真知即所以为行,不行不足谓之知。

【授权】第四部分-阐明

Spread the love

当更多的决策权下放至指挥体系的中下层,让组织内的所有人了解其目标就变得越来越重要。这叫作”阐明”,这是”下放决策权”的第二个支柱。

“阐明”是指位于组织各阶层的员工要清楚并完整地了解组织的目标。这是必要的,因为组织里的员工需要根据一系列的标准做出决定,其中就包括组织想要完成的目标是什么。如果目标的”阐明”被误解,那做决定所凭借的标准就会偏离,人们就会做出次优的决定。

在这部分的各章节中,我将介绍通过强调”阐明”而制定的一些机制,从而实行”领导者—领导者”模式。这些机制有:

• 追求卓越,而不仅仅是规避错误(在第7章已介绍)。

• 建立信任并照顾你的员工。

• 用你的过往经历去激励员工。

• 将指导原则作为决策标准。

• 用即时性认可去强化期望的行为。

• 着眼于长远目标。

• 鼓励质疑的态度而不是盲目服从。

 
 

21 晋升计划

你应该如何照顾员工?其实有很多种方法。

1999年6月18日:珍珠港,夏威夷(调用进行时!)

我们终于做到了。在圣塔菲号上,我已上任161天并提前两周获得被调用资格。我们为被调用做了万全准备:补给品装载完毕、武器装载并检查完毕、全体船员齐聚潜艇、反应堆运行正常、重要机械设备预热完毕。拖船也组装完毕,做好了将圣塔菲号拖离码头并拖入航道的准备。在那时,我们将解开绳索并朝着通往太平洋的航道进发。没有检查人员,也没有”自私自利,好逸恶劳”的”乘客”,只有135名被授予权力并愿意报效祖国的船员。

圣塔菲号从珍珠港出发,将向西航行,途中经停日本。那之后的几个星期,我们将在西太平洋活动。随后,我们将穿过位于新加坡和印度尼西亚之间的马六甲海峡并进入印度洋。横跨印度洋并最终抵达中东地区。我们将在阿拉伯海及周边地区进行长达几个月的活动,最后返回珍珠港。我们的总活动时长为6个月。

在珍珠港码头,妻子、孩子和其他家庭成员站在一起。当我们解开绳索并将它们抛向码头时,我们听见汽笛的长鸣声。大多数家属抬头看着舰桥。

在那一刻,我完全明白了我的职责是什么。我将领导134名船员远赴几千英里以外的地方参与军事行动,最后将他们安全带回,与那些期盼的面孔再次重逢。那一刻,我内心的使命感熊熊燃起。

我们很快驶出了港湾的深水区,潜艇下潜并向西航行。我召集长官和军士长开会并讨论我们想要完成的目标。”我们的潜艇将在海外活动长达6个月。”里克·潘里里欧少校提出,”除了圣塔菲号已经明确定下的目标,我们还应该鼓励潜艇上的每一个人制定自己的个人目标——学习文化课程、阅读书籍、训练,以及类似性质的事情。”

我表示同意,让我感到印象深刻的是,当我们已经为被调用并做好万全准备时,他接下来想做的事情并不是好好睡一觉。

里克是对的。我询问了许多与会者,他们也有此意。大卫·斯蒂尔军士长对此充满热情。他想学习一些大学课程。虽然海军有相关项目,但是大多数人没有时间或缺乏主动性去好好利用这些项目。

虽然我们决定让军士长们与船员们讨论个人目标,但是我们依旧制定了一些在被调用期间全体船员都必须牢记在心的目标。我们提出了3大主题:授权、效率和卓越的战术战略。在完成3大主题的工作制定后,我们考虑是否应该将这些想法告知不在潜艇上的其他人员。”为什么不呢?”我心里想。对我来说,在对外发送的信息中写下3大主题可以让我们保持思想上的”阐明”、让上司知晓我们正在干什么,以及促进我们的首创精神。

以下是我于6月21日发给上司们的信息,发出时间恰好在我们穿越国际日期变更线之前。我在谨慎的情况下尽量发给更多人。

来自:圣塔菲号核潜艇

主题:圣塔菲号调用目标

信息备注:

1. 圣塔菲号正向西航行。我的军士长和船员珍惜这一次被调往国防第一线的机会,他们做好了应对任何挑战的准备……

2. 在与圣塔菲号长官与军士长商讨之后,我制定了”授权、效率和卓越的战术战略”3大主题。在被调用期间,我们将持续不断地围绕这3大主题提升我们的表现。

(1)授权:我计划授予船员们权力,激发他们的首创精神去完成个人目标及职业目标,比如努力提高竞争上岗考试的表现、鼓励参与海上大学教育计划(Program for Afloat College Education,PACE)和其他独立性的学习计划、增加体能训练。如果对于提升船员的工作满意度有帮助,我将会适时将更多的权力和责任下放给船员。自从担任圣塔菲号指挥官以来,我已着手于这一主题并取得了一些成功。我已收到10名船员想在海湾地区继续服役的请求。

(2)效率:为了完成授权所引申出来的目标,我们必须大力提升船员的效率……我们努力提升潜艇上一切相关事务的效率,从更加严格地进行演习训练到消除备餐与服务的低效率。

(3)卓越的战术战略:我计划继续追求战术战略上的卓越。我们将尽力释放圣塔菲号战斗效能,具体聚焦在为航母战斗群提供充分的潜艇支持、国家任务派遣、打击作战和特别行动……

3. 为了提高效率,我正在针对每个目标制定具体措施。我将持续不断地向您报告关于授权、效率和卓越的战术战略方面的进展。

此致

敬礼

大卫·马凯特指挥官

 
 

机制:建立信任并照顾你的员工

在离开珍珠港的最初几天,我花了很多时间在潜艇上巡视。我们收到了一个坏消息:晋升公告送达圣塔菲号,根据竞争上岗的考试结果,船员们表现不佳。我知道对于这些船员来说,获得优异的考试结果是强人所难。他们为圣塔菲号获得调用资格倾注了所有精力,他们远离自己的家人长达6个月之久。我想去了解一下令人失望的晋升结果对船员们的影响有多大。

当我所见所闻越多,我越意识到我们之前关于竞争上岗的态度与做法是非常不周到的。虽然我发誓解决这个问题,但是一件一直困扰我的事情是,为什么解决问题的发起者必须是高层?我们不可以让军士长们亲自介入到下属的晋升问题上吗?毕竟,作为军士长,他们明白如何才能获得晋升,这也是他们成为军士长的原因。我将这些怨言放在心里并专注于了解问题本身。

第一件事是我们的船员——我指的是还没有成为军士长的那部分船员,他们占了全体船员人数的80%——并没有完全了解竞争上岗考试的规律。他们听了太多的流言蜚语,获得了太多的错误信息,以至于认为自己无法掌控竞争上岗考试体系。所以我们首先要破除对竞争上岗考试体系不可控的误解。

竞争上岗考试是这样运行的:参加完考试后,所有军士将获得一个综合得分并以此决定其是否获得晋升。这个综合得分由几部分组成:绩效评估,竞争上岗考试得分,奖项荣誉、海军服役时间、海军服役频率和之前参加竞争上岗考试的次数。就综合得分的比重而言,大约1/3的比重来自绩效评估,1/3的比重来自考试成绩,还有1/3来自其他方面。

并不是所有满足条件的士官都可以获得晋升。职位越高,数量越少。对于海军来说,这种金字塔式的人事机制是制定者们深思熟虑的结果。即使海军想让所有人都晋升,也做不到,因为美国国会是向海军人事机制拨款的最高机构,所以它可以决定海军每个官阶的人数分配。掌管海军人事机制的相关人员根据下一个官阶的预定份额来制定综合录取分数。而低于综合录取分数的船员是”通过考试,未录取”。这就意味着虽然他们通过了竞争上岗考试,但是综合得分没有达到晋升标准。

幸运的是,海军会向每位指挥官提供船员考试的具体情况。以前,我们通常把这些考试情况报告直接发给船员并让他们自己去分析并查漏补缺。这一次,我复印了所有的考试成绩并对考试情况进行了统计分析。我做了一张关于考试情况的数据表。我花了几个小时整理排序、相互关联并用图表形式展现数据。

分析结果显示,虽然竞争上岗考试分数只占综合分数的33%,但是通过对比晋升和没晋升人员,这一项得分的差距为80%。而就综合分数里的其他因素来说,比如绩效评估、奖项荣誉、海军服役时间、海军服役频率等,无论是晋升还是没晋升人员,他们基本处于同一起跑线。所以,实际上,竞争上岗考试成绩足以决定一切。就竞争上岗考试成绩而言,圣塔菲号船员的平均得分为51分,而获得晋升人员的平均成绩为64分。考试成绩落后别人10~20分的船员很难在奖项荣誉数量上超过别人,因为你需要获得10个海军成就奖项才可以弥补此差距。

具有讽刺意味的是,这是一个好消息,因为我们自己可以掌控考试成绩。我向船员们反复灌输一个观念:你可以获得晋升,我们会帮助你。我们尝试改善这个状况。

接下来,我们聚焦士官们在绩效评估中表现比较薄弱的领域。虽然海军提供了翔实的考试情况报告,但是这些数据必须以汇总的方式来分析。文书军士在”航行管理”方面表现不好。因为被安排到潜艇上的文书军士并不负责航行事务管理,所以我们需要将这个职责交给文书军士并给予相关培训。后勤保障军士在”燃料补给”方面表现不好。虽然燃料补给管理在常规舰船上非常关键,但是在核潜艇上不是这样的,所以我们在这方面需要给予后勤保障军士相关培训。我们决定让军士们进行模拟考试。当军士们为下一次考试做准备时,我们请求他们根据自己当下的复习内容编写一些模拟选择题。除了将他们的学习习惯从被动阅读转变为主动思考可能出现的考试题目,我们开始形成内部的”竞争上岗模拟考试”,将士官们写出的题目整合并放入我们的日常培训计划中。虽然这些题目并不会完全取代已经存在于计划中的内容,但是我们会对简答题进行扩充,我们也会加大模拟考试的难度,使其高于实际考试难度。例如,我们的选择题的选项可能没有正确答案、有一个正确答案或多个正确答案。这就需要对知识有更深刻的了解,帮助船员提升技术能力。在9月的正式竞争上岗考试之前,我们将对船员进行完整的模拟考试。我们并没有将晋升流程看作是游离于潜艇工作之外的项目,而是将其整合并放入潜艇的行动计划中。现在,我们对所有人的利益都进行了精确匹配。

