真知即所以为行,不行不足谓之知。

【摘录】沃顿商学院最受欢迎的思维课(5)

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正如你在第一章中看到的,付出者也更有可能跌至成功阶梯的底端。成功不仅仅需要利用付出的优势,也需要避免付出带来的问题。如果人们付出了太多的时间,最后会牺牲自己的合作者和网络关系,并耗尽自己的精力。如果人们做出了太多的贡献,使用了太多的无力沟通方式,这会让他们很容易变成失败者和垫脚石,无法推进自己的利益。结果就是:付出者变得精疲力竭,缺乏效率。

接下来考察为什么一些付出者会精疲力竭,另一些则大获成功;付出者应如何避免被获取者利用;以及个人、团体和组织可以做些什么来保护付出者,传递他们的成功。

结果显示,成功的付出者与获取者和互利者一样雄心勃勃。

这些结果对于我们理解为什么一些付出者取得了成功,另一些却失败了,有着非常有趣的意义。到此为止,我们一直在探究获取和付出的交互风格:你最关心的是自己的利益,还是别人的利益?现在,为了让你们深入理解,我们不妨看一看自利和利他之间的交互作用。获取者在自利方面得分较高,在利他方面得分较低:他们的目标是让自己的成功最大化,而不关心其他人。与此相反,付出者总是在利他上得分很高,但是他们的自利水平各有不同。有两种付出者,他们的成功率存在巨大的差异。

无私的付出者利他程度较高,自利程度较低。他们会付出自己的时间和精力,而不顾自己的需求,并会因此付出代价。无私的付出是一种病态性的利他主义,研究者芭芭拉·奥克利(Barbara Oakley)将它定义为”一种对于他人的不健康的关注,会损害自己的需求“,这样的付出者在努力帮助别人的过程中,伤害了自己。在一项研究中,在无私付出项目得分较高的大学生,在学期内成绩下降。这些无私的付出者承认他们”缺课和不学习是因为处理朋友的问题”。

大多数人认为自利和利他是相反的两极。但是,在我关于工作人群动机的研究中,我持续地发现,自利和利他是各自独立的动机:你可以同时拥有这两种动机。正如比尔·盖茨在世界经济论坛(World Economic Forum)上提出的:”世界上有两种伟大的人性力量:关心自己和关心他人。”那些被这两种”混合动机引擎”驱动的人,最容易取得成功。如果说获取者是自私的,失败的付出者是无私的,那么成功的付出者可以说是”利他且自利”的:他们关心他人的利益,但同时也有雄心勃勃的目标,努力推进自己的利益。

 
 


 
 

缺乏自我保护本能的无私付出很容易变得令人难以承受。利他且自利则意味着,愿意付出比你得到的更多的东西,但是仍然把握着你自己的利益,使用它们作为指引,来选择何时、何地、如何和对谁付出。加拿大的关爱奖得主没有将自利和利他视为相互竞争的关系,而是找到了把它们整合到一起的办法,这样他们就可以通过行善来让自己过得更好。正如你将看到的,当对于他人的关心与适量的自我关心搭配在一起时,付出者就更不容易精疲力竭,或是被人伤害——而且他们将处于更有利的位置,繁荣发展

因为付出者倾向于将别人的利益置于自己之上,他们经常以自己的利益为代价,帮助别人,让自己面临精疲力竭的危险。40年的大量研究表明,当人们精疲力竭时,他们的工作表现会下降。疲惫的员工很难专注,也没有足够的能量去努力、持久且明智地投入工作当中,因此他们工作的数量和质量都会急速下降。他们也会遭受更差的情绪和生理健康状况的困扰。有充分的证据表明,精疲力竭的员工面临着更高的抑郁、生理疲劳、睡眠障碍、免疫系统受阻、酒精滥用,甚至是心血管疾病的风险。

 
 

影响力的缺失:没有目标的付出者

 
 

我假设获取者会纷纷放弃:他们不像付出者那样坚持不懈。因此在培训期间,我测验了每一位话务员究竟是付出者、互利者,还是获取者。在他们工作的第一个月中,获取者每星期平均能获得超过30笔捐款。与我的期望相反,付出者的效率更低:他们很难维持自己的积极性,打的电话更少,每周获得的捐款不到10笔。我感到很迷惑:为什么这些想要带来改变的话务员,实际上做出的改变最少?

