移,我们的船员学到了很多,并且在工作上越来越专业,同时也继续展现出虚心学习的渴望。

虽然”拥抱检查人员”可以被看作是提高才能的一种机制,但是我认为它更适合在关于”掌控”的讨论中出现,因为它不仅造就出更优秀的船员,而且我们也可以掌控自己的命运。

 
 

供你思考的问题

★你是如何使用外部组织、公众、社交网站评论及政府审计部门来优化组织的?

★持开放态度面对组织问题有什么样的代价和益处呢?

★你如何利用检查人员的专业知识使团队更加聪明?

★你如何提高团队与检查人员的配合度?

★你如何通过检查人员帮助组织?

 
 

[1] 1码等于0.9144米。——译者注

 
 

[2] 声呐高级工程师。——译者注

 
 

[3] 电子工程高级工程师。——译者注

 
 

[4] 核反应堆高级首席工程师。——译者注

 
 

[5] 人称”核动力海军之父”。——译者注

 
 

[6] 直接领导他的海军上士、所在小组的军士长、所在部门军士长、潜艇警卫长、所在小组长官、所在部门长官,最后到副指挥官手上。还要从上往下回传,所以一共14步。——译者注

 
 

[7] 在军士长们的计划中,潜艇警卫长是最终签署人,所以后面3个人无须再签,因此总共去掉6步。——译者注

 
 

[8] 1英寸等于2.54厘米。——译者注

 
 

[9] “Bring me a rock”是西方学界对一种特定领导模式的生动描述,指的是领导者通常在做事情之前并不知道自己究竟要什么,而当事情发展和预期不同的时候,才知道这不是我想要的。——译者注

 
 

[10] 潜艇指挥台或指挥塔,它是潜艇的上层建筑。——译者注

 
 

[11] 夏威夷群岛的第二大岛。——译者注

 
 

[12] 夏威夷群岛的第六大岛。——译者注

 
 

[13] 夏威夷群岛的第五大岛。——译者注

 
 

[14] 测量海洋深度单位,1英寻等于1.8288米。——译者注

 
 

[15] 美国著名的管理学大师。曾被美国《时代周刊》誉为”思想巨匠””人类潜能的导师”,并入选”影响美国历史进程的25位人物”之一。——译者注

 
 

[16] Mk48重型鱼雷,Mk48 ADCAP是先进性能版,在具有较强的目标识别能力的MK– 48–5型的基础上进行改良,增加了全数字制导和控制处理器。——译者注

 
 

[17] 第6章提及。——译者注

[18] 美国职业棒球大联盟(Major League Baseball)球队之一,属于国联西区球队。——译者注

 
 

[19] close与blow都有阀门出故障的引申义,而这里只需要表述阀门处于关闭状态,所以用shut。——译者注

 
 

[20] 由于prepare的引申义可以是我准备或计划做某事,却还没有开始做;而这里对方要确认你是否已经完成水下通气管潜航这一举动的所有准备工作。——译者注

 
 

[21] 宣告破产之前,安然(Enron)拥有约21 000名雇员,是世界上著名的电力、天然气及电信公司之一。——译者注

 
 

[22] 曾经位列世界第一的会计师事务所安达信(Arthur Andersen Scandal)是安然公司财务报告的审计者。——译者注


Spread the love
 收藏 (0) 打赏

您可以选择一种方式赞助本站

支付宝扫一扫赞助

微信钱包扫描赞助

未经允许不得转载:Living in the flow » 【授权】第二部分-掌控

分享到: 更多 (0)
avatar

评论 抢沙发

  • QQ号
  • 昵称 (必填)
  • 邮箱 (必填)
  • 网址
切换注册

登录

忘记密码 ?

切换登录

注册

我们将发送一封验证邮件至你的邮箱, 请正确填写以完成账号注册和激活