真知即所以为行,不行不足谓之知。

【摘录】沃顿商学院最受欢迎的思维课(3)

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研究证据显示,领导者的信念在军队之外的许多领域同样可以催生出自我实现预言。管理学研究者布赖恩·麦克纳特(Brian McNatt)全面地分析了17项不同的研究,领域涵盖各类工作机构,包括银行、零售业以及制造行业,涉及员工近3000人。总体来看,如果随机要求管理者将员工视为高潜力者,那么其手下的员工就会高速成长。麦克纳特总结说,这些干预”对于绩效可以有非常大的影响”。他鼓励管理者认识到下面两种做法的影响力:”其一对于员工的潜力怀有发自真心的兴趣和信念……;其二在行动上支持他人,并传递出这种信念……增强他人的动机和努力程度,帮助他们实现潜能。”

一些管理者和教师已经内化了这些信条。他们很自然地将人们视为高潜力者,即使没人告诉他们该这样做。这对于获取者来说非常少见,他们不太会信任别人。因为他们认为大多数人都是获取者,所以对于同伴和下属的潜力不会抱有太高的期望。研究显示,获取者质疑别人的动机,所以会警觉性地监测别人可能伤害他们的信息,常常用质疑和不信任的眼光看待别人。即使另一个人的能力和动机给获取者留下了深刻的印象,他们也更有可能将这个人的存在视为一种威胁,这意味着他们更不愿意支持他(她),帮助他(她)的发展。结果就是,获取者经常没法做出这样的支持行为,而这些行为对于他们的同伴和下属树立自信和职业发展都是非常有益的。

互利者在激发自我实现预言方面相对要好一些。因为他们看重互惠,所以当一个同伴或下属表现出了高潜力时,互利者会用友善的方式做出回应,努力提供支持和鼓励,培养有潜力的同事和直属下级。但是,互利者的错误在于,他们不会主动去发现潜力,而是等待潜力发出信号。因为互利者习惯安全地行事,所以经常要等到潜力存在的证据出现之后,才提供支持。结果就是,他们会错过机会,没有培养那些一开始没有表现出天赋的火花或是高潜力的人。

付出者不会等待潜力发出信号。因为他们倾向于信任他人,对于他人的意图保持乐观态度,所以作为领导者、管理者和导师,付出者会从每个人身上看到潜力。在默认状态下,付出者会自动将每个人视为高潜力者,这就是C.J.斯肯德能够培养出那么多明星学生的原因。他的过人之处并不是善于发现天才,他只是一开始就将每个人视为天

才,并努力帮助他们做到最好。在斯肯德眼中,每个走进教室的学生都是一块璞玉——有能力,而且愿意被发掘、被切割和被打磨。他能在别人看不到的地方发现潜能,这带来了一系列的自我实现预言。

 
 

打磨璞玉

斯肯德的这种做法与大多数公司培养员工领导力时采取的基本模式形成了鲜明的对比:首先发掘高潜力人才,然后为他们提供所需的指导、支持和资源,帮助他们成长,充分发挥他们的潜力。为了鉴别出高潜力的未来领袖,公司每年都要花费数十亿美元来测量和评估员工的天赋。尽管这种模式非常流行,付出者却能看出,它在一个方面存在致命的缺陷。将鉴别天才作为出发点,可能从一开始就错了

多年以来,心理学家相信,不管是哪个领域,成功首先取决于天赋,其次才是动机。为了培养世界级的运动员和音乐家,专家会寻找那些有更高天赋的人,然后想办法激励他们。如果你想找到像迈克尔·乔丹那样灌篮的人,或者像贝多芬那样弹钢琴的人,很自然的做法就是,首先筛选出那些具有弹跳能力或音乐天赋的人。但是,近年来,心理学家开始认为这种做法可能应该反过来实施