 
 

照顾你的员工,不仅局限于工作期间

穿越西太平洋后,我们停靠的第一站日本冲绳位于琉球群岛的中部,岛屿从东北向西南方向分布,直至靠近中国台湾,围成一个弧线,全长600英里。1945年4月至6月,冲绳是第二次世界大战的一个主战场。如今,美国海军陆战队基地位于冲绳。当我们靠近冲绳时,有两件事情急需解决。

第一件事情是,从我接管圣塔菲号以来,一直与我并肩作战的副指挥官将要被调走,因为他的父亲身患重病,需要照顾。

即将在海外接任副指挥官职位的是汤姆·斯坦利(Tom Stanley)少校。这是一次不同寻常的人事变动,因为汤姆之前在珍珠港从事行政工作,并没有参加预备副指挥官课程培训,也没有花时间参与潜艇的相关工作。我需要让这次不同寻常的人事变动看上去合理。我们需要论证的是:他会在被调用的潜艇上学到更多,还是在位于新伦敦[1](New London)的课堂上学到更多?答案当然是在潜艇上。然而,我们既没有问也没有回答的问题是:圣塔菲号应该如何克服一名经验不足的副指挥官所带来的影响?

第二件事情与首席工程师里克·潘里里欧有关。他的妻子怀有身孕,预产期将在未来几个星期之内。到了冲绳,我想将里克调离岗位。在被调用期间的任何时间点,更换工程师都不会被认为是合理的;现在连副指挥官也要调离的话,这将是难以置信的。在1989年,我错过了自己女儿的诞生,因为我的指挥官没有及时批准我回家的请求。我希望这个错误不要再出现。

我召集领导团队讨论这件事。我不知道该如何说服负责我们具体行动的顶头上司,让他同意我们的做法。我们所有的交流都是通过内部留言系统进行,没有面对面沟通和视频沟通,也没有电话交流。就像之前很多次一样,并没有提前知晓答案的状态帮助了我。与其进行一个校本化会议,假装我在征求上级意见,还不如进行一次坦诚交谈。最后,我们认为如果我们将一份深思熟虑的计划说明交给驻日本第七潜艇大队司令约瑟夫·克罗尔(Joseph Krol)少将,即负责我们具体行动的顶头上司,计划将会被同意。比尔·格林少校起草我们要发送出去的留言。这份留言的最终内容如下:

来自:圣塔菲号核潜艇

发往:第七舰队

主题:人事变动

总司令,我们潜艇的高级工程师的妻子即将分娩……虽然在行动之前,将潜艇上的两名高级长官调离对于大多数潜艇来说是不合时宜的,但是我的军官室里有很多才华横溢的下级军官,这为我做出这一艰难决定提供了契机。布鲁克斯(Brooks)上尉将会成为代理工程师,就像我说的,他是一名出色的海军军官……除此之外,我还有两名出色的航行监督人员。里克工程师是一名乐于奉献的同志,他并不是故意给我制造难题,但是我知道如果他不能及时赶到妻子身边,他将会非常失望,我觉得我可以安全地处理好这件事。

居然起作用了!我们的计划被同意了。这一切之所以成为可能,是因为我们的潜艇展示了高超技能并通过我们对于”领导者—领导者”模式的实行,我们拓展了潜艇的人才库。我们的尝试与坚守终于在此刻获得了成效——当一位长官的父亲病重,另一位长官的妻子快要分娩(里克及时赶到了妻子身边)的时候,我们都给予了妥善安排。

我们在提高士官在竞争上岗考试上的表现方面所做出的努力也获得了回报。几个月后,舰上总值日官带着微笑来到我的办公室。他递给我竞争上岗考试结果。我浏览了一下并欣慰地看见斯科特·狄龙(Scott Dillon)由文书小组的组长(YN2)晋升为海军上士(YN1)。他的下一个晋升职位为军士长。与去年相比,我们今年的成绩有大幅提升。总的来说,1999年,我们有48名船员获得晋升,占总人数的40%。通过向船员阐述复习流程并给予他们工具去提高表现,我们授予这些船员足够的权力,让他们将成功掌握在自己手上。我们在2000年和2001年做得更好。

对于船员们来说,除了确保他们有最好的晋升机会之外,我没有太多办法让他们获得更多的钱。我为之付出努力,因为船员们确信我是”他们团队中的一员”,所以对任何建设性的批评,他们都不会虚与委蛇。圣塔菲号绝对不会出现”指挥官与船员对立”的情况。如果我不能让他们相信我正在为他们谋福利,当我叫他们努力工作时,那将会更加艰难。

 
 

“建立信任并照顾你的员工”是”阐明”的一个机制。

虽然在船员工作不严谨的时候我不够宽容并且太直率,但我在努力克服,然而我并非总能如愿。随着时间的流逝,我发现当我将批评意见脱口而出时,船员们不会感到气愤。他们不会将这些批评当作是人身攻击,因为他们知道两个星期之前,他们的指挥官正想尽一切办法让他们晋升。

当今,你很难找到一本不鼓励你”照顾员工”的领导力书籍。我所学到的是:照顾你的员工不意味着保护他们不受自己行为所导致的后果的影响。这种错误的做法只会导致缺乏担当精神。它的真正含义是给你的员工所有可用的工具和有利条件去获得他们的人生目标,超越他们的具体工作职责。在某些情况下,这意味着教育进修;在另一些情况下,船员们的目标与海军生活互不相容时,它们会以融洽的方式分离。

 
 

供你思考的问题

★你和你的团队想要完成什么目标?

★作为一名领导者,你如何帮助员工完成目标?

★你是否会尽一切可能让员工获得所有可用的工具来获得职业和个人的目标?

★你是否会在无意识的情况下保护员工不受他们自己行为的影响?

 
 

22 激励常在

你的组织是否拥有丰富的历史积淀?虽然我们有,但是我们不加以利用。

1999年7月2日:西太平洋(坐镇指挥)

“580英尺,下潜角度23,航速18节。”

圣塔菲号正朝海底快速下沉。虽然我们获得了调用资格,但这并不代表我们不再进行意外事故演练。这一次的高速下潜是机械故障导致的。演练模拟内容是由于尾舵失灵,导致潜艇以最大的向下角下潜。在潜艇高速航行时,此现象的发生是十分危险的,因为潜艇会出现快速下沉的突发现象。

我们立即采取合理措施。潜艇主机紧急倒车,艏升降舵完全上翘,使用紧急高压气体将位于潜艇前部的压载水箱内的水排出。

“600英尺,下潜角度25,航速14节。”

“610英尺,下潜角度26,航速12节。”虽然还在不断下潜,但是速率变慢了。潜航值星官正在报告下潜深度、下潜角度和航速,在控制室的每一个人都能知晓潜艇的最新情况。他坐在升降舵手的后方,从那里可以非常清楚地看见仪表盘;通过仪表盘的数据,我们可以知道潜艇的管制情况。当数值的变化频率变慢时,他说话的声音也变得缓和了。现在,应急措施已经操作完毕,他正等待舰上总值日官下达补充操作的相关命令。

现在,就是现在,我心里想着。潜艇向下倾斜的趋势已经从本质上得到了控制,航速正逐渐放缓,下潜速率达到最小值。现在到了用高压气体[2]清空压载水舱内的水并将主机变为”全面停车”状态的时刻了。如果指示后退的铃声持续时间过长,潜艇就会开始以后退的移动方式在海中穿梭,这不是我们想要的结果。

舰上总值日官焦急地向四周张望。这不是一个好的迹象。在意外事故期间,我会观察演习人员的眼神。就处理意外事故而言,如果他们焦虑不安,是不好的;如果他们仅仅遵循工作流程,是不好的;如果他们没有集中注意力,是不好的;如果他们根据某些具体迹象所提供的必要信息来做下一个决定的话,那是好的。

在执行这个操作阶段时,经验不足的军士长们通常会将等待时间拉得过长。他们希望看见上升速率出现后,再开启通气按钮。到那个时候,操作时机就太晚了。虽然通气装置内的膨化气流可以逐渐产生越来越大的正浮力,但是不能瞬间产生。潜艇会以陡峭的倾斜角上仰,仍然处于失控状态。

如果舰上总值日官不在接下来的几秒之内下令开启通气装置的话,演练监督人员将介入并判定演练失败。虽然我非常想用手电筒照向通气装置开关(作为温馨提示),但我还是忍住了。

值星官斯科特·狄龙上士将他的手提前放在了控制潜艇前部通气装置的按钮上。舰上总值日官注意到了这一举动……

“值星官,开启前部通气装置,保持船舵,主机’全面停车’。”

“开启前部通气装置。”

“主机’全面停车’。”

“前部通气装置已开启。”

“演练结果显示主机已’全面停车’。”

对,就是这样。演练完美结束。潜艇逐渐悬停并保持平衡状态。

“值星官提前将手放在控制潜艇前部通气装置的按钮上”的举动是这次演练成功的关键。

我问狄龙:”为什么你会有这样一个举动?”

