真知即所以为行,不行不足谓之知。

【摘录】个性与组织–阿吉里斯

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卓有成效的领导力取决于很多条件,没有现成的模式可循。领导方式的选择,应该基于领导者对实际情况的准确判断。

因为许多人试图将关于领导力的一些见解当做指导自己行为的绝对准则,而不是首先吸纳这些见解,使其发挥指导作用帮助自己分析判断问题。他们往往还会应用那些“人际关系准则”,但这些准则却是在将现实生活当做一维世界的前提下推导出来的。由于现实生活是一个多维世界,因而根据那些“人际关系准则”采取的行为就不那么恰当。最后,人们过于竭尽全力地想使自己成为一个受欢迎的人(比如讲民主和参与大家的活动),从而失去了观察和学习的能力。

如果人们非要给卓有成效的领导力取一个名字,也许可称之为“以实际为中心式领导”。

以实际为中心式领导并不是事先规定好的一套“影响人们的最好方式”。它对领导者的惟一要求就是,应该首先对实际情况进行分析判断,然后再采用适当的领导方式。在对实际情况进行分析判断时,必须牢记所有人都是带着自己的有色眼镜观察世界的。领导者看到的现实,可能并不是其他人眼中的现实。因此,在对实际情况进行分析判断时,既要有自我意识,也要有他人意识。

受人尊敬的领导者一般都很注意与所在单位的成员建立良好关系,并想方设法解决单位的问题。

越是严格、善于分析(而不是越宽容)的上司,其领导的群体就越有战斗力。

分析结果还表明,两个要素之间的基本矛盾,不可能通过简单地改变正式结构(工作扩展)或者命令式领导来解决,因为员工已经通过非正式活动适应了这些变革。非正式活动对于员工具有反作用,它影响着员工的行为,阻碍着一切有利于向着“建设性”方向发展的变革。例如,员工可能会通过冷漠和缺乏兴趣来适应依赖和服从。我们看到, 这种趋势倾向于使管理朝着强化员工依赖感的方向发展,员工很快就会变得依赖和顺从。一旦形成这样的局面,就会难以实施工作扩展和参与式领导,因为如此变革必须以员工的独立性和积极性为基础。有证据表明,为了实现最大程度的融合(比如,同时优化个体与组织的自我实现过程),要求管理行为以实际为导向,或者以实际为中心。高管必须首先对情景加以分析判断,然后决定在这种情景下怎样做才是卓有成效的管理行为。由此,我们得出结论认为,卓有成效的领导者必须具备对情景的分析判断能力。

在所列内容中,没有找到任何高管应该学习如何向员工“宣传” 公司,“如何审慎地表现自己”或者“用好人员完成任务的 30 种最佳方法”等内容。相反,正如前面所列,主要是提高自我意识能力、分析判断能力等方面的内容,也包括对个人、群体和组织动机的认知能力。培养人际关系技能以帮助他人成长,并使之更富创造力是其中的核心内容。显然,如果高管掌握了这些能力,将有助于减少个体与组织之间的基本矛盾,帮助个体培养自我意识,增强独立感和自我责任感。

一个人若不了解自己,也就不可能会理解他人。因此,我们可以说,高级管理培训课程首先就是要帮助高管更加清醒地认识自己,认识-—自己对他人的影响。

我们并没有讲高管一旦有了足够的自我意识,就必须有所改变。根据以往的“培训”经验,高管应该集中精力帮助自己了解自己,并由自己来判断该如何利用这种新的领悟。由于我们评价他人或看待他人的方式是建立在自我概念的基础之上,因此,培训目标应该是帮助个人对自身的忍耐力有更深切的感受,由此自然而然地就会给他人以更大的包容心,最后,由于增强自我意识能力的大门是反锁的,也就是说,只有依靠自己才能打开,所以不应该强求高管参加这门培训课程。

软弱感是令一个人变成专制主义者的基本诱因。 “软弱感是一个人没有独立生存能力的表现,是缺乏真正力量,而急需获得辅助力量的表现。”

