真知即所以为行,不行不足谓之知。

【摘录】沃顿商学院最受欢迎的思维课(2)

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第三章 涟漪效应 合作,以及付出和获取信任的机制

为什么一个像乔治·迈耶这样的人,能在合作性的工作中取得如此的成功?交互风格提供了一个很好的视角,它有助于我们理解为什么一些人在团队中如鱼得水,另一些人则遭遇失败。在《成为乘法领导者》(Multipliers )一书中,甲骨文公司的前任经理利兹·怀斯曼(Liz Wiseman)区分了天才和天才制造者天才更倾向于做获取者,为了服务自身的利益,他们”从他人那里榨取智慧、能量和本领”。天才制造者则更倾向于做付出者,他们用自己的”智慧来放大别人的聪明才智和本领”。怀斯曼写道,这样”灯泡在别人的头脑上点亮,思维流动起来,问题就能得到解决”。在这一章里,我的目标是解释付出者和获取者的差异如何影响个人和团队的成功。

合作与创造性的角色

如果思考一下乔治·迈耶为什么能在喜剧领域取得如此大的成就,毫无疑问,创造力是一个非常重要的原因。

研究组找出了一组建筑师,他们明显更加”有责任感、真诚、可靠、值得依赖”,拥有更多的”优良品质”和”关怀心、同情心”。根据善有善报的原则,这组人应该就是那些富有创造力的建筑师,但事实并非如此。这些人都属于普通的那一组。麦金农发现,有创造力的建筑师与对照组相比,更加”苛刻,咄咄逼人,以自我为中心”。他们拥有强大的自我意识,面对批评会采用咄咄逼人、防御性的回应方式。在后续的研究中,对于创造力较高和较低的科学家的比较也得到了类似的模式:有创造力的科学家在支配性、敌意和精神病态方面得分更高。观察者认为,拥有高度创造力的科学家,会创造和利用他人的依赖感。即使是这些科学家自己,也会同意类似的描述:”我倾向于贬低他人的贡献,攫取不属于我的功劳”,以及”在描述其他研究者的贡献时,我会采取讽刺和蔑视的态度”

获取者在产生创造性的想法,并使用它们战胜对手方面,有自己的独到之处。因为他们对于自己的想法非常自信,所以不会受到社会认可的束缚,这个因素限制了许多人的想象力。

难道拥有创造力的秘密是:做一个获取者?

别急着下结论。迈耶也许确实有一种玩世不恭的幽默感,对于那些历史悠久的传统怀有深深的疑问,并且发表过一些轻率的言论;但是,在好莱坞这个被获取者所支配的世界里,他经常以一种付出者的方式行事。这种倾向从他很小的时候就开始了。

乔治·迈耶的成功告诉我们,付出者与获取者一样,同样可以具有创造力。通过研究他与人合作的习惯,我们可以深入地了解付出者是如何让自己(以及身边的人)取得成功的。但是,为了完整地理解付出者在合作中有哪些高效的行为,我们需要将他们与获取者进行对比。建筑师的创造力研究表明,获取者经常充满自信,相信自己能够产生原创性的想法,并且能够突破重重阻碍,让它们得以实现。但是,这种独立性是否伴随着一些代价?

 
 

独自飞翔

赖特的故事表明,虽然我们会自然地倾向于将创造性的成功归结于个人,但真正伟大的工作实际上来自合作。这两者之间的鸿沟并不限于创造力领域。即使在做那些看上去非常独立,完全依赖于头脑的工作中,其成功也需要别人的帮助,这超过了我们所意识到的程度。

我希望我恨你

将乔治·迈耶和弗兰克·劳埃德·赖特对比,我们可以看出付出者和获取者看待成功的方式有着怎样的区别。赖特认为,他可以将自己的建筑天赋从芝加哥(在这里他能与专家团队合作)带到威斯康星的偏远地方,在那里他基本上是孤军作战。赖特的家族格言是”真理对抗世界”(truth against the world),这也是西方文化一个常见的主题。我们习惯于赞赏那些孤独的天才,他们产生的想法令我们着迷,或者改变了我们的世界。根据斯坦福大学三位心理学家的研究成果,美国人将独立视为力量的象征,将互相依赖视为弱点的象征。对于获取者来说,这一点尤其正确,他们认为自己高人一等,与众不同。他们相信,如果自己过于依赖他人,就有可能被别人超越。像赖特一样,那些没有带着自己的成功团队一起跳槽或是在组建新团队时没有考虑人员水平的明星分析师,也犯下了同样的错误。