他解释说,他知道那是流程的下一个步骤,并且由于”谨慎行事”的机制,他想为接下来的指令做好准备。在同一时刻,他用手势示意舰上总值日官;在不耗费更多说辞的前提下,告诉总值日官接下来需要下达什么指令。

这样看起来,我们又了解了”谨慎行事”强大的另外一面——”谨慎行事”的预期性。值班人员的手势示意接下来他要进行的操作,其实反过来也提示了团队其他成员和上级监督人员他们现在应该思考什么。这是强有力且有帮助的。

以后,无论我们什么时候谈起”谨慎行事”,都会提及它的综合效益。它不仅可以使自己或别人减少错误发生的概率,为演练检查团队的提前介入创造机会,而且它还是团队合作的重要组成部分。从多个角度看,它都是卓有成效的。它是一种”自下而上”的”示意”行为,其卓有成效还因为临近的值班人员可以在潜在错误发生之前将其扼杀在摇篮里。这是将”谨慎行事”运用于实践的极佳例证。

 
 

机制:用你的丰富经历去激励员工

演练结束后,圣塔菲号穿越中国南海,向南航行。穿过马六甲海峡,我们向阿拉伯海推进。我回到轮机舱,在固定式健身脚踏车上开始锻炼(毕竟和其他人一样,我也有个人目标)。

几分钟后,我听见”请注意左舷”。说话的是舰上总值日官大卫·亚当斯上尉,声音是由一号公共扩音装置发出的。

这非常不寻常。之前通过一号公共扩音装置发出过的信息中,我从来没听过”请注意左舷”、”右舷”或其他部位的类似内容。我从脚踏车上下来。

“我们现在经过的这片海域是1943年9月茴鱼号(USS Grayling,SS–209)潜艇沉没的地方。”

几分钟后。”播报完毕,潜艇将正常前行。”

啊,这是一个很好的想法!二战期间,美国海军共损失了52艘潜艇,茴鱼号就是其中之一。当我们在西太平洋活动时,偶尔会经过其中一艘潜艇沉没的地点。虽然有些事故的沉船位置很精确,但是在一些情况下,比如像茴鱼号,具体时间和地点仍然是个谜。我们已知的信息是1943年8月23日,茴鱼号将补给品运给位于潘丹湾和班乃岛的游击战士。随后,潜艇离开马尼拉并开始执行搜寻日本商船的行动。美国海军根据战后从日本获取的记录和无线电通信内容,估测了潜艇沉没的时间和地点。

作为潜艇的一员,虽然我们有着丰富的历史财富,但是没有正式的计划去使用这些历史过往来激励船员。在圣塔菲号上,我们采用了一些措施,使我们与丰富的历史财富联系起来,并向我们的新船员讲述美国潜艇部队二战时期取得的成就。我们在每日计划表(Plan of the Day,POD)上添加了”历史上的今天”。当我们接纳新船员的时候,我们都会将圣塔菲号的荣誉勋章或所参与过的战役读给他们听;当我们经过潜艇沉没地点时,我们会告知船员。回到珍珠港后,我们参观了波芬号潜艇[3]博物馆(USS Bowfin Submarine Museum),我们把这次活动称为长官培训。

虽然我担心船员们会认为我们的某些做法有些古怪,但其实完全不存在这样的事。这些做法帮助我们达到了组织的”阐明”——我们是谁,以及为什么而战斗。

 
 

“用你的丰富经历去激励员工”是”阐明”的一个机制。

很多组织在事业初期非常注重激励,但是在之后的某个时期就莫名其妙地放弃了。我敦促你去挖掘那些在事业初期或艰难时期所形成的使命感和紧迫感。随着事业的不断壮大,你必须要找到实实在在的方法去保证这些东西的活力。最简单的一个方法就是谈论它们。将它们嵌入你的指导原则,将它们用在效率评估报告书和船员的颁奖致辞中。

在潜艇部队中,虽然我们拥有光辉的、无私的和丰富的历史来展现我们的报国之心,可是我们讨论它们的时候,近乎局促不安。我并不支持”杀掉那些坏家伙”式的欠考虑的文化熏陶,并且这也不是历史真相。我们只需要真实地面对历史。

后来,艾尔·科内兹尼少将邀请我去华盛顿特区。作为太平洋潜艇部队的代表,我与国防部和潜艇军工企业的领导者们一同参与了这次大型会议。有许多退伍海军上将坐在观众席中。会上,我做了名为”精神永存”(The Spirit Is Alive)的演讲。我讲到如今在海军服役的年轻船员们是如何理解和领会美国海军的历史的,我们一定会以我们的方式坦诚地面对历史。演讲很成功,听众们起身鼓掌,掌声在会场久久回荡。

 
 

供你思考的问题

★你的组织有怎样的历史?

★这些历史是如何清晰地阐明组织的目标的?

★在你的组织里,你是如何将这些历史巧妙地植入每个员工的内心的?

 
 

23 指导原则

在组织内,指导原则是否能帮助员工做出决定?我们想出了一种方法实现这个目标。

1998:纽波特,罗德岛,领导力指挥学院(Command Leadership School)(接管圣塔菲号的前一年)

“马凯特指挥官,你能否到我这儿来一下?”我被召唤去接受老师的问询。

在长达一年的预备指挥官培训课程中,领导力指挥学院的两周更像是受人欢迎的”休假”。这两周里,我们会接触一些阅读材料,开展谈论并做一些练习。其中的一个练习是为我们即将到来的指挥官生涯制定指导原则,我交上去一张白纸。

“你知道自己交的是一张白纸吗?”

“是的,我知道。”

“你不认为作为一名指挥官,你有责任去绘制一幅指挥蓝图吗?”就老师的口气而言,与其说是发问,不如说是陈述事实。

“我不同意您的说法。我认为作为一名指挥官,我的职责是深度挖掘并释放隐藏在指挥权内部的潜在能量,发掘其优势并消除阻碍其发展的因素。”

虽然老师用惊讶的眼神看着我,就好像我长了3个脑袋一样,但是我知道他不会让我不及格。

当我首次登上圣塔菲号的时候,我向长官和军士长发送了一份调查问卷,询问他们指挥权应该具备哪些优势及我们的指导原则应该是什么。然后我们通过几次会议挑选出我们想要遵守的原则并对它们进行具体定义(约束条件:选出的指导原则及定义内容的总量控制在一张纸上)。然而,由于我们忙于处理圣塔菲号的首次航行、检查工作及维修任务,所以除了搜集调查问卷初期结果,我们没有再继续下去。

在被调用期间,我们终于有时间完成指导原则的定义工作。

在军官室,我利用两个晚上的时间先后召集军士长和长官谈论这件事。我希望指导计划可以落到实处,而不仅仅是悬挂在某处的摆设。在思考指导原则和它们的实用功效时,我问了自己这样一个问题:如果我是一名船员并面临着在两个不同行为之间做决定时,这些指导原则是否能提供正确的判断标准并帮助我做出合理的决定?

指导原则的初衷就在于此:为决策提供指导。

 
 

圣塔菲号核潜艇指导原则

首创精神

首创精神指的是在没有上级具体指示的情况下,我们采取行动去提高自身的专业技术能力、为达到目标配备适宜的领导方式并针对具体问题找出解决办法。当指挥体系中的每个人都积极主动地面对工作的时候,其影响力是巨大的。一直以来,首创精神既是美国军人的一个特质,也是我们获得成功的一个重要原因。指挥体系中的每个人都有责任保证下属的首创精神不被扼杀。

创新

创新指的是寻找新的方式去处理同样的事物。它也意味着当事人知道哪些领域在平均水平之上,并且适合于创新、拥有敢于改变及承担失败的勇气。

精通的技术知识

现代潜艇构造十分复杂。精通的技术知识意味着我们每一个人都有责任不断吸收各自领域的前沿知识。我们依据理性的技术分析而不是希望来做决定。我们了解各值班地点的具体细节及各系统之间的相互关系。我们努力地学习。

勇气

勇气意味着我们选择做正确的事情,即使这可能让我们感到不舒服。它不意味着按照下属、同僚或者上级想看到或听到的方式去行动或阐述观点。它意味着勇于承认错误,即使错误本身是丑陋的。

责任与担当

责任与担当意味着我们在工作期间尽职尽责。我们展现最好的一面。来此处工作是我们庄严的选择。

锐意进取

锐意进取指的是我们如何变得更好。在工作中,我们尝试不同的方式学习新的知识和经验,不断地优化工作流程和自身能力。领导体系各阶层的工作人员有责任发展和建立激发锐意进取精神的相关机制(比如”不要简报,请证实”)。

诚信

诚信意味着我们对于别人还是自己都采取坦诚相待的态度。这意味着我们拥有一个充满事实的地基,我们探究事物的本来面目而不是期待中的样子。诚实意味着每个人都充分参与到汇报流程中,根据实际情况对方案做出修改。

授权

我们鼓励那些官阶在我们之下的船员采取行动,并在他们犯错误的时候给予帮助和支持。我们采用管理职责授权的办法,明确阐述我们想要完成的目标,并在具体行动方案上给予适当的自由裁量权。

团队协作

从传统意义上来说,船员们是以团队协作的方式开展工作的,因为一个船员的失误意味着全体船员的灾难。我们是一个团队,而不是互相倾轧的利益小集团。领导及各阶层的工作人员有责任执行相关机制去鼓励和奖赏团队协作精神。我们以积极的方式互相帮助。

开放

我们实行参与式开放:说出某人内心想法的自由。除此之外,我们实行反思式开放,这会让我们深入思考。我们挑战自己的思维方式,规避以”听的方式来反驳”的陷阱。

及时

及时指的是我们按时做该做的事情:准时开始工作、准时完成资格审核、准时开始潜艇状态变更和军事演练,以及准时到达集结地点。及时的态度也认同以更快的速度去完成大部分事情是更好的;努力减少固有的延迟和时间滞后将会使组织更有效率。

让各阶层充满领导力!

