真知即所以为行,不行不足谓之知。

【摘录】沃顿商学院最受欢迎的思维课(4)

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无力的沟通风格的力量 怎样保持谦虚,同时影响别人

通过戴夫·沃尔顿的经历,我们可以知道,在影响他人方面,有哪些至关重要但不合常理的因素——此外,我们还将探究付出者在发挥影响时采取的不同做法。在《每个人都在推销》(To Sell Is Human )一书中,丹尼尔·平克(Daniel Pink)提出,我们的成功在很大程度上取决于影响他人的技巧。为了说服别人购买我们的产品、使用我们的服务、接受我们的想法,并给我们投资,我们需要用劝服和激励的方式与他们交流。但是,影响他人的最佳方法可能并不是一下子就能想到的。

研究表明,影响他人有两种基本的方法:确立支配性地位和获得声望。当我们确立支配性地位时,我们获得了影响力,因为别人认为我们是强大、有力、权威的。当我们获得声望时,我们变得更有影响力,因为别人尊敬和欣赏我们。

这两种影响他人的方法与我们的人际交往风格紧密相连。获取者更愿意,也更善于确立支配性地位。为了占有尽可能多的价值,他们会努力让自己高人一等。为了确立支配性地位,获取者非常善于做出强有力的沟通:他们说话强硬,提高音量以强调自己的权威,表达确定性以传递出自信,炫耀自己取得的成就,并通过肯定和骄傲的方式推销自己。他们会通过伸展胳膊来显示力量,摆出支配性的姿势,挑起眉毛做出挑衅的表情,占据尽可能多的空间,并在必要的时候表现出愤怒,发出威胁。在寻求影响力的过程中,获取者通过发出权力性的言语和非言语信号来定下基调,控制谈话的走向。结果就是,获取者在取得支配性方面,要比付出者有效得多。但是,这种方法是否能够维持影响力?

当我们的听众心存怀疑时,我们越是试图支配他们,他们就会越抗拒。即使听众愿意接受,支配性也是一场零和游戏:我拥有越多的权力和权威,你拥有的就越少。当获取者遇到更有支配性的人时,他们会面临失去影响力的风险。与此相反,声望并不是零和游戏,我们可以给出的尊敬和欣赏并不存在上限。这意味着,声望通常拥有更持久的价值,我们应该检视一下人们是如何获得声望的。

与获取者强有力的沟通方式相反的,就是所谓的无力的沟通(powerless communication)。无力的沟通者倾向于用不那么肯定的方式讲话,表达出更多的疑惑,并非常依赖别人给出的建议。他们使用示弱的方式交谈,显示出自己的弱点,并会做出免责声明 、避免正面答复和表示迟疑。苏珊·凯恩在《安静》(Quiet )一书中写道,在西方社会里,人们期望我们用强有力的方式交流。我们被告知,伟大的领导者会使用”强势演讲”和”强势话语”来有力地传递出他们的信息。如果使用无力的沟通,人们在获得影响力方面肯定会处于劣势。

我的目标是挑战传统的观念,这些观念认为,果断和自信对于获取影响力至关重要。实际上,这种风格并不一定总能给我们带来好处,付出者会本能地采取一种无力的沟通风格。令人惊讶的是,这种风格被证明在建立名声方面是非常有效的。我想要追溯付出者是如何通过建立声望,在展示、销售、说服和谈判4个领域获取影响力。因为付出者更看重别人的观点和利益,他们更愿意提出问题,而非给出回答;更愿意谨慎而非大胆地讲话;更愿意承认自己的弱点,而非显示自己的长处;更愿意寻求别人的建议,而非将自己的观点强加给别人。这些无力的沟通方式,有没有可能产生影响力?

