真知即所以为行,不行不足谓之知。

【摘录】沃顿商学院最受欢迎的思维课(1)

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第一章

那么,为什么付出者最容易成功呢?格兰特给出了自己的解释。

第一个原因是,付出者会收获更多人际关系上的帮助。

第二项研究是针对证券分析师的。

第三个原因是,付出者更能避免”过度投资”。

全球知名商学院经典课程系列

这次出版的书籍包括《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》、《沃顿商学院最受欢迎的思维课》、《哈佛商学院最受欢迎的营销课》和《哈佛商学院最受欢迎的领导课》,这些都是非常经典的通识书籍。

而个人通过品读一本书得到的独特体验以及系统性思考是快餐式文化消费不可比拟的。

 
 

 
 

人们普遍认为,成功人士拥有三个共同点:动机、能力和机遇。如果想要获得成功,我们需要把努力、才华和运气结合起来。

夏德尔和霍尼克的故事告诉我们,还有第四样东西,尽管非常关键,却经常被忽视:成功在很大程度上取决于我们怎样和别人打交道。每当我们在工作中和另一个人打交道时,我们都要做出一个选择:究竟是尽可能多地索取价值,还是不计回报地贡献价值?

付出和获取的权衡对于成功有着超乎想象的影响

 
 

获取者有一个非常典型的特点,他们喜欢得到比自己所付出的更多的东西。他们让交互的天平向自己这一端倾斜,把自己的利益置于他人的利益之上。获取者相信世界是一个你死我活的竞技场。他们认为,为了获得成功,自己必须比别人做得更好。为了证明他们的能力,他们推销自己,并确保自己的努力获得足够的认可。一般的获取者并不残忍,也不会做背后捅刀子的事,他们只是小心翼翼、自我保护。”如果我不首先照顾自己,那么就没人会顾及我的利益。”获取者会这样想。

 
 

在工作场合,付出者的数量相对较少。他们把交互的天平向另一端倾斜,相比于自己得到的,他们愿意付出更多。获取者通常是以自我为中心的,评估别人能提供给自己什么;付出者则是以他人为中心的,关注他人能从自己这里能得到什么。这些偏好并不是金钱方面的:无论是慈善捐款的数额,还是向雇主索要的赔偿金,付出者和获取者并没有什么不同,他们的区别在于对他人的态度,以及采取的行动。如果你是一个获取者,你就会有策略地帮助他人,让自己的收益超过自己所付出的成本。如果你是一个付出者,你对于成本—收益的分析会有所不同:只要别人的收益超过自己所付出的成本,你就愿意帮忙。或者,你甚至可能根本就不考虑成本,不计回报地帮助他人。如果你在工作中是一名付出者,你会慷慨地分享你的时间、精力、知识、技能、想法和关系,让别人尽可能多地从中受益。

也许有人认为,付出者的头衔应该留给那些大公无私的英雄,比如特蕾莎修女或圣雄甘地。但是,做一名付出者并不需要超常的牺牲,你只需要关注他人的利益,比如伸出援手、提供教导、分担荣耀或是帮助别人拓展关系。但在工作场合之外,这类行为极为普遍。根据耶鲁大学心理学家玛格丽特·克拉克(Margaret Clark)的研究,大多数人在亲密关系中表现得像一个付出者。在婚姻和友谊中,我们只要有机会就会付出,不求任何回报。

但是在工作场合,付出和获取变得更加复杂。在职场上,大多数人都不是单纯的付出者或获取者,而是采取第三种风格——我们变成了互利者,努力达成付出和收获的平衡。互利者基于公平的原则行事:在帮助别人的时候,他们也寻求回报,以此来保护自己。如果你是一个互利者,你会信奉等价交换,你的人际关系充斥着公平的交易。

付出、获取还有互利,是社会交往的三种基本风格,但它们之间的界限并不清晰。你可能会发现,在不同的工作关系角色中,你会从一种交往风格切换到另一种。 你可能在协商工资时是一个获取者,而在指导后辈时是一个付出者,在与同事分享经验时则是一个互利者。这种转变并不奇怪。但有研究显示,在工作中,大多数人会形成一种主要的交互风格,这种交互风格代表了他在大部分时候,和大多数人是如何打交道的。与努力、才华及运气一样,这种风格对于我们的成功至关重要。

实际上,交互风格对于成功的影响是非常清楚的。如果让你猜一猜,哪一类人在成功的阶梯上会垫底,你会猜哪一类——获取者、付出者还是互利者?