加利福尼亚大学”的一个研究小组对专制人格进行了最为详细的研究。根据他们以及其他人员的研究成果,专制人格的表现主要有:
1.强制性地遵循规章制度达到非理性的地步
2.认为服从和尊重他人是教育儿童的关键和首要特点
3.认为商人和制造商对社会的重要性远大于艺术家或教授
4.认为领导者就是掌握权力的人,能够服从上级和支配下级 。有人认为服从和攻击这种自相矛盾的人格其形成,是由于专制式领导者为了缓解焦虑,避免受到惩罚,而刻意压制对上司的反抗心理, 并且在这个反作用力的形成过程中养成了一种对上司的指令不加鉴 别、全盘接受的态度,这也是专制式领导者信奉“服从”的一个原因。
5.认为他人及自己都不应该对权威表示出冒犯和对抗之意。
5.通过向替罪羊(如工会、懒惰的员工、小群体以及工人等)发泄不满来释放自己受到压抑的感情。
6.倾向于严格运用二分法进行思维,认为事物“非此即彼”
7.倾向于考虑问题非常具体,认为模糊会带来威胁,恪守每日的生活细节
8.往往对变革抱有较深的偏见,缺乏认识深度
9.用“家长式作风”克服自己咄咄逼人地对待下属的内疚感, 投下属所好,增强下属的感激之情。

因此,我们说专制式领导者崇尚权力,也需要权力。他们愿意服 从上级,也愿意看到下属服从自己。他们往往倾向于认为,上级领导比下属更聪明。他们不喜欢变革,尤其是可能使其失去手中权力的变革。若想帮助专制的命令式领导者对自己以及自己对他人的影响有更深入的认识,不是一件容易的事。

更具体地说,培养自我意识能力、诊断分析技能、与依赖型员工打交道的技能,以及在充满竞争的管理世界中谋生存的技能等,需要经过一定的培训,那么确定培训过程要遵循哪些准则呢?从可能影响高管选拔的对“教育经历”选择的框架中推断出 6 项基本准则:

  1. 如果个体希望培养“全我”,那么其行为就成了要学习和理解的对象。
  2. 组织中追求权力地位的人如果想继任,就需要更加深入地了解自己,以及系统地掌握有关人的行为的现有知识;他有必要更加精通人的生存技能(如倾听能力、诊断人际环境的能力, 以及帮助自己和他人更加清醒地认识所处人际环境的能力等)。作为满足这些要求的基础,个体必须形成一套人生观和领导观,达到能够用以指导自己在各种情况下的行为的程度,达到能够评价自己和他人行为的程度,达到能够指导自身学习人的行为的新知识和提高理解人的行为的程度。
  3. 生活中的自我认识能力和人际关系技能,只能通过生活和生活中所经历的一系列事情才能获得。经验本身从来不会教会任何人人际关系技能。如果要学习的话,那么正确利用经验的问题始终取决于个体本身,因此才有可能发生这样的情况,即在完全相同的环境中成长起来的两个人,一个成为了部长,而另一个则变成了罪犯。教授可以在课堂上讲授民主,但在实际生活中却以最不民主的行为行事。他就不是从经验中学习来的。同样,高管可以在一个公司内工作 30 年,但他却说自己只有 5 年的经验。因为头 5 年过后,他不再学习任何新的东西,顶多只是简单地重复以前的经验。我们可以在所谓“自我概念”的人格属性中找到,为什么这种现象有如此普遍的基础。我们在第 2 章中了解到,一个人可以仅仅通过某种特殊方式来与他人进行互动交流,并通过了解他人来了解自己。这种互动和了解的必然结果就是自我意识,也是我们所要追求的目标。
  4. “特殊的经验”实际上是指什么呢?哪些类型的经验对于培养自我意识是必要的呢?几乎每个人的人际环境都可以为培养自我意识提供基本的素材,但是必要条件是处在这种环境中的个体要有学习和领会的能力。这个条件难以满足的原因之一,就在于大多数类似的学习和领会都要求个体不仅要愿意学习,还要愿意表达自己的真实感情,以及能够以最小的戒心来对待他人的感受。卡茨认为, 学习领会的必要条件是:
  • 必须是真心实意地想要提高自己的人际关系技能。
  • 必须愿意全面地正视自己的不足,既不让不足合理化,也不能最大限度地掩盖不足。
  • 必须有相互宽容和相互理解的环境,有了这种环境,当一个人暴露自己的弱点时,就不会招致责难或受到奚落。
  • 必须有一些值得信赖的人,这些人要愿意帮助受训者提高绩效, 而且自身也要掌握足够的技能,有能力提供帮助,而不是将自己的价值观强加给受训者。
  • 必须有与其他人合作的直接经验,通过与别人一道工作可以学习并且实践所掌握的新技能。
  1. 我们主要是通过他人来认识自己的,并通过我们自己来认识他人。如果不能够接受和从情感深处尊重我们自己(或他人),那么认识根本就不存在。认识不是去原谅, 因为如果我们认识了,  自然也就无所谓原谅。有人可能认为,这样会导致自满情绪和呆板的个性, 然而实际情况并非如此。事实上,这项准则表明,人际关系改善最成功的时候,往往是对待变化的东西予以高度尊重和理解的时候。那种认为源自懊恼、嫌恶、讨厌以及争执的变革才最有效的说法是不正确的,可是我们经常听说的变革动因恰恰就是这些。