 
 

展示:示弱的价值

无力的沟通方式,是造成这种反差的唯一原因。我没有试图建立起自己的可信度,而是展示了自己的弱点,把显而易见的事实清楚地说出来。后来,我采用同样的方式给陆军将军和海军军官讲课,效果同样很好。我采用了对自己来说最自然的沟通风格,它帮助我与心存疑虑的听众建立起联系。

获取者通常会担心,如果暴露自己的弱点,可能会削弱自己的支配性和权威。付出者能够更轻松地表现出自己的弱点:他们感兴趣的是帮助别人,而不是从他们那里获得权力,因此不害怕暴露盔甲中的破绽。通过显示出自己的弱点,付出者实际上可以更容易地建立起名声。

但是这里还有更复杂的情况:只有当听众能够接受其他的信息,证实讲话者的能力时,示弱才是有效的做法。在心理学家埃利奥特·阿伦森(Elliot Aronson)开展的一项经典实验中,大学生听了4盘磁带中的一盘,磁带的内容关于一位参加急智问答面试的候选人。一半内容涉及的候选人是一名专家,他答对了92%的问题;另一半内容涉及的候选人具有一般的知识水平,只答对了30%。

正如预期的那样,听众更偏爱专家。但是,当磁带里加入了候选人的一个笨拙行为时,有趣的情况出现了。盘子摔碎了,候选人说,”哦,天哪——我把咖啡洒到新买的正装上了。”

当平庸的候选人表现出笨拙时,听众更不喜欢他了

当专家表现出笨拙时,听众却更喜欢他了。

心理学家将这种现象称为”失态效应”(pratfall effect)。洒了一杯咖啡会损害平庸候选人的形象:这只是听众不喜欢他的另外一个原因。但是,同样的事故让专家显得更加人性化、更容易接近——而非高高在上、遥不可及。

值得注意的是,失态效应取决于听众的自尊。无力的沟通让说话的人更加人性化,因此应该对于那些将他们视为平常人的听众最为有效:也就是那些自尊处于平均水平的听众。的确,阿伦森和同事发现,当有能力的人犯错误时,自尊处于平均水平的听众与处于高水平和低水平的听众相比,会做出更具偏好的回应。

 
 

销售:将骗子和好人区分开

在与能力无关的方面展示自己的弱点,可以帮助我们建立起名声,但是对于付出者来说,这只是施加影响力的开始。为了有效率地影响他人,我们需要将赢得的尊敬转化成听众改变态度和行为的理由。这一点在销售领域显而易见,这项工作完全取决于说服人们购买你的东西,并且继续购买。我们经常刻板地认为,销售人员都喜欢操纵别人,都是马基雅维利式的,认为金牌销售员具有威胁性、对抗性、自私自利,有时甚至善于欺骗。丹尼尔·平克发现,我们一想到销售员时,进入头脑的第一个词是”纠缠不休”(pushy)、”呸”(ugh)和”啐”(yuck)。在一项研究中,人们依据社会责任感水平,对44种与MBA相关的职业进行排序。在社会责任感的排行榜中,销售人员排名第43位,仅高于垫底的股票交易员。这让人们普遍预期,最顶尖的销售人员一定是获取者,但是在第一章中,我们已经看到了一些初步的证据,表明高效的销售人员是付出者。为什么付出者在销售方面如此高效?

逻辑上讲,要想了解身边的人,你需要用心倾听。你谈得越少,你对于小组的了解就应该越多。但是彭尼贝克发现了相反的结果:你谈得越多,你会认为自己越了解这个小组。通过像获取者一样交谈,主导对话,你相信自己实际上了解了周围的人,尽管他们很少发言。在《开场白》(Opening Up )中,彭尼贝克反思道:”我们大多数人都发现,表达自己的想法是一种令人惊讶、非常愉悦的学习体验。”

正是因为那些付出者有兴趣了解我们,向我们询问问题,我们才能体验到了解自己的快感。而且,通过把舞台交给我们,付出者实际上从我们这里获得了更多关于我们的信息,这可以帮助他们想出办法,向我们推销那些我们已经非常看重的东西。

询问是一种无力的沟通,付出者自然而然地掌握了这种技术。当听众本身已经对于你的影响力心存疑虑,或者你的可信度或地位不够高,抑或是你处在一个高度竞争的谈判情境中时,提问题特别有效。尼尔·拉克姆(Neil Rackham)花了9年的时间研究谈判专家和平庸的谈判者。他将那些富有成效的,并且有着辉煌的胜利纪录,很少遭遇失败的谈判者鉴定为谈判专家。他记录了超过100次谈判的情况,仔细梳理它们,以此分析谈判专家和普通谈判员之间的区别。谈判专家会花更多的时间理解对方的视角:提问占了谈判专家发表意见的21%,对于平庸的谈判者来说却只有10%