在职场中,这三种风格各有优势和局限。但是,有一种风格的人会比其他两种付出更多。基于戴维·霍尼克的故事,你可能会预测付出者的结果最差——你是对的。研究表明,付出者在成功的阶梯上处于垫底的位置

换一种方式看数据,我发现了令人惊讶的结果:位于顶端的还是付出者。

表现最差和表现最好的人都是付出者,获取者和互利者更可能处于中间位置。

“付出”这种行为要比大多数人所想象的更加强大,而且风险较小。

问题的关键不在于付出者的天赋或能力,而在于他们采取的策略,以及做出的选择。为了解释清楚付出者应该如何避免被甩在最后,我将破除两种流行的错误观念,证明付出者并不一定都是和蔼可亲的,也不一定都是无私的。每个人都有自己的目标,都希望获得成功,而且事实上,成功的付出者与获取者和互利者相比,更有雄心壮志。他们只是采取了一种不同的方式来追求自己的目标。

 
 

首先得明确一点,无论是付出者、获取者还是互利者,都有可能取得成功,而且他们中的许多人确实做到了这一点。但是,当付出者取得成功时,有一些特殊之处:他们的成功可以扩散到别人身上。一个获取者取得成功,通常意味着另一个人失败。研究表明,人们会嫉妒成功的获取者,并会想办法把他们”绊倒”。相反,当像霍尼克这样的付出者取得成功时,人们并不会妨碍他们,而是全心全意地支持他们。付出者的成功会产生一种涟漪效应,让他们身边的人也更容易成功。你会发现,关键性的差异在于,付出者的成功可以创造价值,而不仅仅是从别人那里攫取价值。

 
 

如果付出者在政治领域都能取得成功,那么他们也许能够胜任任何工作。不过,付出究竟有效与否取决于它所在的情境。在阅读本书的过程中,你应该牢记这一点:在许多时候,付出的确无法带来成功。在纯粹的零和游戏和胜负关系中,付出很少能带来回报。当林肯每次不惜牺牲自己地为别人付出时,他都会接受这样的教训。”如果说我有什么缺点,”他说,”唯一的一个缺点——我不知道如何说’不’!”

但是,在大部分情况下,生活并不是一场零和游戏,那些将付出作为主要交互风格的人,最终还是能获得回报。

实际上,无论是在销售领域,还是在医学院,付出者的优势都会随着时间的流逝而增长。从长远来看,付出的威力就像它的风险一样大。

远期的成功更加唾手可得,这并不是付出者在今天更容易获得职业成功的唯一原因。在我们生活的这个时代,工作结构和相关科技已经出现了巨大的变革,这些变革可以进一步放大付出者的优势。在今天,超过一半的美国和欧洲公司依靠团队的力量来开展工作。

在我们的祖父母那一辈,大多数人都是个体生产者,他们不需要与他人合作,因此做一个付出者并没有太大的意义。但如今,即使你不在一个团队里工作,你也可能在从事某种服务行业。许多人都在从事与人打交道的工作,为他人提供服务。

 
 

付出者本身并没有改变,发生改变的是他们所在的环境

 
 

他相信,成功的关键在于学会充分利用付出带来的好处,同时将那些坏处的影响减少到最小。

 
 

在过去30年中,著名心理学家夏洛姆·施瓦茨(Shalom Schwartz)研究了不同文化中人们的价值观和生活准则。他的这项研究调查了来自澳大利亚、智利、芬兰、法国、德国、以色列、马来西亚、荷兰、南非、西班牙、瑞典和美国等国的代表性人物。他把调查问卷翻译成12种不同的语言,让受访者评定不同价值观的重要程度。下面是几个例子:

列表1

财富(金钱、物质财富)

权力(支配力、控制他人的能力)

愉悦(享受生活)

胜利(比别人做得更好)

列表2

帮助他人(为了他人的福祉而努力)

责任感(为人可靠)

社会公正(关注弱势群体)

同情(回应有需要的人)

 
 

获取者更欣赏列表1里的那些价值观,付出者则更看重列表2里的内容。施瓦茨想知道,哪里的人们最认同付出者的价值观。你可以回头看看上面列出的12个国家,你觉得在哪个国家,大多数人都欣赏付出者的价值观,而非获取者的价值观?

所有国家的结果都一致。在上述12个国家中,大多数人都将付出评定为最重要的价值。他们都报告说,自己更关心付出,而非权力、成就、刺激、自由、传统、从众、安全或享乐。实际上,世界上的70多个国家都是如此。对于大多数国家和地区的大多数人来说,付出者的价值观都是排在第一位的生活原则——从阿根廷到亚美尼亚,从比利时到巴西,从斯洛伐克到新加坡,无一例外。在全世界的大多数文化中,包括美国的文化,大多数人都认为,付出是最重要的指导原则。

 
 

担心别人认为自己软弱或是幼稚的想法让许多人在职场中不会采取付出者的行为方式。许多人在生活中奉行付出者的价值观,但是在工作中选择了互利者的风格,努力平衡付出和获取的比例。

即使是那些喜欢付出或互利的人,如果感觉工作是一场零和游戏,他们也经常会在压力的影响下,转变成获取者。无论是公司内部强制执行排名系统,还是几家公司为了赢得客户展开竞争,还是学校要求学生的成绩服从正态分布,抑或许多人争夺同一个心仪的职位,在所有这些情境中,人们会自然地假设,其他人都是获取者而非付出者。斯坦福大学的心理学家戴尔·米勒(Dale Miller)解释说,如果人们预期别人都会用自利的方式行事,那么就会担心,如果自己成为一个付出者,就会被别人利用,因此,他们会得出结论:”最理性和适宜的办法,就是采取竞争性的心态。”甚至有研究发现,仅仅是穿上西装分析一个哈佛商学院的案例就能明显降低一个人对于人际关系和他人利益的关注。康奈尔大学的经济学家罗伯特·弗兰克(Robert Frank)写道,担心被别人利用,这种恐惧如此普遍,以至于”我们时常推测别人长着坏心眼,结果却表露了我们自身最丑恶的一面:为了不当傻瓜,我们不得已忽略自己更高尚的本能”。