在20世纪60年代,有一位心理学先驱名叫雷蒙德·卡特尔(Raymond Cattell),他提出了一套关于智力的投资理论。他认为,兴趣能够驱使人们投入自己的时间和精力,培养特定的技能和基础知识。今天,我们已经有足够令人信服的证据表明,兴趣的产生先于天赋的开发。在一开始,正是先有了动机,人们才能发展出天赋。

在领导者和导师的角色中,付出者会抵御住”首先寻找天才”的冲动。他们认识到,任何人都可能是高潜力者,于是他们将注意力集中在动机方面。布卢姆的团队注意到,顶级的网球运动员通常会有一位启蒙教练。”对于这位运动员有着特别的兴趣,通常是因为他认为运动员充满斗志,愿意刻苦努力,而不是因为这名运动员有什么特殊的能力。”

心理学家安杰拉·达克沃思(Angela Duckworth)将这种对于长远的目标富有热情、坚持不懈的品质称为毅力。她的研究表明,除了智力和能力因素,有毅力的人——凭借着他们的兴趣、专注和动力——可以获得更高的成就。”持久性非常重要。”心理学家汤姆·柯迪慈(Tom Kolditz)说道。

与生俱来的天赋当然重要,但是如果你已经有了一批已经达到必需潜力标准的候选人,那么毅力就成为一个主要的因素,你可以据此预测他们能够在多大程度上发挥自己的潜能。这就是为什么付出者关注那些有毅力的人:付出者投资毅力,因为收获了丰厚的回报,同时也带来了最有意义、最持久的影响。此外,除了花时间激励那些有毅力的人,像斯肯德这样的付出者首先会努力培养毅力。”设定高标准至关重要,”斯肯德说,”你需要推动他们,让他们努力发挥,做出自己认为不可能做到的事情。当他们参加我的考试时,我希望他们认为这是他们人生中经历过的最难的考试,这会让他们变成更好的学习者。”为了鼓励学生努力学习,作为练习,斯肯德会给他们过去6次考试的试题。”他们需要投入很多时间精力,这最终会带来回报。迫使他们以生命中从未有过的程度努力奋斗,从长远来看,这会给他们带来好处。”

培养毅力的关键之处在于,让眼前的任务变得更有趣,更能激发人的动力。

 
 

把钱浪费在庸才身上

因为付出者能够从周围所有人身上看到潜力,所以会花大量的时间鼓励他们,帮助他们实现潜力。这些投资并不总能获得回报;一些候选人确实缺乏天赋,另一些则不能保持他们的热情,或是维持足够的毅力。

英曼认为自己有责任培养拉鲁·马丁和萨姆·鲍维。如果英曼更倾向于是一名获取者,会不会自然而然地尽早避免损失,转向其他球员?对于获取者来说,一旦意识到了马丁和鲍维不会为球队带来成功,他们便会感觉自己不需要对这两名队员负有任何责任。如果英曼更倾向于是一名互利者,会不会更愿意放他们走?对于互利者来说,他们肯定会因为在马丁和鲍维身上的投资得不到回报或奖励,而变得非常失望。

看起来付出者似乎更难放弃他们。但是,真实的情况恰恰相反。付出者实际上最不容易犯下在别人身上过度投资的错误——而且,正是因为因曼是一名付出者,所以才避免了更糟糕的错误。

 
 

面对镜子:看上去很好,还是做得很好?

研究结果得出了一个毁灭性的结论:球队不会放走那些他们下了重注的球员。他们会留着早早选中的球员,给他们更多的上场时间,即使他们打得不好,也拒绝将其换出去。

这个研究是一个经典的例子,斯塔乌将这种现象称为对于失败行动的承诺升级(escalation of commitment)。

经济学家使用”沉没成本”(sunk cost)的概念来解释这种行为:在估计未来投资的价值时,我们很难忽视过去已经投入进去的东西。”沉没成本”是一个因素,但是新研究表明,其他因素的影响更大。为了弄清楚承诺升级发生的原因和时间,密歇根大学的研究者分析了166个不同研究的数据。”沉没成本”确实有一点儿效果,决策者会偏向于坚持他们过去的投资,但是其他三个因素更加强大。一个是预期的后悔:如果我没有再给一次机会,将来会不会感到后悔?第二个是项目的完成:如果我继续投入,就可以完成项目。但是,最强大的因素是自我威胁:如果不继续投入,我无论是看起来,还是感觉上,都像是一个傻瓜。面对自我威胁,人们选择投入更多,希望让项目变得成功,这样他们就可以向别人以及自己证明,他们当初是对的。