 
 

机制:将指导原则作为决策标准

虽然领导们喜欢将指导原则贴在办公室的墙上来展示,但是这些指导原则常常不能真正成为组织构造的一部分。在圣塔菲号上,我们会避免这种情况发生。我们会通过一些措施强化这些指导原则并让船员们实实在在地感受到它们的存在。例如,当我们写颁奖词或者评估结语的时候,我们尝试用指导原则里的语言来表达具体行为。”当M士官……的时候,他展现出勇气和开放的态度。”

当我的行为与指导原则发生偏差的时候,也需要频繁微调。例如,在没有仔细听取一名船员阐述其创新做法的情况下,我可能一开始就会不予考虑地否定这名船员。虽然我希望船员们能够坦诚相待,我却用暴躁的脾气而不是沉思的好奇心去处理了故障报告。当指导原则能够对我有所帮助时,它们也更有可能帮助别人。

指导原则必须准确地反映真实存在而不是构想中的组织所遵循的原则。对于组织定位的错误认识导致了问题的出现。这些指导原则将会成为员工决策的标准,如果指导原则与实际组织情况不符,决策将不能与组织目标相匹配。

例如,我看过这样一个组织。虽然组织强调”安全至上”,但是其真实的追求是利益,并且认同在”合理”的情况下,通过对安全的损害实现利益最大化。毕竟,最安全的方法是关闭组织并遣散员工。但是如果指导原则中不承认安全和利益是可以找到平衡点这一观点的话,组织将会出现错误传达、缺乏公信力(因为所有人都知道事情的真相)并做出与目标不匹配的决定。

“将指导原则作为决策标准”是”阐明”的一个机制。

大部分组织都有指导原则,你可以走出办公室询问最先遇见的3个人指导原则是什么。我曾经参观过一个组织,该组织座右铭用拉丁文书写,并自豪地展示在显眼的地方。我向所有人询问座右铭的意思,只有首席执行总裁知道其含义。这是不行的。

 
 

供你思考的问题

★你如何简化指导原则,以便所有员工都能理解?

★你如何向别人传达你的原则?

★你会在评估结语和颁奖词内提及指导原则吗?

★对于员工来说,你的指导原则是否能作为有用的决策标准?

★你的员工是否将指导原则作为决策标准?

★你是否了解你的指导原则?其他人知道吗?

 
 

24 即时认可

当员工获得成就时,你是否在事情过去很久,甚至员工自己都忘记此事的时候才给予认可?我们认识到,不能让行政滞后干预员工的成就认可。

1999年7月10日:马六甲海峡

圣塔菲号浮出水面,正向西穿越马六甲海峡。这是一次艰难的航行。每天有超过160艘大型舰船——几乎是世界油轮总量的一半——在马六甲海峡穿行。由于水位过浅,任何潜艇都必须浮出水面航行。对于潜艇来说,这一海域是反常且不舒服的。毕竟,潜艇的设计初衷是不被看见,其水面航行速度是慢于水下航行速度的。

在新加坡附近,渡船和配备绳索的拖船给新加坡与印度尼西亚附近海域造成了严重的海上航路交叉问题。最后,在东向与西向的海上交通要道的间隙之间,有大量的渔船——有些比桨叶式冲浪板还小,它们时不时会驶入主航道。

为了应对这3天的艰难航行,我们的计划是将潜艇紧缩在其中一艘向西行驶的大型油轮后面,我们与大型油轮相距1 000码,借着油轮的庇护我们缓慢前行,就像环法自行车赛的骑手一样。其他船只一般都会绕开尺寸大且能看见的油轮,我们便会获得一条通畅的航道。需要掌握的技巧是我们要紧跟着前方油轮,阻止其他船只插进来,同时我们又要与油轮保持安全距离。在舰桥上,我与新任副指挥官汤姆·斯坦利少校平分值班时间。我负责前12小时,然后他代替我;他值班12小时后,我继续值班。

第一天晚上,当我们经过位于潜艇右舷周围的新加坡”灯”[4]的时候,我发现一束昏暗的灯光正向我们移动。

当我尝试弄清楚发生了什么的时候,舰上总值日官里克·潘里里欧大声叫道:”潜艇主机紧急倒车,右满舵!”

负责引擎节流阀的工作人员来到操控室,关闭前进节流阀并迅速开启倒车节流阀,使主机和螺旋桨倒转,潜艇立刻开始震动。向我们驶来的是一艘亮着暗光的拖船,当时拖船和绳索分别位于我们航道的两侧。

我们的潜艇差一点撞上连接拖船和驳船的绳索。

我从舰桥下来并径直走到操控室,我对工程团队的努力表示赞赏。负责引擎节流阀的工作人员不仅是一名士官,而且恰好是那位之前将”红色标签”移到旁边而产生岸电事故的主要涉事人员。这一次,他却帮助潜艇避免了撞船事故的发生。我叫来负责提供奖章的斯科特·狄龙上士,吩咐他给我拿一个海军成就勋章。我拿着勋章来到船员餐厅,这位士官和其他交班工作人员正在吃早餐。我将勋章给这位士官戴上并对其专业精神表示了感谢。之后,虽然我也正式地向全体船员通报了他具有典范意义的举动,但是对于船员成就的即时性认可仍然非常重要。

 
 

机制:用即时性认可去强化期望的行为

行政程序妨碍了即时性认可。我们通常在船员离职前三个月才开始陆续颁发奖章,而很多时候我们都会等到船员离职的最后一个星期才开始追踪查询应颁奖项。我说的即时性认可,是指认可必须立即给予,刻不容缓。不是30天后,也不是30分钟后,而是立即、马上。

看看你们组织的奖章结构,奖章数量是否有限?会不会导致某些人与另一些人明争暗斗?这样的结构将会导致基层的互相竞争。如果你希望通过奖章结构获得团队协作,那你需要改变原有的结构。

如果奖章是充足且无数量限制的,它们会促使你的团队一致对外——外部竞争对手或大自然。我喜欢把它称为”人VS自然”奖章而不是”人VS人”奖章。每一个能够在两分钟之内将消防软管运送到火灾现场的团队就可以获得奖章(这个奖章可以是”优等”称号)。某些目标涉及人身安全因素,在这种情况下,让最短时间的前10%获得”优等”称号是不合理的。一方面,最佳成绩可能是3分钟。如果你将奖章颁发给成绩最佳的那一部分人,实际上你是将奖章颁给在实际火灾中丧命的那群人。另一方面,如果团队的训练成绩在标准时长之内,你没必要花更多的时间和精力去磨炼这一项技能。将精力聚焦在其他的问题上更好。

然而,最重要的改变是所有的团队成员(在我们的例子里是所有的船员)现在都成为协作者,一起对抗一个共同的外部目标而不是在内部互为对手,互相倾轧我试着改变的其中一件事情是合作与竞争的边界。当我接管圣塔菲号时,潜艇内部的船员互相竞争:各部门为了争夺称职报告的名额而明争暗斗,负责核反应堆的工作人员互相指责没有提供某个零部件,等等。我们谨慎地将边界推向潜艇的最外层。我们强调”在圣塔菲号上没有’他们'”。我们需要保持潜艇内部的团结协作,而用竞争与对抗的态度来针对别的潜艇,要是潜在敌人就更好了。

“用即时性认可去强化期望的行为”是”阐明”的一个机制。

有一些人担心拥有一个固定目标会减少锐意进取的动力,产生一种”我们只要达到目标就好了”的心态。虽然在一些情况下,绝对评分是合适的,但是在另一些情况下,相对评分也是合适的。两者兼顾没有理由不行:根据固定目标给予评分和根据团队与其他所有团队的较量表现给予评分。

仅将相对评分的相关数据提供给团队可以激起的自然欲望,叫作”游戏化[5]”(Gamification)。如果想了解更多关于”游戏化”的内容可以进入加布·兹彻曼(Gabe Zichermann)的博客:www.gamification.co

 
 

供你思考的问题

★你的认可和奖章结构是否可以立刻为优秀员工喝彩?

★如果某个员工的行为举止是你所期望的,你如何创造一个评分系统去立刻奖励他呢?

★在你的工作地点是否有”游戏化”的具体表现?

 
 

25 完善组织

你是否陷入短期思考而无法自拔?对于我来说,虽然跳出下一次检查并开始进行长远思考起初是艰难的,但是新思维模式取得了巨大成功。

1999年7月15日:印度洋

在之前的章节,我曾提到过我们获得调用资格的时间比预定时间提前了两周。我们之所以能够提前完成,是因为在3个月之前,我与大卫·亚当斯上尉进行了一次谈话。那个时候,我们正井井有条地进行被调用的准备工作。船员们正逐渐适应我们的许多新思想和新做法,大卫恳切地希望我们在进行长达6个月的正式调用之前,可以给予船员一些休息时间并与家人道别。我们原定于6月29日出发前往西太平洋和阿拉伯湾。而在大卫提出休假想法的时候,我们还有很多事情需要解决,还有很多设备需要被装载,包括导弹和鱼雷,它们都需要仔细检查。我们还计划重返圣地亚哥进行第二次航母战斗群战术战略演练和对于我们调用资格的最后认证。

我非常感激武器装备部长官的建议。虽然在许多行程安排的工作簿上,所有潜艇的记录都会显示在正式调用两周之前有一个短暂的”休假”,但是此工作簿充其量只是记录应该发生事情的”会计凭证”,以便相关工作人员说起潜艇人员”休假”的时候,有据可依。实际上,那一段”休假”时间被繁忙的工作训练所占用,没人有时间”休假”。

然而,由于在思想上我们以终为始,我们应该为船员们的”休假”事宜进行协商,即使只能争取其中的一小部分。为了跟进和实现大卫的目标,我们召集潜艇上的部门长官和军士长,共同查看行程计划安排。

最后达成共识,如果我们希望在正式调用之前为船员们争取两周的”休假”,唯一的办法是我们提前两周完成潜艇的所有准备工作。这是困难的,因为如果外部机构——武器装载机构和珍珠港海军造船厂知道他们实际上还有两周时间去完成潜艇准备工作的话,他们会将准备工作进度延缓并占用”额外”时间。