编剧中,最受欢迎的任务通常是撰写一个剧集的第一稿,因为这让他们可以留下自己创造力的印记。迈耶会为剧集提供许多点子,但他很少自己写第一稿。相反,他觉得自己的技能更需要用到重写的任务上,所以主动承担起脏活儿和累活儿,花几个月的时间帮助重写和修改每个剧集。这正是付出者合作时的一个代表性特征:他们承担起那些能让团队获得最大收益的任务,即使这些任务并不一定能给他们自己带来收益,这让他们的团队变得更好。研究表明,平均来看,从销售团队到造纸厂工人、再到餐馆,团队成员的付出行为越多,团队的产出和提供的服务也会越多,质量也会更好,而且,获益的不仅是他们的团队。像亚当·里夫金一样,成功的付出者可以将蛋糕做大,让自己和团队都从中受益。大量的研究表明,那些经常为同事贡献出时间和知识的人,自己也能赢得更高的报酬和升迁概率,无论是在银行还是在制造业公司,都是如此。

迈耶的这种行为有一个专门的名字。在登山领域,这种行为被称为探险行为(expedition behavior)。这个术语的提出者是美国户外领导力学校(National Outdoor Leadership School,NOLS),这个组织为成千上万的人提供野外教育,包括NASA的航天员。探险行为意味着将团队的目标和任务放到首位,像关注自己那样关注其他人。杰夫·阿什比(Jeff Ashby)是NASA的航天飞机指挥官,环绕地球飞行超过400次。他说:”探险行为——无私、慷慨、将团队置于自己之上——帮助我们在航空领域取得了成功,这超越了其他任何因素。”约翰·凯恩杰特(John Kanengieter)曾在NOLS教过领导力课程,他补充说,探险行为”并不是一个零和游戏。当你付出了,你也会得到更多的回报”。

迈耶的成功在一定程度上可以归功于将蛋糕做大的做法。他为节目的成功贡献得越多,整个团队能够分享到的成功果实也就越多但是,迈耶的探险行为也改变了同事看待他的方式。当付出者将团队的利益置于自己之上时,他们就传递出了信号,表明自己的首要目标是让团队获益。结果就是,付出者赢得了同事们的尊重。

志愿完成不受欢迎的任务,为别人提供反馈,这些做法除了帮助迈耶收获善意之外,还让他有机会展示自己的喜剧天赋,同时不让领先的同事感到不安。在一项研究中,明尼苏达大学的研究者尤金·金(Eugene Kim)和特蕾莎·格隆波(Theresa Glomb)发现,才华横溢的人经常会遭其他人嫉妒,从而将自己置于被讨厌、憎恶、排斥和掣肘的风险之中但是,如果这些有天赋的人也是付出者,那么他们就不再是背后捅刀子之人的目标。相反,他们会因为对团队的贡献而被感激。通过接手同事不愿意完成的任务,迈耶用自己的智慧和幽默让他们折服,却没有激发出他们的嫉妒之心。

迈耶将自己的荣誉信条总结为:”挺身而出、努力工作、友善待人和堂堂正正。”随着他的付出行为,他展现出的技能却不引发嫉妒,他的同事开始赞赏和信任他的喜剧天分。”人们不仅仅将他看作一个性格积极的人,”蒂姆·朗解释说,”你不会认为他是一个竞争者。他是这样一种人,人们对他的评价甚高,并且他在创意方面值得信赖。”

在一篇经典的论文中,心理学家埃德温·霍兰德(Edwin Hollander)提出,如果人们在团队中慷慨地行事,他们会赢得特殊认可(idiosyncrasy credits)——一种在团队成员脑海里留下的积极印象。因为许多人会以互利者的方式思考,所以当他们在团队中工作时,他们通常会记录下每个成员的贡献和”欠债”。如果一个团队成员通过付出的方式,赢得了特殊认可,互利者就会给他一种许可,允许他偏离团队的规范和期望。正如伯克利大学的社会学家罗布·怀尔(Robb Willer)所总结的,”团队会奖励个人的牺牲。

 
 

与迈耶的经历一致,研究表明,付出者在提出挑战常规的想法时,会得到更多的认可。我与同事夏龙·帕克(Sharon Parker)和凯瑟琳·柯林斯(Catherine Collins)一起开展的一项研究结果显示,如果获取者提议做出改变,同事会怀疑他们的动机,认为他们是在为自己考虑但是,如果冒险的想法是由付出者提出的,同事会愿意倾听他们的讲述,并给予他们奖励,因为他们知道付出者确实真诚地希望做出贡献。

 
 

获取最大的认可

“许多人觉得,如果剧本上出现的名字太多,他们的功劳就会缩水,就好像所有的人分享一个狗食盘一样,”迈耶说,”但是,这其实并不是事物运作的方式。功劳并不是一种零和游戏。这里给每个人都留下了空间,如果其他人闪光,你也会跟着闪光。”

时间证明迈耶是对的。尽管做出了短期的牺牲,迈耶最终还是得到了应得的认可。

互利者会奖励合作中的付出者,但他们也会让获取者付出代价。

什么索尔克从来没有承认同事在开发小儿麻痹疫苗时做出的贡献?有可能是因为他像获取者自然会做的那样,小心翼翼地守护着自己的成就,但我相信还有一个更加令人信服的答案:他根本不觉得他们应该得到承认。为什么会这样?