通过询问问题,了解他们的客户,付出者可以提高自身的可信度,获得关于客户需求的知识。随着时间的推移,这让他们越来越擅长销售。在一项实验中,研究人员向制药销售人员分配一项没有客户基础的新产品。在每个季度,即使销售员能收取佣金,付出者也领先于其他人。此外,付出是预测业绩的唯一特性:销售人员是否负责任、外向还是内向、情绪稳定还是焦虑、观念开放还是传统,都不重要。顶级药剂销售人员的决定性特征就是做一名付出者。以提问为主的无力的沟通方式是付出者销售的决定性特征

宣传的艺术在于,我能够引导你,让你自己得出我的结论。我想要让你形成自己的结论:你会加倍坚定地守护它们。我试图把陪审员们领到那里,然后离开,让他们自己决定。

 
 

说服:试探性谈话的技术

艾利森·弗拉格尔(Alison Fragale)是北加州大学的教授,他对于唐·莱恩有效运用的这种无力的沟通风格很有研究。弗拉格尔发现,说话风格可以传递出信号,告诉我们谁是付出者,谁是获取者。获取者倾向于使用强有力的讲话方式:他们的表达肯定而直接。付出者则倾向于使用更为无力的讲话方式,使用诸如下面的试探性标记

迟疑:”哦”(well)、”嗯”(um)、”呃”(uh)、”你知道”(you know)

回避:”也许”(kinda)、”没准”(sorta)、”可能”(maybe)、”大概”(probably)、”我认为”(I think)

免责声明:”这也许是一个坏主意,不过”(this may be a bad idea, but)

标记问题:”这很有趣,是不是?”(that’s interesting, isn’t it?)或”这是个好主意,对不对?”(that’s a good idea,right?)

强化:”真的”(really)、”非常”(very)、”十分”(quite)

这些标记向听众传达出了清晰的信息:讲话者缺乏自信和权威。缺乏自信是一件坏事,对不对?

如果我们分析一下唐·莱恩是如何宣传他的想法的,我们可以看到两种无力讲话方式的标记:一个”免责声明”和一个”标记问题”。他的免责声明是”我知道这违反了规定,但是”,而他的标记问题则是”你觉得怎么样?“弗拉格尔通过研究发现,当人们一起紧密地工作,比如处在团队中或是服务关系中时,无力的讲话实际上要比有力的讲话更有影响力。

付出者采用的无力的沟通方式表明他们将我们的利益置于心间。但是,有这样一个角色,倾向于避免试探性的谈话:领导者

获取者通过提高语速和音量,更加肯定和果断地说话,让我们相信他们确实知道自己在讲什么。加利福尼亚州的心理学家开展的一项研究中,团队成员认为获取者”更有能力”,但实际上,他们的能力并不比别人更强。这项研究的作者报告说,获取者”获得影响力是因为他们的言语举止让他们看上去有能力——即使他们实际上缺乏能力”。

巴顿·希尔没能在面试中使用有力的谈话方式,导致他没能给人留下支配性的印象。同样的无力沟通方式,虽然让他没能得到升迁,却为他赢得了名声,让他的团队更加成功。尽管强有力的沟通方式在一次工作面试中可能是有效的,但是在一个团队中或是一段服务关系里,它会让你失去别人的尊重和欣赏。阿姆斯特丹的心理学家发现,尽管团队成员将获取者视为更加高效的领导者,但获取者实际上会阻碍团队有更好的表现。他们用支配性的方式说话,这让团队成员相信他们是强势有力的,但它影响了信息的分享,阻碍团队成员交流好的想法。”如果领导者将工作产品作为集体努力的成果来展示,团队成员会感到更加开心,这会激励他们继续做出贡献,”希尔反思说,”矛盾在于,人们认为一位包容的领导者不够强势,不能领导一个团队,但实际上这样的领导者是更加强大的,因为他能激发团队成员的支持情绪。人们就像磁铁一样,被付出者所吸引。”后来,希尔跳槽到了另一家公司,他之前的三位雇员也加入了他的新团队。这种类型的忠诚在长远来看取得了回报:希尔的团队取得了巨大的成功。他现在是花旗交易服务公司的管理总监和全球领导人,其领导的部门员工超过两万名。