就潜艇内部而言,各部门必须在6月8日完成各方面的准备工作,比计划调用时间提前了整整3个星期。就我个人而言,我还是会认可未能在6月8日完成的一些特定工作。这将会是一个遥不可及的计划,很多人都会以”不可能”的论调对此进行抱怨。在这样一个背景下,我们讨论了完成计划所能获得的目标:在长达6个月的正式调用之前,船员们可以利用休假时间陪伴自己的家人。我要做的工作是通知外部机构——主要是第七中队和潜艇维修机构,我们已经划定了一条底线,圣塔菲号必须在6月8日完成所有准备工作。

我们将这些情况告知船员并开始思考如何在6月8日之前完成潜艇的各项准备任务。

4月末,距离正式调用还有大约6周的时间,马克·肯尼准将召见我。国家需要我们提前11天被调用,也就是6月18日。我们从容不迫地接受了国家的提前调用。我们的从容不迫,源于我们已经在执行提前3周完成潜艇各项准备任务的计划,并证明这是可能完成的。不幸的是,与我们期望的假期时长不同,我们在正式调用之前陪伴家人的时间缩短了。我们将有一个短暂休假。国家需要我们,我们即将出发。

 
 

机制:着眼于长远目标

我们已经开启了一个新的尝试。现在,我想要以新尝试的成功为基础,继续发展和优化机制建设。我决定每天与一位潜艇的重要长官(在副指挥官、舰上总值日官、武器装备部部长、航行部部长、工程部部长和后勤保障部部长中轮流)进行一小时的指导会议。指导会议的原则是我们只谈长远事务,主要是人的议题。所有关于阀门泄露和电路插件故障的问题只能在指导会议之外讨论。

会议讨论的初期,为了更好地聚焦长远计划安排,我们采用了有效的会议技巧。我要求所有长官写下他们在退伍之前希望获得的奖章荣誉。因为这些长官的任职时长为3年,这样一个特定训练可以让他们有机会考虑更远的将来。如果某人对于考虑过远的将来有困难,我会退而求其次,让他对于明年的工作期望进行考虑评估。虽然比尔·格林少校将在几个月之后调离圣塔菲号,但是汤姆·斯坦利少校、大卫·亚当斯上尉及里克·潘里里欧少校还有两年的任职时间。我希望这是一个严肃认真的训练。我不希望他们立即给我答复。我将这个训练作为长官们的家庭作业,让他们在两次指导会议间隔的那个星期完成。然后我们在开会的时候共同探讨这些长远计划。

当我们看到大卫关于退伍之前的奖章荣誉计划时,我发现他有一些很好的建议。让我感到惊讶的是,起初,我是以导师和学生的关系开启这样一个指导会议的,我并没有意识到这样的等级制度与”领导者—领导者”模式是不兼容的。我与他们之间互相学习,正所谓”三人行,必有我师焉”。所以,我们正在实行的是“导师—导师”模式。

大卫与我讨论了他的每一个目标,并将它们变得尽量明确和可测量。为了完成这些目标,大卫制订了为期两年的具体行动计划。这两年间,他也将获得两份称职报告。我们将同样的方法运用到称职报告里,将里面的目标变得可测量,并用适宜的方式去搜集相关数据。

两年后,当大卫离开圣塔菲号时,他的部门几乎完成了其具体行动计划中的一切。实际嘉奖令中的内容听上去就像我们之前定下的蓝图。

我们常常会从获得某个资质等级开始写起,比如”获得指挥官资格”或为团队制定一些笼统的目标,比如”我的部门能够更好地遵守工作流程”。这些目标太模糊且很难做到量化,我们必须以可测量的方式将它们写出来。我们可以通过询问和回答一些问题来获得明确而具体的目标,比如:

“你如何知道工作流程的遵守情况有所提高?”

“我们的事故批评在减少。”

“那究竟减少了多少呢?你去年有多少次事故批评?”

“不知道,没有统计过。”

通过这种方式,我们获得了可核查的统计方式。在类似的谈话过程中,我们常常了解到我们并没有持续追踪相关的数据,而我们必须立刻开始这么做。

经过深思熟虑构造出来的海军绩效体系使得级别越高,人数越少。由于我们有三个部门领导和一个副指挥官,他们的官阶是海军上尉或少校,所以为了更高的官阶,他们会互相竞争。因此,很难让所有这些长官都获得提拔,因为只有一个人能获得上级的举荐。我们能够让所有人获得提拔且在更大的群体中也获得巨大的成功,比如对海军上士的评估。

通常情况下,军官晋升审选委员会的绩效评估报告中充斥着”工作流程遵守比率显著提高”之类的评语。从本质上看,这些模糊的评语是没有实际意义的。而圣塔菲号上的绩效评估报告则是”事故批评率减少43%、船员抽烟率减少12%、工作准点率提升31%”,等等。就”着眼于长远目标”机制而言,它除了对长官和圣塔菲号综合声誉的关注,我认为此机制具体量化了我们所取得的成就,而这一点正是我们获得高晋升率的根源所在。在我最后一年指挥圣塔菲号期间,我们有10名船员的资格满足了由海军上士晋升为军士长的条件。其中9人最终晋升为军士长,晋升率达到了惊人的90%。一天之内,潜艇内军士长人数翻了一番(他们都被调往别的潜艇继续服役)。在我刚刚指挥圣塔菲号的时候,斯科特·狄龙还是一名中士,我很高兴看见他现在成为海军上士。使用确实的数据是证明我们获得”着眼于长远目标”的有效途径。

 
 

如何做到”着眼于长远目标”

以下是一些值得尝试的方法:

• 将本书的这一章作为阅读材料分发给组员。你也可以考虑使用史蒂芬·柯维《高效能人士的七个习惯》中的第二章”着眼于长远目标”的内容。

• 讨论”着眼于长远目标”的概念和想法。

• 和你的领导团队一起制定更长远的组织目标,可以是未来3~5年的目标。

• 阅读共同制定的评估报告并找出里面关于成就的表述。在每一处都试问”我们如何知晓是否取得了这些成就?”确保你有恰当的测量体系。

• 让你的员工写出他们的个人目标,可以是未来一年、两年或三年。员工的个人目标应该与组织目标形成串联;虽然个人目标不一定与组织目标完全相同,但是它们应该是恰当的个人目标。

• 与员工们进行谈话,确保他们的目标是明确且可测量的。

写出退伍之前想获得奖章荣誉的训练十分有益,因为它迫使每个长官想清楚自己究竟想获得什么,它也为建设性的对话打通了道路。在我与长官们的对话中,我阐述了对圣塔菲号未来目标的看法;为了支持高层的目标,长官们可以将我的想法放入各部门的未来目标当中。我们通过这些有益的对话反反复复详细地讨论目标和成就。”着眼于长远目标”是组织”阐明”的一个重要机制。

当你与组织里的其他人创立未来蓝图的时候,确立明确且可测量的目标是非常关键的。这些目标可以帮助每个人了解自己的雄心壮志。除此之外,作为一名导师,你要展现出对被指导者问题的真挚的兴趣。通过实际行动去支持每个人,你可以证明你确实是站在他们的立场上行事的,并且始终保持着”着眼于长远目标”的状态。

 
 

供你思考的问题

★你离完善你的组织还有多远?

★作为导师,你的定位是为指导而指导还是指导与学习兼并?

★你能否知道你是否获得了组织和个人的目标?

★你是否评估你分内的事情?

★你是否吩咐过一个团队写未来3~5年的公司目标?

★如果你希望有时间指导你的员工,你如何改变管理团队的时间安排表?

★当员工获得了他们所定下的目标(明确且可测量的),你如何奖励他们?

 
 

26 鼓励质疑

你是否正在苦寻组织的适应能力?我们意识到适应能力和战斗效能有时意味着对指令的”质疑”。

1999年9月:阿拉伯湾某处

“升起潜望镜。”

在阿拉伯湾的浅水区域,我们正准备发动对另一艘潜艇(奥林匹亚号)的攻击。奥林匹亚号扮演一艘敌方柴油船。我们的调用时长已经过半,我们将在阿拉伯湾发射首枚鱼雷。这是一次射击演练,假定目标为奥林匹亚号(有印象的读者可能记得我最初的任命是去奥林匹亚号担任指挥官)。

第七潜艇大队司令约瑟夫·克罗尔少将在圣塔菲号上观摩这次演练。克罗尔少将允许我将里克·潘里里欧调回国并陪伴即将分娩的妻子;他也批准了调用初期关于汤姆·斯坦利就任副指挥官职位的决定。通过这次演练,我希望向克罗尔少将传达一个重要信息:他之前所做的决定都是正确的。这次演练充满着压力。这将是”领导者—领导者”模式与”领导者—追随者”模式的优劣检验。我所创立的这些机制是否能获得我所期望的结果呢?