 
 

成功的付出者在四个关键领域都有着独特的交际方式:构建网络、合作、评价和影响力。对人际网络的细致分析可以教给我们一些方法,以建立新关系,维持旧关系。对合作的了解可以让我们知道如何与同事有效地合作,并赢得他们的尊重。对如何评价他人的探究可以让我们掌握意想不到的技能,以此来准确地评估他人,并得到最好的结果。最后,对于影响力的分析,也可以提供我们一些关于展示、推销、说服以及协商等方面的崭新策略,以此让别人更愿意支持我们的想法,关心我们的利益。在这四个领域中,你将看到,成功的付出者的做法是多么地与众不同——以及获取者和互利者能从中学到什么。

 
 

第二章

为什么一个获取者最终能够如此成功?因为他有人脉。

长久以来,人们早已认识到建立关系网络的重要性。根据西北大学的布赖恩·乌兹(Brian Uzzi)的观点,关系网络可以带来三大优势:保密的信息、多样的技能以及权力。通过建立起一个强大的关系网络,人们可以获得宝贵的知识、技能和影响力。大量研究已经表明,那些具有丰富的关系网络的人,工作绩效更高,职位晋升更快,挣的钱也更多。此外,以人际互动和人际关系为基础的关系网络也提供了一个切入点,帮助我们理解交互风格对于成功的影响。人们与网络中的其他人有着怎样的联系?他们建立关系网络的目的是什么?

一方面,构建关系网络这个概念本身具有负面的含义。当我们刚认识一个人时,如果他表达了建立联系的热情,我们经常会怀疑,他的友好究竟是因为真的希望建立起一种互惠关系,还是因为希望从我们这里得到什么。在人生的某个阶段里,你也许曾经因为与一些两面三刀的人打交道而感到沮丧;如果他们想要你帮忙,会在你面前表现得非常友善,但是一旦他得到了想要的东西,就可能背后捅你一刀,或是干脆无视你。我们可以将这种虚伪的交友风格称为马基雅维利式(Machiavellian)作风,采取这种风格构建社会关系的人完全是为了让自己获益。

另一方面,付出者和互利者认为,构建关系网络有助于认识新朋友,交流新思想。在职业生涯和个人生活中,我们会认识许多不同的人,而正因为每个人所拥有的知识和资源各不相同,所以在帮助、建议和指导等方面,与这些人建立起互惠互利的关系,是完全合理的做法。这就引出了一个根本性的问题:不同的交互风格,是否都能帮助我们建立起一个具有深度和广度的关系网络?还是某一种交互风格在这方面独具优势?

 
 

找出那些伪装成付出者的获取者

获取者要想在所有的人际互动中都维持这种假象,并不是一件容易的事。肯尼思·莱和华盛顿的大人物们打交道时,显得魅力十足,但是他的许多同辈和下属都看穿了他的真面目。

尽管获取者在下级面前一般充满了支配性和控制欲,他们在上级面前却出人意料地服从和恭敬。与有权有势的人打交道时,他们变成了令人信服的伪装者。获取者希望得到有影响力的上级的青睐,所以会努力地表现自己,阿谀奉承。结果就是,有权有势的人通常会对获取者形成良好的第一印象。有三位德国心理学家曾经发现,当人们遇到陌生人时,人们最喜欢的是那些”为自己争利、倾向于操纵和利用他人的人”。

莱作为获取者的另一种表现:他沉迷于给上面的人留下好印象,却很少担心下面的人怎么看他。塞缪尔·约翰逊(Samuel Johnson)曾写道:”衡量一个人的真正标准,是看他如何对待那些完全不能给自己带来好处的人

获取者也许可以通过向上谄媚的方法攀升,不过也经常因为向下施压而遭遇失败。

研究表明,当人们获得权力后,他们会更强势,更少受到限制,更自由地表达本能的倾向。随着获取者步步高升,他们更不在意下属和身边的人怎么看待自己;他们会觉得自己有权利追求自利的目标,攫取尽可能多的价值。但随着时间的推移,恶劣地对待同级和下级会损害他们的人际关系和声望。毕竟,大多数人都是互利者,他们的核心价值观强调公正、平等和互惠。如果获取者违背了这些原则,他们关系网络中的互利者信奉以牙还牙、以眼还眼,于是会寻求报复

什么我们会因为获取者的不公正而惩罚他们?这并不是出于恶意。我们并不是因为获取者试图占我们的便宜而打击报复。这与正义有关。如果你是一个互利者,你也会因为获取者对别人不公而惩罚他们