在人际关系培训方面,没有哪个人是从一无所知开始的。所有人都有自己的感情、价值观、需要和好恶,这些因素极大地影响着我们的行为。因此,人际关系培训的重点应该放在对高管的再教育或再培养上。”这绝对不是在简单地玩弄文字。,再教育强调的是这样一种重要事实,即自我发展的第一步并不是新观念、新态度和新技能的获得,而是对现有的观念、态度及技能进行认真地审视,从而使个体可以深入理解,为什么他相信自己的所作所为,为什么他会产生这样的感受,为什么他会按照这种行为方式行事。再教育强调“旧的内容”必须在“新的知识”获得之前释放出来。”这些重点对于培训具有重要的意义。

人际关系培训专家应该如何帮助个体发展呢?首先,要把高管集中在一个小群体中,因为正如西伦所指出的,群体是自我发展最有效的媒介。这些小群体的组织方式应该是:成员们彼此熟悉,能够清晰愉快地进行交流;要有足够的情绪因素促使成员相互挑战;成员们要有足够的群体工作能力(合群能力)以使他们能够共同工作;成员们有足够的资源和热情去争取成功,使他们能够不断努力;成员们在整个群体中有足够稳定的角色,不会浪费精力拿自己与其他群体成员做比较或是轻视别人;最后,要吸纳难以相处的成员加入群体,群体或者通过容纳、给予安全感来管理他们,或者通过他们的行为方式来施行管理。

如果一个组织中的人际关系培训专家只是在人们求助时提供帮助,如果他关注高管们感到重要的问题,如果他帮助高管们发现解决问题的最佳方法,如果他避免“使用”某个个体提供给他的信息去影响他人的行为,如果当高管不再需要他的时候欣然离开,那么这位专家就会有助于他人的发展。

桑普森(Sampson)完全同意上述观点。他认为,首先,一个人际关系培训专家应该非常善于引导讨论,应该通过营造使参与者感到能够自由充分地表达意见的氛围,来激励真正意义的学习,而不是通过巧妙地操控讨论来达到目的;其次,人际关系培训专家应该能够帮助这个群体发展成为一个有凝聚力、自我运行的组织单位,这个单位对人际关系培训专家的需要大大减少;第三,人际关系培训专家对于群体来说,应该是一个资源提供者或顾问,在群体提出需要时,能够按照群体的运行节奏提供信息。