圣塔菲号各部门已经就位,并且我确信这一次不会有船员不合时宜地请求升起通信天线。到目前为止一切顺利。就像在毛伊岛盆地,阿拉伯湾的水很浅,所以我们必须位于良好的战术位置。我们不仅要展示圣塔菲号的能力,更重要的是,我们还要展示美国潜艇在浅水区域击沉敌方潜艇的能力。我们要让任何潜在的敌人知道他们在这里或任何地方都不安全。我们说到做到。

“目标、方位……标识。”里克·潘里里欧少校正在操作潜望镜并发现”敌方潜艇”。

“下降潜望镜。”

副指挥官汤姆·斯坦利少校报告我们已经有发射方案,并且大卫·亚当斯上尉建议发射。

我并没有因为暂时的问题而疲于奔命,我只是气定神闲地观察整个操作过程,从一个地方走到另一个地方,注视着射击指挥小组各成员的面部表情和行为举止。

我下令:”从三号鱼雷管发射。”

一阵战栗,演练专用鱼雷进入飞行轨道。

“鱼雷逐渐变热、水平正常飞行。”武器装备部发来报告。

按照发射的官方流程,我们应该说:”线导鱼雷导线切段操作完毕,鱼雷运行中。”但是我们改变了指令语言,并使其与二战时期美国潜艇人员的指令语言相匹配。这是利用我们丰富的历史的又一个例子。

我抬头看了看克罗尔上将,他看上去十分满意——这是一个好的迹象。

演练专用鱼雷显示已经击中目标。我通过一号公共扩音装置将这个值得庆祝的消息传达给全体船员。鱼雷正浮在水面上,一艘装备起重机的支援船将鱼雷从水里拖出并返回海岸进行整修。

我来到船员餐厅喝咖啡。在那儿,损坏管制行动队正在进行演练。克罗尔少将走下来并主持延长服役年限仪式。因为我们在作战区,当船员们选择延长服役年限时,他们所获得的津贴是无须缴税的。最终,在1999年,我们有36名船员选择延长服役年限,是1998年的12倍。我将获得50多万美元的延长服役年限津贴,这个奖金数额创造了纪录。”领导者—领导者”模式再次获得丰收。

1999年12月:太平洋某处

“黄色水深”潜艇扩音器报告。

我正拿着手电筒在潜艇上巡查。听见报告后,我马上冲向控制室。当时是凌晨3点,通过谨慎定位,我们将去迎接从附近岛屿出来的海豹突击队。圣塔菲号到达预定地点需要渡过很多难关,现在我们濒临搞砸的边缘。”黄色水深”意味着水深比我们预计的深度更浅,我们必须立即行动。

我已经担任圣塔菲号指挥官将近一年。这个时候,我们已经完成了6个月的调用期并返回。现在正在和海豹突击队进行第三阶段的演练。

第一阶段,我们在指定地点与一架直升机汇合并将飞机上的海豹突击队队员转移至潜艇,11名体格魁梧的军人带着武器装备、两艘可卷起的佐迪亚克充气船艇、两台佐迪亚克发动机和用于充气的相关设备离开直升机,进入潜艇,下到船舱内。直升机飞离汇合地点。总共花费时间不到一分钟。

海豹突击队队员登入潜艇后,进行第二阶段演练。我们在突击队派遣地点附近航行并试图找到准确派遣地点。我们留心岸边灯光的位置、附近渔船的位置,更重要的是寻找哪里没有这些干扰。我们检查航行区域的水流情况,在晚上留心不同时间段的月亮角度的变化。在找到好的下艇地点和恢复航行地点后,我们浮出水面将突击队员送往海滩。这已经是3天前的事情了。

现在到了我们来接他们的时候了,这是第三阶段。我设想自己是海豹突击队的一员:成功地完成任务,回到佐迪亚克充气船艇并在晚上向海洋驶去,希望能找到潜艇。虽然这是一次演练,但是海洋是真实的,身边的空氧气罐是真实的,黑暗的夜色也是真实的。我们在规定区域迎接这些队员,对他们至关重要。

控制室一片漆黑。我们需要保持室内的黑暗以便负责潜望镜的船员可以清楚地观察潜艇外的情况。负责预警信号接收的扬声器发出”啁啾”声。我们运用潜艇上的设备拦截别处雷达的电子脉冲,然后将电子脉冲转换成可听音。通过对可听音的辨识,我知道刚才的可听音是正常的类别,显示普通渔船和商船离我们有一段距离。不需要过度担心。

来自潜艇各部门的报告陆陆续续传到控制室:迎接海豹突击队准备就绪;其他部门发来的状态报告也确认我们准备就绪。看上去一切顺利。我经过位于控制室甲板下面的船员餐厅,这里的灯是开着的,毯子被堆成一堆以满足突击队员的需要。虽然现在是凌晨3点,但是船员依旧做好了为登上潜艇的突击队员供应热汤的准备。

船员餐厅的后面是潜艇逃生舱。这是突击队员下到潜艇的主舱口。这里是我们对所有受伤突击队员检伤分类的地方。

越过救生舱,我来到了轮机舱,虽然潜艇现在浮在水面上并处于停车状态,但是核反应操作人员做好了提供最大推进力的准备。核反应堆依然在运转,以防我们需要电力和加压蒸汽。如果有情况发生——如果有巡逻船或敌方飞机经过,我们不得不在离开突击队员和相关海域与保护潜艇之间做出抉择——我们将会选择保护潜艇。计划并选择恰当的迎接地点至关重要。

往前走,在最低一层的鱼雷室里,鱼雷被装载并准备就绪。虽然我们不希望有麻烦,但是依然做好了面对它们的准备。

供长官用餐的军官室被希尔医生布置成急诊室。他在这里救治受伤的突击队员。

事实是这样的:这些准备工作几乎不是来自我的命令。它们有条不紊地完成是因为船员里的某个人认为,”这些家伙可能会弄湿身体、他们将会很冷、他们将会很饿、他们可能会受伤,并且我们应该为他们做万全准备”。我的船员并不等待命令,他们只是做需要做的事情并通知合适的人。全程都是”领导者—领导者”模式。

这个时候响起了”黄色水深”的警报。

 
 

机制:鼓励质疑的态度而不是盲目服从

我来到控制室,那里的一切出奇的安静。船员们当然知道如果我们偏离位置,我们将更难找到突击队员,他们也更难找到我们。舰桥上的舰上总值日官已经下令”1/3航速向前。”

我看了看数字海图。一根短小的箭头显示我们的移动方向,它并没有完全指向海滩。”我们不应该往前,我们应该往后倒。”我大声说,”错了,我们应该往后倒(这就意味着应该开启倒车钟)。”

在黑暗中,我们可以辨别每个人的声音。”雪橇犬”是值班军需官。静止了一会儿,半秒之后,他真诚地说:”不,指挥官,你错了。”

这让我感到震惊。我闭上嘴巴,开始注视着控制室里的指示器读数,包括显示潜艇方向的罗盘转发器。我在思考是什么促使一个船员说出”指挥官,你错了。”

船员的话让我渐渐明白过来。船头的指向正偏离登陆地点,并且我们的潜艇现在正在退后。这才是数字海图所显示的正确信息。我记得这是值班团队提前制订的计划,将船头朝外,以防我们需要迅速离开这一区域。

小箭头往回缩并越来越偏离陆地的方向,舰上总值日官命令停车。虽然我们航行了100码,但是这只不过是我们进入深水区的路程。

一段时间后,我们看见了佐迪亚克充气船艇。如果船员遵循我的命令,我们会沿着错误的方向航行,我们可能会错过突击队员。

当我写这本书时,媒体铺天盖地地报道着在意大利发生的悲剧。2012年1月13日,柯斯达康柯达号撞上吉廖岛附近的暗礁而搁浅。为了给某一位工作人员一份航海礼物,船长下达了偏离航道并让船靠近岛屿的指令。我不知道是否有任何人提醒船长,舰上总值日官?副指挥官?或者舵手?舵手一定看见了不到一英里的远处有岛屿的亮光。我真希望他们中的某些人保持着质疑的态度。”鼓励质疑的态度而不是盲目服从”是”阐明”的一种机制。

 
 

供你思考的问题

★你如何建立一个适应能力强(阻止错误而不是让错误蔓延)的组织?

★你的员工会不会遵循一个错误的指令?

★你想要盲目服从还是有效率?

★你是否建立了一种拥护质疑态度的组织文化?

 
 

27 机制汇总

你是否拥有打破常规的刚毅精神?以不一样的角度去思考领导力是大有裨益的。

2000年1月:拉海纳的锚地[6],毛伊岛

在圣诞节之前完成调用任务并与家人重聚令我们感到兴奋。假期过后,为了进行水平训练,我们在夏威夷群岛进行了短暂的航行。因为我已经运用了史蒂芬·柯维博士《高效能人士的七个习惯》一书中的相关理念,所以当他提出想要登上一艘潜艇进行观摩的时候,选择圣塔菲号对他来说可谓天作之合。在潜艇上观摩期间,柯维博士询问我潜艇已完成了哪些目标,我列出了以下的成就清单。

• 我们安全航行4万海里。

• 在6个不同国家完成9次沿途到港停靠,船员们完美地扮演了大使的角色。

• 我们没有发生一起船员自由散漫事件。到达每个海港之前,我的很多上级领导都会提醒我要避免此类事情的发生。

• 不受修理、维护、人事和其他因素的影响,我们保持潜艇100%的战备状态。

• 在调用期间,我们有19名船员同意延长服役期限,相关津贴总额超过50万美元,当时创下了纪录。

• 我们获得了22项潜艇资格证明,船员们获得了290个值班岗位的资格证明,平均每个船员获得2.4项资格证明。

• 潜艇操作方面,我们展示了一些关键能力,包括在阿拉伯湾进行鱼雷演练、多次穿越霍尔木兹海峡、两次穿越马六甲海峡和乘载美国海豹突击队。

当然,还有一些事情我无法向他提及。在我的脑海里,最令人印象深刻的是继续服役率的提升。以下是相关数据:

圣塔菲号船员服役情况


为什么继续服役率会提升这么多?虽然原因是多重的,但是其中一个重要原因是,以前新招募船员都是通过观察军士长们的工作情况,决定自己是否要在此逗留和是否要接受这份工作。传统军士长的生活并不那么艰苦,他们在乎官阶的特权而不是所承担的责任,但是官阶与特权并无必然联系。他们不亲自负责任何事物。

伴随着”军士长亲自负责”的概念,军士长们比过去加倍努力工作。他们需要外出走动巡查,亲自负责状态变更工作,确保事情进展顺利。他们要站在指挥官面前阐述为什么某些事情没有做好,以及哪些事情应该做好。另外,他们的工作具有重大意义,他们所做出的决定——他们确实需要做决定——将会影响135名船员的生死存亡,以及价值20亿美元的潜艇战斗效能。这是船员们所选择的工作。