研究发现,在关系网络中,人们如果被获取者伤害,会通过传播名誉信息的方式惩罚他们。”流言代表了一种广泛存在的、高效的、低成本的惩罚。”果声望信息表明,某人具有获取者的倾向,我们就会克制自己的信任,避免被其利用。久而久之,获取者的坏名声流传得越来越广,他们现有的关系就会被切断,也难以建立新的关系。

不过,在我们投身发展人际关系之前,我们需要具备在日常交际中鉴别出获取者的能力。对于许多人来说,建立关系网络的挑战在于,如何判断一个新联系人的意图,尤其是我们已经看到,获取者可能非常善于伪装成付出者,并以此来获取潜在的利益。你遇到的下一个人究竟是希望建立真正的关系,还是仅仅寻求个人的收益——有没有很好的方法将其辨别出来?

在动物王国里,炫耀行为是指一种仪式,由雄性展示它们作为配偶的价值。在繁殖的时节,它们会聚集到一起,各就各位。它们会用夸张的表现以讨好和打动雌性。一些雄性会跳求偶舞,一些则会唱诱人的歌曲,一些甚至会表演杂技。最令人惊奇的炫耀行为出现在雄性孔雀身上。每到交配的季节,雄孔雀会占好位置,开始炫耀它们的羽毛,趾高气扬地走路。它们会展开羽毛,还会转圈,让尾巴飘荡起来。

在CEO王国里,获取者也会跳舞,其表现和动物非常像。

在一项开拓性的研究中,战略学教授阿瑞吉特·查特吉(Arijit Chatterjee)和唐纳德·汉布里克(Donald Hambrick)研究了各电脑软硬件公司中超过100名的CEO。他们分析了每家公司10年以上的年报,寻找其炫耀行为的迹象。他们的发现彻底改变了我们看待领导力的方式。

结果显示,即使没见过肯尼思·莱,也没看过任何一行统计数字,我们在1997年也可以预测到安然公司的破产。安然公司的结局可以通过一张照片被预见,这张照片摄于公司倒闭前4年。看看下面的两张CEO照片,照片分别摘自各公司的年报。两个人都出身贫寒,都曾效忠于尼克松政府,都创立了自己的公司,都变成了富有的CEO,并且都给慈善业捐了一大笔钱。从他们的脸上或者穿着打扮上,你能否分辨出哪一个是获取者?

左边的那张照片是老乔恩·亨茨曼(Jon Huntsman Sr.),照片取自他们公司2006年的年报。我们在第六章将会介绍他的事迹,他是一个付出者。右边的照片是肯尼思·莱。上千名专家分析过安然公司的财务报表,但他们都忽视了一个重要的事实:一张照片胜过千言万语。如果我们更加仔细地查看安然公司的年报,可能早就发现了获取者炫耀行为的种种迹象。

不过,这些迹象并不出现在我之前假设的地方——它们不在CEO的脸上,也不在他们的穿着上。在查特吉和汉布里克的研究中,他们认为,如果将公司看作是一个太阳系,那么获取者会把自己视为太阳。他们发现了顶尖获取者的一些炫耀线索。在CEO的采访中出现了一个现象:获取者通常自私自利,因此他们更愿意使用单数的第一人称代词,比如我、我的、我自己——而非复数的第一人称代词,比如我们、我们的、我们自己。在电脑产业中,当谈到公司的时候,CEO使用的第一人称代词平均有21%是单数形式。对于极端的获取者来说,这个数字上升到了39%。换句话说,获取者CEO每说出10个指代自己的词,其中就有4个词仅仅指代他们自己,而不包括其他任何人

 
 

另一个现象也可以作为补充:获取者CEO挣的钱远多于公司里的其他高管。获取者将自己视为上级,因此认为自己有权利获得更多的报酬。在电脑产业中,一个典型的获取者CEO所拿到的年薪和奖金是公司其他员工的三倍。相反,从整个行业来看,CEO的平均收入仅仅是第二名高薪人员的1.5倍。此外,获取者CEO还会拿到7倍于第二名高薪人员的股权,以及其他非现金收益,而行业平均水平仅是2.5倍。 

 
 

但是,最有趣的线索来自公司为股东制作的年报。我刚刚展示了肯尼思·莱和老乔恩·亨茨曼的照片,现在我们来看看这些照片的背景资料。

左边的照片出现在亨茨曼公司2006年的年报中,照片尺寸很小,仅占不到页面的10%。右边的照片则出现在安然公司1997年的年报中,莱的照片占据了一整页

当查特吉和汉布里克浏览电脑公司的年报时,他们注意到了CEO照片的巨大差异。在一些年报中,CEO的照片根本没有出现,而另一些年报则登有整页的CEO单独照片。猜猜哪一种是获取者?