然,确实有一些时间和场合,适合让领导者使用强力的沟通方式。在一项关于比萨巨头的研究中,弗朗西丝卡·吉诺(Francesca Gino)、戴夫·霍夫曼和我发现,如果一家店面里大多数雇员都是忠实的追随者,那么经理用强有力的方式讲话效果会更好。但是,如果大多数雇员都是积极主动的,能够想出更高效的烹调和配送比萨的方法,那么强力的讲话方式就会产生负面影响。当雇员积极主动时,那些使用强有力的方式讲话的经理,与那些更少用肯定性,而是用更具试探性的方式讲话的经理相比,会让他们的店面收益下降14%。通过传递出支配性的信息,强有力的讲话者限制那些积极主动的雇员做出贡献。当人们使用强有力的沟通方式时,其他的人会认为他们”更偏好和追求个人的成功”,弗拉格尔写道,”甚至以团队的成功为代价”。通过试探性的谈话,无力的讲话者可以赢得声望:他们对于积极主动的想法表现出了开放性的态度,这会令整个团队受益。

团队成员认为强有力的讲话者会因为别人的新想法而感到威胁,而无力的讲话者更愿意接受建议。试探性地讲话不会建立起支配性,但是可以赢得较高的声望。如果试探性的讲话者对于建议持开放态度,那么团队成员会更有效率地工作

对于获取者来说,接受建议的意愿听上去可能像是一个缺点。通过聆听他人的建议,付出者最后可能会过度地被同事影响。但是,如果寻求建议实际上是一种影响他人的策略呢?如果付出者坐在谈判桌前,他们会出其不意地从建议中受益

 
 

谈判:心怀疑虑地寻求建议

最新的研究表明,寻求建议是一种令人惊讶、非常有效的策略,可以让我们在缺乏权威时对人施加影响。在一项实验中,研究者凯蒂·李简奎斯特(Katie Liljenquist)让人们谈判交易商业地产。如果卖方关注获得最高的价格,那么只有8%的谈判能够成功达成协议。如果卖方询问买方的建议,看看如何能够达成双方的目标,那么有42%的谈判能够达成协议。寻求建议可以激发更多的合作和信息分享,将潜在的竞争性谈判变成双赢的局面。研究显示,无论是制造业、金融服务、保险业还是制药业,寻求建议都是影响同事、上级和下级最有效的方法之一与获取者喜欢采用的打压下级、谄媚上级的策略相比,寻求建议在说服方面的效果更加显著。此外,与互利者默认采取的交易方式相比,寻求建议的影响力也更加稳定

取者假设,取得董事会席位的最佳路径就是讨好上级。他们会恭维一位董事,或是找到他的朋友,让他们间接地夸奖自己。但是,斯特恩和韦斯特法尔发现,奉承只有在和寻求建议搭配到一起时才有效果。得到了董事会席位的经理,所做的不仅仅是恭维一位董事,而是更有可能在恭维的同时也寻求建议。在称赞一位董事的技能的时候,寻求建议的经理会询问对方是如何掌握这种技能的在吹捧一位董事在某项任务上的成功时,这些经理会向对方寻求建议,询问如何能复制他的成功。当经理用这种方式向董事寻求建议时,这位董事就更有可能在董事会任命中推荐他——结果就是,他们更有可能得到董事会席位。

寻求建议是一种无力沟通的形式,它将展示弱点、寻求问题和试探性地讲话结合在了一起。当我们向其他人寻求建议时,我们提出的问题会传达出不确定性,让我们暴露出弱点。我们没有充满自信地表现出我们知道所有问题的答案,而是承认其他人可能拥有更多的知识。而获取者和互利者更倾向于避免寻求建议。在获取者的眼中,寻求建议意味着承认你并不知道所有问题的答案,还可能会担心,寻求建议让他们看起来软弱、有依赖性或是无能。但他们错了,研究表明,经常向知识渊博的同事寻求建议和帮助的人,与那些从来不寻求建议和帮助的人相比,实际上更讨上级的喜欢。

展现弱点并不会让付出者感到困扰,因为他们不会过度地关心自我,也不会一定要表达出确定性。付出者如果寻求建议,那是因为他们真的想向别人学习。互利者会出于不同的原因避免寻求建议。他们担心会欠下别人的人情,需要用某种方式来回报。