主要结论

下面以命题的形式将得出的一些主要结论罗列出来。这些结论作为一个整体,应当被看做是一个总的假设(再次强调是假设),这个假设需要通过系统的对比研究来加以验证。组织行为理论正处于发展的初始阶段,我们希望,通过我们的分析能够对建立一个系统的、理论严谨的、经过实践检验的,而且真实准确地反映现实情况的框架有所裨益。

命题 1:正式组织的要求与健康个体的需要是不协调的。

如果应用传统的正式组织原则(即传统的命令链、任务专业化和统一指挥原则)来建立组织,同时又使用人格趋于成熟的组织成员(即具有相对独立性、积极主动、充分发挥自身重要能力等特征),那么组织就会产生混乱,因为正式组织对其成员的要求与我们前面所述的健康个体的需要是矛盾的。正式组织往往要求其成员在工作中处于被动从属的地位,而且只是将他们一部分不重要的能力发挥出来。

推论重:组织中混乱和不安的程度,与正式组织的要求同健康个体的需要之间的不协调程度成正比。

因此,组织的管理者总是会不断地面临这种固有的混乱倾向。

命题 2:这种混乱状态会导致组织成员产生挫折感和失败感,使他们变得短视并引发心理冲突。

如果组织成员追求健康、成熟的自我实现,那么结果必然是:

  1. 他们将会因无法实现自我而遭受挫折。
  2. 他们将会因不允许他们根据组织的核心需要来制定自己的工作目标以及实现这些目标的途径,而遭受失败。
  3. 他们将会因不能掌握自己的未来,不清楚自己的未来是什么样,以及未来是否稳定,而变得目光短浅,只能做短期打算。
  4. 他们将会产生心理冲突因为作为健康人,他们不喜欢遭受挫折和失败,不喜欢变得目光短浅,而目前的工作恰恰以这些为特征。但是,如果他们辞掉工作,再找一份新的工作,也不是一件容易的事情,或者即便找到一份新的工作,可能情况也没有什么大的区别。

命题 3:在一定条件下,组织成员的挫折感和失败感,以及短视行为及心理冲突的程度会增强。

组织中这种混乱状态会随着以下情况的出现,而变得更加严重:

  1. 随着个体越来越成熟,以及(或者)
  2. 随着个体变得越来越依赖、从属和被动,在如下情况中,依赖、从属和被动现象往往愈加严重:

(1)个体在命令链中所处的位置越低(2)随着命令式领导的逐渐加强

  • 随着管理控制的逐渐加强
  • 不恰当地实施一些人际关系计划
  1. 随着任务越来越细化
  2. 随着更加准确地执行有关组织的传统正式原则

命题 4:组织的正式原则本质上会使各层级的下属感受到竞争和压力,使得他们互相攀比,甚至相互为敌,而且只追求局部目标,不顾及整体利益。

由于下属依赖和服从于领导者,也由于组织内部高层职位有限, 下属又怀有努力提高工作效率,以求得职位升迁的抱负,因而他们彼此之间会产生竞争,甚至相互敌对。

根据正式组织的原则,下属被要求高质量地完成好本职工作,只要做好本职工作就会受到奖励,因此下属渐渐变成只重视自己分内的工作,而忽视整体利益。

这种面向部分工作任务的做法,增强了领导者在各个工作任务之间进行协调的必要性,其目的是维护工作的整体性。而领导者的这种做法反过来又会加强下属对领导者的依赖和从属,如此循环往复,其结果是使下属变得愈发依赖和从属于领导者,而且为了投领导者所好,相互竞争和对立的程度更加严重。