对于获取者CEO来说,一切都是以”我”为中心。一张大照片可以自我美化,传递出清晰的信息:”我是这个公司的核心人物。”但是,这真的是获取者的信号吗?为了找到答案,查特吉和汉布里克邀请了一些专精于信息技术领域的证券分析师,让他们评定这些CEO。分析师要评定每个CEO是否拥有”膨胀的自我感觉,主要体现在优越感、自我权利感,以及对被关注和欣赏的渴望……享受成为焦点的感觉,要求受到广泛的尊重,爱出风头,狂妄自大”。分析师的评定与CEO照片的大小呈现出几乎完美的相关性。

在安然公司1997年那份具有预见性的年报中,焦点正是肯尼思·莱。在前9页中,有两页是莱和当时的COO(首席运营官)杰夫·斯基林(Jeff Skilling)的巨幅照片。这种模式延续到1998年和1999年,这两年的年报中同样有他俩的照片。到2000年,莱和斯基林的照片尽管尺寸有所缩小,却前移到了第4页和第5页。每个人有4张照片,就像幻灯片一样——不过它们其实更像连环画。莱的照片有3张基本一样,刻画出了一位露出微妙且得意微笑的管理者,一副自我感觉良好的样子。但莱的结局并不美好,他在案件宣判前因为心脏病去世。

到目前为止,我们已经看到了两种鉴别获取者的方法。首先,如果能得到声望信息,我们就可以知道人们是如何对待关系网络中的联系人。其次,如果我们有机会观察获取者的行为和事迹,我们就能发现炫耀的蛛丝马迹。自我美化的照片、以自我为中心的谈话,以及巨大的收入差距都可以传达出准确可靠的信号,告诉我们某人是一个获取者。多亏2001年以来世界发生的巨大变化,如今这些信号比以往任何时候都更容易侦察到。关系网络的透明化为我们提供了新的窗口,让我们可以观察到别人收集声望和炫耀行为。

 
 

透明的关系网络

在这些相互隔离的网络中,人们可以很容易地收集声望信息,并观察到炫耀行为。随着通信和交通变得更发达,人口快速增长,互动也变得更加分散、更具匿名性。声望和炫耀行为变得不容易被察觉。这就是为什么肯尼思·莱能够把大部分的获取行为隐藏起来。随着他从一个职位跳到另一个职位,从一个组织跳到另一个组织,他认识的人彼此之间并不能很好地沟通联系,而那些进入他关系网络的新人,也得不到太多关于他的声望的信息。在安然公司内部,他的那些拍脑瓜的行为不会被发布到视频网站YouTube(世界最大的视频网站)上,不会在Twitter上传播,不会被谷歌搜索引擎收录,也不会被匿名张贴到内部博客或公司内网里。

现在,获取者想要伪装成付出者,变得越来越难了。在网上,我们可以通过访问公开的数据库,找到共享的关系联结,以此来追踪一个人的声望信息。我们也不再需要一份公司年报,才能逮住获取者,因为社交网络里充斥着各种形式和强度的炫耀行为。只言片语或照片这样微小的线索,就可以为我们提供丰富的信息,有研究表明,一般人仅仅通过浏览Facebook页面,就能鉴别出获取者。

获取者发布的信息被认为更加自我鼓吹、以自我为中心和自我拔高。他们的发言被评定为是自吹自擂和狂妄自大的。获取者也有更多的Facebook好友,以此来积攒肤浅的社会关系,从而宣传自己的成就,并保持联系以获得帮助。此外,他们还更愿意张贴虚荣的、自我奉承的照片

 
 

里夫金构建关系网络的方式,是付出者的典型做法,这与获取者或互利者建立和利用人际关系的方式存在天壤之别。关键就在于,里夫金的付出远多于获取。获取者和互利者也会在关系网络中付出,不过这种付出是策略性的,他们期望得到等价的,甚至更多的个人回报。当他们构建人际网络时,会更加关注那些能在近期内帮助自己的人,这决定了他们会在何时、何地以何种方式付出。他们会利用一条几乎何种社会都普遍存在的原则——互惠规则,即你帮我挠背,我也会帮你挠背。如果你帮了我,我就欠了你的人情,必须报答你。根据心理学家罗伯特·西奥迪尼(Robert Cialdini)的观点,人们如果想要利用这条规则,他们就需要付出那些自己想得到的东西。获取者和互利者不仅会帮助曾经的”恩人”,也会帮助那些未来可能给他们提供帮助的人

 
 

互惠是一条强大的规则,但它也有两个缺陷,这些缺陷让我们中的许多人在构建关系网络时变得小心翼翼。第一个缺陷是,那些接受帮助的人,经常会觉得自己被人操纵了。如果别人带着明里暗里附加的条件提供帮助的话,这样的交往可能会让人感觉不舒服,好像这更多是一种交易,而非一段有意义的关系。你究竟是真的想帮我,还是希望等价交换,想要找我帮忙

互惠的第二个缺陷是,互利者特别容易受到影响。互利者的关系网络规模通常比较小,不仅小于付出者——他们希望主动帮助更多的人,也小于获取者——他们经常发现自己不得不拓展关系网络,以弥补之前在交易中损失的关系。LinkedIn的创始人里德·霍夫曼写道,许多互利者会基于”如果你帮我做事,我就帮你做事”的态度行事,所以他们”会将自己限制在那些能够立刻获得至少等价收益的关系中……如果你每次帮助别人时都坚持等价交换,那么你的关系网络会更加狭窄“。互利者付出的时候就期望能获得回报,所以会帮助那些他们认为能帮到自己的人。不管怎样,如果你的帮助不能获得回报,为什么你要做一个互利者呢