 
 

责任偏差

这就是所谓的责任偏差(responsibility bias):夸大我们自己对于他人的贡献。这是一种获取者特别容易犯的错误,一定程度上是因为我们希望积极地看待和展示自己的渴望

还有另外一个因素,它既具有强大的影响力,又让我们感觉良好,那就是信息的不对称。我们对于自身贡献的了解,要多于我们对于他人贡献的了解。我们看到了自己付出的全部努力,但是对于别人的努力,我们只见证了其中的一小部分。当我们思考功劳该属于谁时,我们更多地会想到自己的贡献。实际上,当夫妇双方被要求列出自己对于婚姻的贡献时,人们对于自己的贡献平均能够列出11条,但是对于配偶的贡献只能列出8条。

“即使人们心怀善意,”LinkedIn的创始人里德·霍夫曼写道,”他们还是倾向于高估自己的贡献,低估别人的贡献。”这种责任偏差是合作失败的主要原因之一。如果创业者、发明家或是经理人感到合作者没有承认自己的功劳,或是没有承担他们负责的那一份工作,就可能导致职业关系的破灭。

为什么迈耶记不得自己的贡献?作为付出者,他的关注点是通过集体的成果来愉悦他人,而非个人独占这种成果。他会提出尽可能多的台词、笑料和词汇,让别人使用它们,把它们融入剧本。他把注意力放在改善剧本的整体质量上,而非追踪记录每个人的功绩。”许多东西就像篮球比赛中的助攻一样。当有人说’乔治,这个东西是你的’时,我真的不清楚是否如此,”迈耶说,”我通常记不住自己做的事情,所以我一般不会说是我做了这个或那个。我会说,是我们做了这个或那个。我认为这是一种很好的习惯。”

研究发现,互利者和获取者要想养成这种习惯,并不困难。请回忆一下,责任偏差之所以出现,是因为我们更加了解自身的贡献,而非他人的贡献。平衡责任判断的关键在于将我们的注意力放在别人的贡献上。你要做的就是,在估计自身的贡献之前,首先列举一下你的搭档做出了哪些贡献。研究表明,如果雇员在思考自己对于老板做出的贡献之前,首先思考一下他们从老板那里得到了多少帮助,那么他们估计老板的贡献时会翻倍,从不到17%增加到了超过33%。如果召集一个3~6人的团队,要求每个人估计一下自己完成的工作份额,你会发现把他们的估计结果加起来,总量会达到140%。如果让他们在估计自己的贡献前,首先思考一下每个成员的贡献,那么估计的总量会下降到123%。

在《辛普森一家》的重写室里,由于迈耶总是对别人更宽容,因而每个人都得到了最好的发挥。他说:”我希望营造一种氛围,让每个人都觉得自己能够有所贡献,而且就算犯下许多次错误也没关系。”这就是所谓的心理安全——相信你可以承担风险,并且不受到损失或惩罚。哈佛商学院的教授艾米·埃德蒙德森(Amy Edmondson)通过研究发现,迈耶创造的这种心理安全环境可以提高人们学习和创新的效率。 而且正是付出者频繁地营造出这种环境一项研究显示,那些愿意分享想法,不求回报的工程师,更有可能在创新中扮演主要的角色,因为他们让信息的交换变得更加安全。唐·佩恩回忆说,当他和编剧同事约翰·弗林克加入《辛普森一家》节目组时,组里那些才华横溢且经验丰富的制作人员让他们感到害怕,迈耶却让他们能够安心地表达出自己的想法,”乔治对我们极为支持,将我们置于他的保护之下。他让加入和参与变得非常容易,鼓励我们说出自己的想法,不会贬低我们。他会倾听,并征询我们的意见”