命题 5:员工为适应组织而采取的行为,使自我整合得以实现, 同时却有碍于与正式组织实现整合。

如果组织成员由一些健康个体构成,如果组织结构会引发命题 1、命题 2、命题 3 和命题 4 中所假设的基本混乱状态,那么组织成员就会采取如下的适应性行为:(1)离开组织;(2)沿着组织的权力梯级向上爬;(3)为自我防卫而做出如下表现(幻想、攻击、举棋不定、退缩和投射);(4)变得对组织、组织的构成及其目标漠不关心,从而导致员工减少和降低他们希望从工作中得到满足的需要的数量和强度,在工作中偷懒、设定定额、故意犯错、欺骗和磨洋工;(5)建立非正式群体以使他们的防卫行为、对组织的漠不关心以及疏远组织得到认可; (6)使非正式群体正式化;(7)制定群体行为规范,使得前面(3)、(4)和(5) 中所述的行为得以保持下去;(8)在心理上逐渐形成一种概念,认为人性因素或非物质因素越来越不重要,而物质因素越来越重要;(9)向年轻人灌输并使之接受(7)和(8)中讨论的概念。

命题 6:员工的适应性行为具有累积效应,会对组织产生反馈影响,并且自我强化。

所有这些适应性行为都有相互强化的作用,这样它们不仅单独对组织产生影响,而且还会形成一种累积效应,从总体上产生影响。而总的影响就是增强员工的依赖感和服从感,使员工在心理上更加疏远组织,对组织更加冷漠。这是一个反馈过程,在这一过程中,适应性行为得到了自我强化。

由于组织成员不断使用这种适应机制,因此这种适应机制渐渐地就会演变成为行为规范或惯例,而这些行为规范或惯例又起着支持这些适应性行为的作用,并使之成为组织成员采取的“正当”行为。如果这些行为成为了正当行为,那么,那些想采取不同行为的员工就会感到偏离了正确的轨道,变得与众不同,脱离了工作群体。

这些防卫机制产生的个别影响及累积影响就是改变组织的投入产出比,也就是说,组织要想取得稳定的产出,就必须(在精力、资金、设备等方面)做出更大的投入。

命题 7:管理层采取的某些措施会强化适应性行为背后所隐含的敌意。

由于管理层做出判断的依据是正式组织应遵循的逻辑以及他们的自我概念,因此对员工的那些适应性行为往往持反对意见。他们还会把导致员工在行为方面出现问题的原因归咎于员工身上,从而按照他们的自我概念及正式组织遵循的逻辑采取一些“纠正”措施。这些措施往往会导致:(1)命令式领导的力度进一步加强;(2)管理控制得到增强;(3)伪人际关系计划更多。

前两种措施会更加引发命题 1 所述的基本混乱状态,并使之更加复杂且愈演愈烈,其结果是员工会更强烈地表现出命题 4、命题 5、命题 6 中所述的行为(这些行为是管理层最先想到要加以改变)。采取第三种措施则会使员工与管理层之间的距离扩大,相互之间愈加不信任,因为所开展的人际关系计划与员工们在工作中所面临的现实情况不符。

现在的员工会对今后新加入组织的员工的态度产生影响。这些员 工往往会根据其自我概念来采取行动,从而向未来的员工(组织在未来投入的人力)灌输有关组织内部系统以及他们所采取的适应性行为的情况。

必须指出,命题 7 中所描述的管理行为会在很大程度上改变投入产出比,因此要想使产出在原来的基础上不下降并保持稳定,就必须大量地增加投入,或者说,要想使产出得到一定程度的提高,需要增加的投入与多获得的产出不成比例。

命题 8:采取其他管理措施,可以降低个体需要与正式组织要求之间不一致的程度。

减少个体与正式组织间的基本对抗,可以使投入产出比的变化趋势得到逆转。第一种方法就是,雇用不渴望成为健康成熟的成人作为组织成员;第二种方法就是,改变正式组织结构的类型,改变命令式领导,改变管理控制。

有证据表明,扩大员工承担的任务、职责范围,是改变组织结构的一种有效方法。

可以采取以个体为中心(或者以员工为中心)式领导来改变命令式领导。

命题 9:如果适应性行为(如命题 3、命题 4、命题 5 和命题 6 中所述)已经渗入到组织文化之中,并成为个人的自我概念,那么扩大任务或职责范围,以及采取以员工为中心的领导方式就不会起作用。

命题 10:采取以实际情况为导向的领导方式,可以最大限度地减少如命题 8 所述的困难。


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