这些严格的互惠规则带来的恶果会随着时间的不断积累,限制互利者和获取者建立的关系网络的数量和质量。这两种缺陷,归根结底都是来自对关系网络的短视,哪些人最能在交易中给自己提供最大的利益,获取者和互利者在这个问题上都持有一些一成不变的假设。从本质上讲,付出者的做法让他们能够触及更广的范围,这可以带来更加广泛的潜在收益,即使这些收益并不是他们的动机所向。当你遇到其他人时,“前苹果公司宣传官,硅谷传奇人物盖伊·川崎(Guy Kawasaki)说:”不管他们是谁,你都应该问问自己,’我如何能帮助他们?‘”一些人可能认为,这是对别人的过度投资,但是正像亚当·里夫金曾经学到的那样,我们并不一定总能预测出谁能帮到我们

 
 

唤醒沉睡的巨人

里夫金的信条之一是”我相信弱关系的力量”。这里涉及了斯坦福大学的社会学家马克·格兰诺维特(Mark Granovetter)的经典研究。强关系包括我们的亲密好友和同事,我们信任他们。弱关系则是我们的相识,那些我们不经意中认识的人。为了检验普遍流行的观点,即我们主要从强关系中获得帮助,格兰诺维特调查了专业、技术和管理领域刚刚换过工作的人。接近17%的人是从强关系那里接收到新工作信息的,他们的朋友和信任的同事给了他们很多线索。

但是,令人惊讶的是,人们竟然更容易从弱关系中获益。将近28%的人是从弱关系那里获取有关新工作的信息。强关系提供了纽带,弱关系则扮演了桥梁的角色:他们让我们更有效率地获取新信息。我们的强关系通常处于与我们相同的社交圈子,他们知道的机会,我们也知道。弱关系则更有可能帮助我们通向一个不同的关系网络,发现新的线索。

这里的微妙之处就在于,向弱关系寻求帮助,经常会让人感觉很难。尽管他们更容易提供新线索,但我们并不习惯找他们帮忙。与认识的人之间缺乏共享的信任,这会在心理上制造障碍。但是,像亚当·里夫金这样的付出者找到了一个突破口。我们有可能同时得到两方面的好处:把强关系中的信任和弱关系中的新信息组合起来

问题的关键在于重新建立联系,这也是付出者从长远来看能取得成功的主要原因

尽管如此,我们有理由认为,里夫金所说的运气其实很大程度上是可以预测的,这是大多数人回应付出者的方式。30年前,社会学家弗雷德·哥德纳(Fred Goldner)曾经阐述了妄想狂的反面——积极妄想(pronoia)——究竟意味着什么。根据杰出的心理学家布赖恩·列特(Brian Little)的理论,积极妄想是一种”虚幻的信念,认为别人会为你的福祉做出考虑,或是在你背后说好话”。

如果你是一个付出者,这种信念可能并不是虚幻的,而是真实的。如果人们真的是在为了亚当·里夫金这样的付出者取得成功而努力呢?

里夫金的经历验证了一句老话——付出就有收获。这些经历经常可以追溯到互利者的努力上。正如互利者会牺牲自己的利益,来惩罚那些自私地对待他人的获取者一样,他们也会努力奖励那些慷慨对待他人的付出者。如果亚当·里夫金帮助了自己关系网中的成员,互利者由于公平感的影响,会觉得自己也必须为了他的利益出谋划策。

他的秘诀看起来很简单:他会提出经过深思熟虑的问题,并怀着极大的耐心聆听。那天傍晚,里夫金曾问一个刚刚起步的创业者,他的公司办得如何。这个创业者讲了14分钟,中间从来没有被打断。即使是最有好奇心的科技狂人,听了这段独白也会感到疲惫,里夫金却没有丧失兴趣。”你需要什么帮助?”他问。创业者提到他需要一个程序员,专精于一种冷门的电脑语言。里夫金开始浏览他脑海中的名片簿,推荐了一个人选。晚些时候,这个人来到了现场,里夫金帮他们做了介绍。尽管人越来越多,里夫金仍然会花时间和每个人单独对话。当新成员出现在他面前时,他会花上15~20分钟的时间来了解对方,询问他们的动机,以及自己如何能帮上忙。许多人是完全陌生的人,但是就像他在11年前不假思索地帮助格雷厄姆·斯潘塞那样,他主动承担起责任,帮助他们找工作,联系潜在的合作者,并提供建议解决他们公司中的问题。每当他付出的时候,他都建立了一个新的联系。但是,一个人是否真的能与这么多人保持联系呢?