注:心理安全有没有不好的一面?许多管理者相信,如果容忍下属的错误,就会传递出一种信息,似乎犯错误也没关系。这种错误可能在情境喜剧中并不致命,但是请考虑一下人命关天的环境——医院。埃德蒙德森从不同的医院选取了8名成员评定了他们在单位中感受到的心理安全水平,以及他们犯过多少次医疗错误。很明显,心理安全感越高,其报告的错误数量也越多。健康护理专业人士如果感觉自己的错误在单位中可以被容忍,那么他们似乎会更容易给患者送错药,使患者得不到有效的治疗或是引发过敏反应。根据直觉,容忍错误会让人们粗心大意,犯下更多的错误,但是埃德蒙德森并不相信这种推理。的确,成员在医疗单位的心理安全感越高,其报告的错误就越多。但是,当埃德蒙德森采用更加客观的、独立的数据来衡量医疗错误时,医疗单位中的心理安全感并不会带来更多的错误。实际上,一个医疗单位的心理安全感越高,成员犯下的错误会越少。为什么会这样?在那些缺少心理安全感的医疗单位里,健康护理专业人员会因害怕受到惩罚而隐瞒他们的错误。结果就是,他们不会从错误中学习。而在心理安全感较高的医疗单位里,报告中的错误让他们更有可能在未来避免再犯

 
 

视角差距

如果克服责任偏差可以让我们更加清晰地认识到其他人的贡献,那么哪些东西可以让我们给合作的同事提供更好的支持?在合作中,人们的情绪经常会非常激动,做出针对个人的批评。分享功劳只是成功团队工作中的一部分。迈耶在他编剧同事的成果被删减时安抚他们的能力,以及创造出一种心理安全环境的能力,揭示了付出者在合作中的另一种重要做法:跨越视角的鸿沟。

西北大学的心理学家洛兰·诺格伦(Loran Nordgren)开展了一项实验,让人们预测,在一间冰冷的房屋坐5个小时会有多痛苦。他们在两种不同的条件下做出预测:一种是温暖的环境,另一种是寒冷的环境。当温暖组的受试者预测自己在冰冷的房间中会有多痛苦时,他们的一只手臂会浸在一个装满温水的桶里。寒冷组的受试者在预测时同样把一只胳膊浸在桶里,但桶里装的是冰水。哪一组会预期自己在冰冷的房屋中将体验到最多的痛苦?

你也许猜到了,感觉更痛苦的是寒冷组。如果人们把手臂浸在一桶冰水中,而不是一桶温水中,他们预期自己在冰冷房间中的痛苦程度会高14%。亲身体验几分钟寒冷的感觉之后,他们就知道几个小时会有多难熬。还有第三组受试者,也体验了寒冷的感觉,但情况有所不同。他们把一只手臂浸在冰水里,然后拿出来,填写另外一份问卷。10分钟之后,他们再估计在冰冷的房间中会有多痛苦。

因为刚刚在10分钟之前就体验了冰冷的温度,他们的预测本应该和寒冷组一致,但结果并非如此。他们的预测与温暖组一致。即使在10分钟之前就感受到了寒冷,但是,一旦这种感觉不存在了,他们就很难再次感受和想象。这就是一种视角差距:如果我们没有体验到一种心理或生理上的紧张状态,就会远远低估它们对自己的影响。例如,有研究发现,医生经常会认为他们的患者没有实际上那么痛苦。由于自己没有处在痛苦之中,这些医生没法完全感同身受

在合作中,获取者很少会跨过这种视角差距。他们太关注于自己的视角,而从来不去看看别人对其想法和反馈有什么反应。另一方面,研究者吉姆·贝里(Jim Berry)和我发现,在创造性的工作中,付出者的动机是令他人获益,所以他们会想办法换位思考。当乔治·迈耶编辑《辛普森一家》的动画师和编剧的工作成果时,他就面临着一个视角差距。他正在删减别人最引以为傲的场景和笑话,而不是他自己的。迈耶意识到,自己不可能真正体会他们的感受,不过他找到了一个近似的办法:他想象自己处在他们的位置,接受别人的反馈,当自己的成果被修改,会有怎样的感觉。

像迈耶一样,成功的付出者会调整他们的参照标准,从对方的角度思考。对于大多数人来说,这并不是一个习惯性的出发点。向新婚夫妇或新生儿赠送礼物时,我们经常会陷入一种决策困境。如果对方列出了一张礼物清单,你是从中选一个送给他,还是自己挑一个独特的礼物?

为了能够有效地帮助同事,人们需要跳出自己的参照标准。就像乔治·迈耶所做的那样,需要问:”对方在这种情境下会如何感受?“这种换位思考看待世界的能力,发源于生命的早期阶段。

这种不限于自身的视角,从他人的角度思考的能力,正是成功的付出者在合作中的标志性技能 。


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