两名下级军官撤销了他们的辞职请求。

圣塔菲号被授予阿里伯克舰队奖章。这个奖章授予本年度战斗效能提升最快的潜艇、舰船或飞机中队。我将这个奖项归功于我们在圣塔菲号上创立的”领导者—领导者”模式。

柯维博士告诉我,圣塔菲号是下放权力最多的组织,不仅是在军界(我很高兴柯维博士能给我这样的认可,因为我们是凭借他的想法才走到现在)。除去”领导者—追随者”模式精神意象的镣铐,船员们还以新的态度对待工作:追求每一次状态变更和军事行动的卓越。在那时,虽然我们知道,我们正在创造一些新东西,但是并不知道它们究竟是什么。通过反复试验,船员们形成了一系列新的做事方式和指导原则,比”领导者—追随者”模式更有效率。我们最后明白,我们已经将”领导者—追随者”模式转变为”领导者—领导者”模式。

我随后明白了”谨慎行事”的益处。首先,它可以减少操作者的失误。再次,它是”团队协作”的一个机制。最后,它也是”阐明”的一个机制。

一年后,也就是2001年年初,我们在核反应堆操作考核中获得了有史以来的最高分,而且考核里的所有指标都名列前茅。随后,我与一位高级检查人员(上校军衔)进行交谈。他告诉我,圣塔菲号船员试图犯的错误接近潜艇部队平均水平,不同的是,”谨慎行事”阻止了错误的发生。

虽然我当时并没发觉,但是”领导者—领导者”模式的力量正开始生效。

 
 

我们也完成了其他一些突破:

• 相较于关注对工作的详细检查,我更关注对人的细致观察。

• 相较于要求更多的报告和检查点,我要求减少数量。

• 相较于掌控更多的”领导力”导致更多的”追随者”,我掌控更少的领导力并让领导体系的每个官阶充满更多的领导力。

柯维博士离开后,我对于所创立的机制和如何让它们统筹协调进行了深思熟虑。让我感到惊讶的是,在很多情况下,我们正在尝试的东西与传统领导模式的精神背道而驰,以下是一些例子。


此外,我们所形成的领导框架主要由3部分组成:掌控、才能与阐明。到目前为止,我们只是”做些事情”,看看什么是有效的,什么是无效的。除了一个模糊的想法,我不能给出预先决定的计划,我们需要让每个人都充分发挥才智、创造力和能量。

相关机制以下面的方式有序地嵌入3个主要部分。

 
 

建立”领导者—领导者”模式

“领导者—领导者”模式的核心是让员工有充分的决策权决定做什么和怎么做。这意味着让他们做出有意义的决定。两个起支撑作用的支柱为”才能”和”阐明”。以下是本书所提及机制的汇总。

掌控

• 查找”掌控”的”遗传基因”并改写它。

• 用新的行为举止去开启新的思维模式。

• 简短的初期谈话可以使工作更有效。

• 使用”我计划……”的语气将被动追随者转变为主动领导者。

• 克服提供解决方案的冲动。

• 消除”自上而下”的监管体系。

• 将想法说出来(上级和下属)。

• 拥抱检查人员。

才能

• 谨慎行事。

• 虚心求教(任何地点、任何时间)。

• 不要概述,请证实。

• 不间断且前后一致地重复一个信息。

• 规定目标,而不是做法。

阐明

• 追求卓越,而不仅仅是规避错误(这已经在第7章介绍)。

• 建立信任并照顾你的员工。

• 用你的过往经历去激励员工。

• 将指导原则作为决策标准。

• 用即时性认可去强化期望的行为。

• 着眼于长远目标。

• 鼓励质疑的态度而不是盲目服从。

当你们采用”领导者—领导者”模式的时候,我希望本书的这些机制可以帮助你将想法用于实际工作中。

当组织想转变为”领导者—领导者”模式的时候,以下是相关行动的步骤总结。

首先,在你的公司里,确定创造卓越的切入点在哪里。可能是某些内部管理流程产生卓越,也有可能是界面流程产生卓越。通常我发现与顾客的界面和与物质世界的界面是两个不一样的界面。其次,必须搞清楚为了追求卓越,人们需要做哪些决定来处理界面的相关问题。最后,了解为了做这些决定,员工们需要具备哪些工具。这些行动步骤的顺利完成需要搜集第一手的技术资料、对于组织目标的全面了解,以及对于决定所导致的后果要有担当精神。

 
 

供你思考的问题

★你是否准备朝着”领导者—领导者”模式迈出第一步呢?

★你是否准备朝着”培养高度授权和参与的员工”的目标迈出第一步呢?

★你是否准备支持那些能够释放员工智能与创造力的新做法呢?

★你是否有毅力坚持长远思考呢?

 
 

28 释放优于授权

当你想将权力下放给员工的时候,你是否发现授权计划毫无效果?我们发现仅依靠授权是不够的。

2001年夏天:霍尔木兹海峡

圣塔菲号再一次被调用,距离柯维博士观摩圣塔菲号已过去18个月。虽然这次我们经历了与1999年一样的潜艇设施检查和调用前的战术战略检查,但是少了许多事故和插曲。迈克·贝纳克(Mike Bernacchi)少校顶替汤姆·斯坦利少校就任副指挥官。凯莱布·克尔(Caleb Kerr)上尉顶替比尔·格林少校就任航行部长官。大卫·亚当斯上尉、里克·潘里里欧少校、高级军士长安迪·沃尔舍科及军士长大卫·斯蒂尔仍然在圣塔菲号上。演练期间,贝纳克和克尔迅速掌握了圣塔菲号的办事方法。

我们再一次以潜望镜深度在霍尔木兹海峡航行,我们遇到了问题。

我们已经完成了一项行动计划并希望进行海港停靠补给,但这通常是不大可能发生的事,会带来一些不便。其实潜艇一次性的载油量足够维持90天的行动计划,我们现在远没到那个极限。

不幸的是,我们的液压油缸出现了小型泄露,而我们在海上又无法进行维修。我们将会以”温水煮青蛙”的方式用尽所有的油储备并面临提前结束行动计划的风险。到目前为止,就航行时间与所分配任务而言,我们依旧保持着100%的完成率。对于失去这一记录,我现在并不感兴趣。

霍尔木兹海峡是一个忙碌的地方。圣塔菲号以潜望镜深度缓慢行驶,我们需要持续不断地监视来自各个方向的船只。就像在马六甲海峡一样,大型游轮来来往往,川流不息。除此之外,走私者从伊朗出发,穿过这片海域,进入阿拉伯联合酋长国。当然,用于捕鱼的单桅三角帆船也无处不在。此时此刻,我们的航行追踪团队正在顺利运转着,我不太担心潜艇的安全问题。虽然我偶尔会看看潜望镜显示画面以确保我们远离交通拥挤的航线,但是我没有花过多的精力去关注我们现在具体在躲避哪艘船只。

在负责潜望镜的人员中,有一位名叫阿曼多·阿维莱斯(Armando Aviles)的少尉。阿曼多1999年毕业于美国海军军官学院并于今年2月来到圣塔菲号。他是圣塔菲号上的新兵。他对”真正海军”运行方式的了解非常热情,本人也不受拘束,这有助于提升我们的潜艇优势。

听完关于潜艇需要更多油的讨论后,阿维莱斯插话:”你看,那是海军快速补给舰。为什么我们不向他们要些油呢?”我看了看潜望镜所显示的情况,确实,在数公里之外,快速补给舰雷尼尔号(USS Rainier,T–A0E7,供应级舰)正途径霍尔木兹海峡。

快速补给舰雷尼尔号的动力装置是精心设计过的,以便可以伴随航母战斗群航行。当我们从珍珠港出发时,雷尼尔号和星座号航母战斗群从圣地亚哥接受调用。雷尼尔号携带200万吨柴油、200万吨喷气燃油、数吨军火弹药和补给品。我们只需要几罐油,雷尼尔号当然有。

不过还有一个问题。在航母战斗群里,所有舰船的调遣都要通过一系列的情报进行传达。其中一种情报类型叫作日常意向情报。如果你需要来自雷尼尔号的再补给,你需要发送日常意向情报。情报发出时间必须与再补给时间至少相隔36小时。你不可以临时召唤补给舰并请求补给。

除了这一次突发情况,我们都是按流程办事的。

雷尼尔号当然不知道我们的具体位置,因为潜艇保持隐藏状态。即使我们处于允许浮出水面的情况时,我们还是尽量保持隐藏状态。

“虽然这是一个风险大的赌注,但是为什么不试试呢?我们会失去什么吗?”我挥舞着手电筒,”去吧,小伙子们,看看你们是否能处理好。”

“我计划打破无线电静默并与雷尼尔号协调再补给的事宜。”舰上总值日官说道。

“非常好。”

潜艇航行部长官用无线电呼叫雷尼尔号,证实我们的身份,并将外部液压用油对应的海军库存物资编号发送给雷尼尔号。他们当然会供给我们的潜艇!幸运的是,我的一个私人至交肯德尔·卡德(Kendall Card)指挥官向他的船员强调他们来这里的目标是辅助美国海军的舰船,他的指示战胜了官僚作风。我从来没听说过这样的事情。不仅如此,指挥官邀请我们将需要健康检查或牙医检查的船员运到补给船上(圣塔菲号的医疗设备有限,希尔医生并不能提供完善的医疗服务)。

雷尼尔号也有自己的固定日程表,我们不能耽误太久。如果我们不能在几分钟后浮出水面,补给船将不能停下来帮助我们。

我立即下令,船员们马上行动起来。

声呐监督员说:”舰上总值日官,我计划开启拖曳线列阵声呐,为潜艇浮出水面做好准备。我亲自负责。”

非常好。

舰上总值日官说:”指挥官,我计划为潜艇浮出水面做好准备。”

非常好。

潜艇警卫长说:”我计划在船员餐厅召集小船勤务人员。我计划关闭用于潜水的装备设施、打开充气排水装置并开启位于船身前部底层舱口的潜艇逃生舱。我亲自负责。”