 
 

休眠的关系

亚当·里夫金保持了如此庞大的关系网络,他所拥有的休眠关系也越来越多——那些他过去经常见面或熟识,但现在不再联系的人。据管理学教授丹尼尔·莱文(Daniel Levin)、乔治·沃尔特(Jorge Walter)和基思·莫宁汉(Keith Murnighan)所说:”成年人在一生中会积累几千种人际关系,但是在互联网出现之前,他们主动维持的关系数量在任何时候都不会超过200人。“在过去几年里,这几位教授要求经理们做了一件他们害怕的事情:重新激活那些休眠的关系。一位经理听到这个要求后表示:”我当时就抱怨了。如果这些关系休眠了,一定是有原因的,对不对?为什么我会想要重新联系这些人?”

但是数据表明了相反的情况。在一项研究中,莱文和同事要求200多名经理激活那些休眠三年以上的关系。每个经理都联系了两位过去的同事,向他们寻求关于手头工作项目的建议。获得建议之后,经理们评估了这些建议的价值:它们是否有助于解决问题,或者提供了有用的参考?除此之外,他们还评估了从现在的两名同事那里获得的建议。令人惊讶的是,经理们普遍认为,从休眠的关系中得到的建议,要比那些从当前的关系中得到的建议更有价值。为什么会是这样?

与当前的关系相比,休眠的关系可以提供更加新异的信息。虽然这些人在过去几年里与这些经理们失去了联系,但是他们同时也在接收新的想法和视角。现在的关系所拥有的知识和视角,则更有可能是经理们已经拥有的。有一位经理评价说:”在与他们联络之前,我以为他们不会提供多少我不知道的东西,但事实证明我错了。他们给出的新点子让我感到非常惊讶。”

眠的关系可以像弱关系一样带来新异信息,但与此同时不会让我们感到不适。正如莱文和同事所解释的:”重新激活一段休眠的关系,不同于从头建立新关系。当人们重新建立联系时,他们仍然保持着信任感。”一位经理透露:”我感觉很自在……我不需要猜测他的意图是什么……许多年前我们就建立了相互的信任,这让我们今天的交流非常顺畅。”重新激活休眠关系所需的交流时间实际上更短了,因为已经有了一些共同的基础。对于休眠的关系,经理们不需要像对待弱关系那样,花费心力从头开始

莱文和同事发现,四五十岁的人从激活休眠关系中获得的价值,要高于30多岁的人从中获得的价值,而30多岁的人获得的价值又要高于20多岁的人。

休眠的关系是我们关系网络中被忽略的价值,而付出者与获取者、互利者相比,拥有独到的优势,更容易开启这些价值。对于获取者来说,重新激活休眠的关系是一种挑战。如果休眠的关系对象也是获取者,他们会生疑而且自我防范,不愿意给出新异的信息;如果休眠的关系对象是互利者,他们则可能希望惩罚获取者,就像我们在”最后通牒”游戏中看到的那样;如果休眠的关系对象是聪明的付出者,之后我们也将谈到,他们不会那么愿意帮助获取者。当然,如果获取者的自利行为就是导致一段关系休眠的原因,那么重新激活这段关系就根本不可能了

互利者想要重新建立联系会容易得多,但是他们经常不习惯于向别人寻求帮助,因为他们执着于互惠的规则。如果找别人帮忙,他们会感觉自己欠了别人的,需要回报。如果他们在休眠的关系中已经有所亏欠,还没有做出补偿,那么再寻求帮助就更难了。而且,对于许多互利者来说,休眠的关系并没有建立起足够深入的信任,因为他们更愿意和别人交易,而非建立有意义的关系。

根据关系网络专家的观点,重新建立联系对于付出者来说是一种完全不同的体验,在这个充满联系的世界中尤其如此。付出者一直慷慨地分享知识,教给我们技能,帮我们找工作而不求回报,所以当他们重新与我们联系时,我们会很愿意帮忙。

传统上讲,社交网络研究者会描绘出信息交换的路线图:知识如何从一个人头脑中流动到另一个人头脑中。但是,当维恩·贝克与弗吉尼亚大学的罗伯·克罗斯(Rob Cross)教授以及IBM的安德鲁·帕克(Andrew Parker)开展合作研究时,他意识到,能量在网络中的流动也是可以追踪的。在各种各样的组织中,雇员们使用从”非常影响活力”到”非常激发活力”的量表,评定了彼此之间的交流状况。研究者建立起了一个能量的网络模型,看上去就像银河系的模型一样。

获取者是网络中的黑洞,他们从周围的人身上吸取能量。付出者则是太阳,他们将光明播撒到组织中。付出者为他们的同事提供了做出贡献的机会,而非强加自己的想法,抢占功劳。当他们与别人观点不一致时,他们会尊重发言人,而非鄙视他们。

 
 

5分钟的帮助

这是一种新颖的互惠螺旋。在传统的老式互惠关系中,人们以互利者的方式行事,彼此交易价值。我们帮助那些帮助了我们的人,并给那些我们希望获得回报的人以帮助。但是在今天,像亚当·里夫金这样的付出者可以激发出一种更加强大的互惠作用。里夫金的目标并不是交易价值,而是增添价值。他的付出行为遵循一个简单的原则:5分钟的帮忙。”你应该愿意为了任何人,花5分钟或更少的时间做点儿什么