根据李简奎斯特的观点,寻求建议有4项好处:学习、换位思考、承诺和奉承。当安妮寻求建议时,她发现了一些以前不知道的东西:公司的飞机有额外的座位,而且恰好在她关键的两个地点往返飞行。如果她用更加肯定的方式游说,而非寻求建议,她可能永远也不会获得这种信息。实际上,安妮与上司之间的几次对话都没有提到飞机。

这为我们带来了寻求建议的第二个好处:鼓励其他人从我们的角度看问题。

一旦部门领导提出了这个方案,第三项寻求建议的好处就开始发挥作用:承诺。部门领导在提出用公司飞机作为解决方案上发挥了关键的作用。

当我们付出自己的时间、精力、知识或资源帮助别人的时候,我们会努力维持一种信念,相信他们值得和应该得到我们的帮助。寻求建议是邀请别人对我们做出承诺的一种微妙的方式。一旦部门领导花时间为安妮提出建议,他就增加了对她的投入。帮助安妮找到解决办法强化了部门领导对她的承诺:她肯定值得部门领导为其花费时间。如果她对他不重要,为什么他要帮她呢?正如本杰明·富兰克林在自传中写到的:”帮助过你的人,比起那些你帮助过的人,更愿意继续帮你。”

当我们向别人寻求建议时,我们赋予了他们声望,显示出我们尊敬和欣赏他们的洞察力和专业技能。大多数人是互利者,他们倾向于积极地做出回应,感到有动力通过支持我们的方式,给我们回报。当安妮向人力资源经理寻求建议时,经理站了出来帮她说话。据传记作家沃尔特·艾萨克森(Walter Isaacson)说,本杰明·富兰克林将寻求建议视为一种奉承。富兰克林”有一条赢得朋友的基本原则”,艾萨克森写道,诉诸”他们的自尊心和虚荣心,持续地向他们寻求建议,他们就会因为你的判断力和智慧而欣赏你“。

无论人们的人际交往风格是什么,他们都喜欢有人向他们寻求建议。给出建议可以让获取者感觉自己很重要,并且让付出者感觉自己对别人有帮助。互利者喜欢给出建议的原因通常有所不同:这是一种以低成本的方式来赢得功劳的方式,之后可以获得回报。结果就是,当我们向别人寻求建议时,他们会积极地回应我们。

但重点在于:只有发自真心的寻求建议,才会有效。李简奎斯特在关于寻求建议的研究中发现,成功”取决于人们是否将寻求建议视为一种真诚和发自真心的表示”。当他直接鼓励人们将寻求建议作为一种影响策略时,结果却不尽如人意。同伴看破了他们的伪装:他们能够分辨出寻求建议是一种奉承的手段,背后隐藏着不可告人的动机。”那些刻意操纵印象的人,更容易被视为自私的、冷漠的、爱操纵别人的和不可信的人。”李简奎斯特写道。出于本能而自发地寻求建议才是最有效的。因为付出者比获取者和互利者更愿意寻求建议,因此在他的研究中,许多自发寻求建议的人可能都是付出者。他们实际上对别人的观点和推荐很感兴趣,而且被认为是更好的聆听者

我相信,这一点也可以应用到其他的无力沟通方式上:它们对于付出者是有效的,是因为他们拥有真诚的意图,以别人的最大利益为目标采取行动。在展示的时候,付出者会清楚地表明,他们展示自己的弱点不只是为了赢得声望,而且也是为了与听众建立起真诚的联系。在推销的时候,付出者提问题的方式会传达出帮助客户,而非利用客户的渴望。在说服和谈判的时候,付出者试探性地讲话并寻求建议,因为他们真的很看重别人的想法和视角。

无力的沟通方式对于许多付出者来说,是一种先天的语言,也是他们成功背后最大的助推器之一。展示弱点、询问问题、试探性地讲话,以及寻求建议,这些做法可以帮助我们获得影响力;但是,我们发挥影响力的方式也会对我们的职场生活产生影响,其中有些方式我们已经讨论过,比如建立人际网络和与同事合作。正如你将在后面看到的,并不是每个付出者都使用无力的沟通方式,但是那些经常这样做的人会发现,在我们需要建立默契和信任的情境中,这种做法是非常有效的。这一点不容易伪装,但是如果你伪装的时间足够长,它可能会变得比你想象得更真诚。正如戴夫·沃尔顿所发现的,无力的沟通可能远比听到的更加强大和有效。


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