非常好。

海军看护兵希尔医生说:”我计划在船员餐厅召集负责牙医检查的相关人员并开展必要的伤员运输警戒工作。”

非常好。

海军上士斯科特·狄龙说:”指挥官,我计划详细审阅外发函件并将审阅通过的函件发往雷尼尔号。”

非常好。

后勤保障部长官说:”指挥官,我计划将雷尼尔号送来的液压用油转移至潜艇。”

非常好。

为了让人员短暂停留,圣塔菲号浮出水面。与此同时,雷尼尔号派出一艘装载补给品的小船向我们驶来。他们所使用的小船叫刚性充气艇。

为了将补给品运入潜艇,我们的船员需要爬到潜艇最上面并打开主甲板舱盖。大量的各种操作需要迅速且同步发生。我们的训练成果在这里发挥了作用——我们之前做的所有尝试也开始发挥作用。我不可能寄希望于通过一步步具体指挥来推进这种综合性操作。你可称之为反应速率,或者减少潜藏于组织内部的拖延态度,或者应变性。无论你如何称呼它,船员们的优异表现使得我们可以继续执行潜艇的国防任务,而不是艰难地驶回海港进行补给。

雷尼尔号不仅送来了我们急需的油,还送来了报纸、新鲜水果及蔬菜。

刚性充气艇慢慢靠近圣塔菲号。我们向潜艇装填液压用油、报纸和新鲜水果及蔬菜。潜艇上的6名船员被送往雷尼尔号进行健康检查。我现在非常担心潜艇遭受攻击,因为我们悬浮的水域交通繁忙。因此,我们关上舱门并随时做好圣塔菲号下潜准备。如果因为突发事件导致圣塔菲号不得不下潜,上了雷尼尔号的我艇船员要在那儿滞留几天。

幸运的是,事情比我想象的要顺利。不一会儿,刚性充气艇载着检查完毕的我艇船员返回。船员入仓后,我们立即下潜,为随时到来的任务做好战斗准备。

 
 

机制:终极目标是全面而有序的释放,不是授权

授权是必须要走的一步,因为我们已习惯于剥夺权力。授权可以打破由”领导者—追随者”模式所衍生出的观念:”自上而下””你吩咐,我照办”和”做一个有团队意识的员工”。但是仅授权是不够的,有以下几个原因。

第一,授权不能独立支撑起一个完善的领导体系。没有”才能”和”阐明”这两大支柱的辅佐,授权只是光杆司令。

第二,一个”自上而下”的领导体系也可以实现授权或彰显授权的相关精神。其主张的核心观念是:领导者”授权”追随者,领导者有权力和能力”授权”追随者。

我们有更高的追求,因为在”领导者—追随者”模式中的”授权”更像是折中补偿;与占主导地位的信号”你是一个追随者”相比,”授权”更像是话语权的丧失。在这个模式下,”授权”是一个令人疑惑的信号。

我们追求的是释放或解放。从本质上看,释放与授权是不一样的。我们所说的”释放”承认每个人体内与生俱来的天赋、能量和创造力,并且我们创造条件让这些天赋显现。作为领导者,我们意识到,我们没有权力将这些天赋转嫁给其他人,或者”授权”其他人使用这些天赋,这样的做法恰恰是在阻止天赋的自然显现。当团队被给予更多的决策权和”才能”及”阐明”的相关工具时,释放就产生了。当你不再需要授权时,你就知道你已经拥有了一支释放型的团队。的确,你不再有能力去授权他们,因为你不再是他们所依赖的力量源泉。

 
 

供你思考的问题

★为了授权,你是否限制你的领导力?

★为了让”才能”与”阐明”补充”掌控”,你会采取何种计划呢?

★你曾经是否迫使自己放弃一个想法:作为组织领导者,我”授权”我的员工?

 
 

29 涟漪激荡

2011年1月15日:潜艇基地,珍珠港

2011年1月15日,我坐在位于夏威夷的码头上。距离我指挥圣塔菲号已过去12年。今年将会有一名新的指挥官接手圣塔菲号,他就是大卫·亚当斯上尉。在成为圣塔菲号指挥官之前,他先后在火努鲁鲁号(USS Honolulu,CL48,布鲁克林级轻型巡洋舰)担任副指挥官;在阿富汗地区指挥一支重建部队长达一年之久。在离开圣塔菲号的长官中,他不是唯一拥有这种经历的船员。凯莱布·克尔上尉也在此后负责过重建部队的指挥工作。这些长官的任命是由海军作战部长亲自挑选的。我不认为,在上百个候选人中选出的3名重建部队的海军指挥官都来自同一艘潜艇是一个偶然现象。

多年后,我发现”领导者—领导者”模式的实行还有两个额外的成就。

第一个成就是,在我离开圣塔菲号后,潜艇依旧保持优异表现。因为我们将卓越的办事方法植入到了潜艇操作与人事当中,所以这种卓越在我卸任之后依旧保持了下去。潜艇连续7年获得”最佳军士长团队”称号。在接下来的10年里,潜艇3次获得中队最具战斗效能奖。而在前10年里,潜艇没有一次获得过此项殊荣。

第二个成就是,我们培养出的未来领导者的数量大幅超出概率统计。圣塔菲号的两名副指挥官被调往其他潜艇负责指挥工作,后来都晋升为指挥官,领上校军衔。圣塔菲号之前的3名部门长官晋升为副指挥官,也担负起其他潜艇的指挥工作,他们现在都晋升为指挥官,由少校军衔晋升为中校军衔;其中两位已是上校军衔了。还有一名长官调往海军工程值班军官机构,晋升为少校军阶。在圣塔菲号的普通船员中,有一些走上了领导岗位,比如潜艇警卫长,有一些获得了高级学位,还有一些下海经商。

这是”领导者—领导者”模式的力量。只有通过这样一个模式,你才可以拥有经久不衰的优异表现和培养更多的未来领导者。

如果”领导者—领导者”模式可以在核潜艇上起作用,那么它也一定能在更多领域发挥作用。

我所担心的是某些领导者将本书提及的机制看作是灵丹妙药,只要照搬照抄就一定能获得像圣塔菲号一样的长足进步。我并不这么认为。离开海军后,我扮演起顾问的角色。在这期间,我发现每个组织都是独一无二的。每个组织的人员来自不同背景,对”授权”有着不同的容忍度,对”释放/解放”也有着不同的认可度。

虽然在结构上,你所用的机制也许与本书相似,但是具体细节还是会有所区别。比如,在圣塔菲号上,我们认为要做到掌控,最重要的机制之一是改变个人假期批示权。在你的组织里,也许不是假期政策,可能是谁有权决策顾客打折比率的问题,也可能是高层不在时,员工可以直接负责的金额多少的问题。如果你询问员工需要哪些权力让工作变得更简便,那么你一定会有所收获。

整个潜艇部队都在采纳”谨慎行事”机制。这个机制在核动力培训课程中被教授以”瞄准—发射”的新名称被广泛熟知。许多指挥官将它放在心上并付诸于行动。

“我计划……”也被广泛传播。后来,我拜访了于2010年服役的新墨西哥号核潜艇(USS New Mexico,SSN-779,弗吉尼亚级)。当我和潜艇指挥官交谈时,值日人员向他走来并报告:”指挥官,我计划……。”这艘潜艇运行良好。

虽然”不要概述,请证实”机制(我用”证实”这个词来阐述其与”概述”的区别)也在潜艇部队被广泛使用,但在很多情况下,他们只是换了个词来阐述”概述”罢了。

如果你希望获得更多关于如何让组织受益于”领导者—领导者”模式的信息,你可以登录我的网站(www.leader-leader.com)或者直接与我取得联系(david@turn-theshiparound.com)。在网站中,我列出了建立”领导者—领导者”模式的一些方法,包括我们在圣塔菲号上创立的有效自我评估的七步骤。

最后,你最需要掌控的是你自己——因为只有你获得了这种自控能力才可以”授权和培养未来领导者”。我认为抵抗”紧抓控制权”和”吸引追随者”的冲动将会是你最大的挑战,如果你做到了,则最终会让你拥有辉煌且长久的成功。

 
 

[1] 美国康涅狄格州东南部港市。——译者注

 
 

[2] 从通气装置喷出,通气装置位于压载水舱内。——译者注

 
 

[3] 波芬号潜艇是在珍珠港被袭后披挂上阵的,二战结束前,在太平洋击沉44艘敌舰,外号”珍珠港复仇者”。——译者注

 
 

[4] 晚上新加坡附近的渔船开灯打捞,只见灯火,不见船身,所以被称为新加坡”灯”。——译者注

 
 

[5] 利用从视频游戏中借鉴的科技手段来吸引顾客。把在游戏中机械的娱乐应用在非游戏应用当中,特别是在对消费者具有导向作用的网站中,促使人们接受并激励他们使用这些应用,同时争取激励使用者沉浸于与此应用相关的行为当中。游戏化的目的就是令使用者更多地沉浸于上述行为当中,利用游戏本身的特点,使人们主观地沉浸于此。游戏化作品借助技术使其更吸引人,并通过鼓励期望的行为,利用人类心理上的倾向使人们参与到游戏中。——译者注

 
 

[6] 指港口中供船舶安全停泊、避风、海关边防检查、检疫、装卸货物和进行过驳编组作业的水域。——译者注


Spread the love
 收藏 (0) 打赏

您可以选择一种方式赞助本站

支付宝扫一扫赞助

微信钱包扫描赞助

未经允许不得转载:Living in the flow » 【授权】第四部分-阐明

分享到: 更多 (0)
avatar

评论 抢沙发

  • QQ号
  • 昵称 (必填)
  • 邮箱 (必填)
  • 网址
切换注册

登录

忘记密码 ?

切换登录

注册

我们将发送一封验证邮件至你的邮箱, 请正确填写以完成账号注册和激活