里夫金并不期待自己帮助过的任何人能提供给自己什么东西。获取者积累庞大的关系网络,是为了突显自己的影响力,并搭上有权势的人;互利者这样做是为了换得帮助;里夫金这样做,却是为了创造更多的机会去付出。用哈佛大学政治学家罗伯特·帕特南(Robert Putnam)的话说:”我愿意为你做这些事,不期待来自你的任何具体回报,但坚信之后会有另外一些人愿意为我做事。”当像史蒂芬妮这样的人因为里夫金的帮助而心怀感激时,他们也更愿意把这种互助传递下去。

我从里夫金身上获得的重要启示是,你可以做一个真诚、善良且仍然遥遥领先的人。”每当里夫金慷慨地分享他的专业技能或者关系时,他都是在做投资,鼓励关系网络中的其他人也用付出者的方式行事。当里夫金向他人求助时,他通常是在为其他人寻求帮助。这种做法让他的巨大关系网络中的其他人也更愿意增添价值,而非交易价值,让他自己和其他人都有机会从不曾帮助过的——甚至不认识的人那里获得好处。通过建立一种增添价值的规范,里夫金让付出行为从一种零和的损失转化成了一种双赢的收益

 
 

获取者建立关系网络时,会努力从一个固定大小的馅饼中,为自己攫取尽可能多的价值。像里夫金这样的付出者在构建网络时,则会把蛋糕做大,这样每个人都能分到更多。

最新的研究说明了里夫金是怎样激发他人付出的。付出行为,尤其是独特且持久的付出,会建立起一种模式,改变群体内其他人的交互风格。研究表明,付出行为是可以传染的。在一项研究中,传播专家詹姆斯·福勒(James Fowler)和尼古拉斯·克里斯塔克西斯(Nicholas Christakis)发现,付出行为可以在社交网络中快速而广泛地传播。如果一个人决定不惜个人的付出为群体做出贡献,那么多次之后,群体的其他成员也会更愿意在未来做出付出行为,即使是与当初没有在场的人互动时,也是如此。”这种影响可以在不同的阶段延续下去,并且最多可以扩散到三度人脉(从一个人到另一个人,再到第三个人,再到第四个人),”福勒和克里斯塔克西斯发现,”每个人在实验开始阶段做出的一份贡献,可以让那些直接或间接的受益人,在后来做出三份贡献。”

当人们进入一个新的环境时,他们会从其他人那里寻找恰当行为的线索。当付出行为出现后,它就会逐渐成为常规的方式,人们会在与他人的互动中把它传递下去。为了说明这一点,请想象一下你被安排到了四个人的小组里。其他的三个组员都是陌生人,你们每个人都会做出匿名决定,没有交流的机会,这种做法持续了六轮。每一轮中,每个人会得到3美元,并决定是自己留下这笔钱,还是把它上交给小组。如果自己保留,你会得到全部的3美元;如果交给小组,每个成员都会得到2美元,包括你自己。在每一轮结束之后,你会了解到其他人的选择。如果每个人都选择付出,整个小组都会从中获益——每个成员每轮可以得到8美元,全部六轮最高可以拿到48美元。但是,如果只有你自己付出,其他人都不这样做,那么你一共只能得到12美元。因此人们有动力选择充当获取者,这样就可以保证自己拿到18美元。

“106英里”的规范就是,让所有5000名创业者相互帮助。里夫金解释说:”你并不是为了获得回报而帮某人的忙。做这一切的目的在于渗透一种付出的价值观,即你不需要做交易,你不需要斤斤计较。如果你为群体中的某些人做某些事,那么在你需要的时候,群体中的其他人也会为你做事。”

获取者的地位最低。他们总是寻求帮助,却很少回馈,这让他们的路越走越窄。同事认为他们自私自利,因此会用不尊重的方式惩罚他们。付出者则拥有最高的地位,超过了互利者和获取者。他们越慷慨,就越能从同事中赢得尊重和声望。通过付出(与得到相比)更多的东西,付出者展示了自己独特的技能,表现了自己的价值,并传递了良好的意愿

尽管受人尊重,付出者也面临着一个问题:他们付出了效率方面的代价。在三个月的时间里,弗林测量了每位工程师完成工作的数量和质量。付出者的效率比获取者更高:他们工作更努力,完成的东西更多。但是效率最高的是互利者,其效率超过了付出者。很明显,付出者在帮助同事时花了一定的时间,影响了自己完成工作、报告或绘图的效率。互利者更有可能寻求和获得帮助,这让他们可以保持在正轨上。表面上看,这似乎是付出者构建关系网络的障碍如果付出者牺牲了自己的效率来帮助别人,这是否值得呢?

但是,尽管亚当·里夫金是一名付出者,但他还是保持了很高的效率,与别人共同创立了几家成功的公司。他是如何解决付出和效率之间的矛盾?答案就是,他付出得更多。


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