斯塔乌的一项研究中,当加利福尼亚州的银行客户拖欠贷款时,当初批准贷款的经理更不愿意选择放弃,注销损失。”那些当初批准问题贷款的银行人员,在承认这些贷款的后续风险以及拖欠的可能性方面,表现出了最大的抵制。”斯塔乌和同事写道。这项研究表明,当初批准问题贷款的经理离开银行之后,新来的经理更有可能注销贷款。新经理对于问题贷款并没有个人的责任,因为他们的自我没有受到威胁;他们并不需要去证明当初的决策是明智的。

研究表明,获取者更容易受到自我威胁的影响,所以比付出者更容易犯下承诺升级的错误

与付出者相比,获取者更有可能再投入100万美元。他们觉得自己对于一项糟糕的投资负有责任,所以会投入更多,以挽回自己的自尊和脸面。在另一方面,付出者主要关心的是保护其他人和其所在的组织,所以他们更愿意承认当初的错误,不再升级承诺。其他一些研究显示,人们在选择为了别人而非为自己做事时,实际上会做出更准确、更有创意的决策。当人们在以自我为中心的心态下做决策时,他们更容易受到自我威胁的影响,经常会苦苦地寻找一个在所有方面都最为理想的选项。当人们把注意力放在他人身上时,就像付出者自然而然所做的那样,他们不太会担心自我以及琐碎的细节,他们会总揽全局,将那些对于别人来说最重要的东西放在首位

付出者与获取者相比,更不容易犯下承诺升级的错误,原因之一在于他们对于反馈信息的回应方式;

获取者如果相信自己高于平均水平,那么就会遵从建议,授权的比率提高了30%。但是,如果他们相信自己低于平均水平,那么授权的比率仅提高了15%。他们一旦感觉受到了批评,就更不愿意接受改进的建议。他们会保护自己的自尊心,拒绝相信自己做了错误的决策,选择忽视负面的反馈信息。另一方面,付出者则会接受批评,采纳建议。即使收到了负面的反馈信息,被告知自己低于平均水平,他们的授权比率还是会提高30%。

在逐步升级的情境中,获取者经常难以面对当初的决定已经变糟的现实获取者倾向于”忽略那些与他们的自我印象不一致的社会信息和表现反馈”,梅格里诺和科斯嘉德写道,而付出者则”更善于接受社会信息,并以此为基础采取行动,而不会仔细考虑个人的后果”。付出者更关注他们的决策带来的人际之间和组织层面的后果,愿意接受自己的自尊和声望在短期内受到打击,以便做出从长期来看更有益的决策

黑暗中的曙光

实际上,毅力和付出之间存在着紧密的联系。在我的研究中,我发现由于付出者专注于为他人奉献,他们比获取者和互利者更愿意长时间地努力工作。即使练习已经变得枯燥乏味,付出者也会出于对球队的责任感,继续努力奋斗。

获取者喜欢独立做出决策,总是希望能成为所在领域内最聪明的人,付出者却更愿意接受别人的专业技能,即使这会对他们自己的观念构成挑战

如果你选择培养伟大的天才,你就需要秉持利他主义,为他人着想,“乔治·安德斯写道,”虽然在某段时间内,那些只顾眼前利益行事的人能够挣更多的钱,赢得更多的认可,至少暂时如此。但是,随着时间的推移,情况便截然相反。


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