一次造访呼叫中心的时候,我找到了答案。我注意到,一位话务员在自己的桌子上贴着一个标签:

在这里工作时表现得优秀

就像穿着黑裤子尿裤子

你感到一阵温暖

但是没人会注意到

根据我的数据显示,骄傲地贴上这个标签的话务员是一位纯粹的付出者。为什么这位付出者会感到不被认可?在反思这个标签的时候,我开始意识到,我最初的假设是正确的:基于这项工作的动机结构,付出者应该比获取者的效率更高。问题在于,付出者被剥夺了他们认为最具激励作用的奖赏

获取者的动机是,他们从事着整个学校薪水最高的工作。但是,付出者没能获得那些对他们来说最重要的回报。获取者主要关注于个人从工作中的收益,付出者则非常在意工作给别人带来的好处。当话务员获得捐助时,大多数的钱会直接用做学生奖学金,但是话务员对此并不知情:他们不知道谁收到了钱,以及这些钱如何影响了那些人的生活。

尽管付出者、获取者和互利者都会因为与奖学金获得者的会面而受到激励,但在努力程度和收入方面,付出者表现出了最明显的改善。

这种反转体现了付出者精疲力竭的一个重要原则:这种精疲力竭与付出行为的数量关系不大,却与这些付出行为的反馈数量息息相关。

付出者看到自己带来的影响,可以降低自身的精疲力竭程度,并激励他人付出更多。基于这种认识,有的组织设计了一些做法,以便让员工和他们的产品及服务的影响力建立联系。

尽管听上去似乎不合常理,影响力的产生确实可以帮助付出者避免疲惫,但这不是全部原因。还有第二个原因,它决定了康利额外的付出为什么会让她充满活力,这与她在哪里付出和对谁付出有关。

大约一个世纪之前,心理学家安妮特拉·卡斯滕(Anitra Karsten)邀请人们来完成一些重复性的任务,只要人们愿意就可以一直做,如果累了就停下。在很长的一段时间里,参加者努力完成画图或大声朗诵诗歌的任务,直到他们再也没法应付为止。有一个人的任务是一遍又一遍地写”ababab”。正如哈佛大学的心理学家埃伦·兰格(Ellen Langer)回忆的:”他一直做下去,直到心理上和生理上都精疲力竭了。他的手麻木了,好像哪怕再多写一笔都不行了。这个时候,研究者让他为了另外的目的写下自己的名字和地址,他很容易就做到了。”

同样奇怪的事也发生在其他受试者身上。一位女性说,她太累了,没法举起胳膊再写一笔,但是她接下来就举起胳膊,调整了自己的头发,很显然没有任何困难或不适。当受试者大声朗读诗歌,直到声音嘶哑时,他们可以毫不费力地抱怨这个任务——在他们抱怨的时候,他们的声音听上去就不嘶哑了。据兰格所说,他们并不是在伪装,而是”情境的改变让能量得以更新。”

康利志愿担任TFA教师的导师时带来的情境改变,让付出行为充满活力。”与成年人一起工作,做一些教学方面的事,这并不会让我精疲力竭,这让我充满了活力。”康利说。额外的付出行为如果是出现在相同的领域,可能会让人疲惫。她没有一遍又一遍地用相同的方式付出,而是将她的贡献拓展到了一组不同的人身上。当她开始在”益善心智”指导高中生时,同样的事情发生了:她有了一个新的环境,有一组陌生的人需要她的帮助。通过将她的付出行为转移到一个新的领域,她得以重新补充自己的能量。

 
 

利他且自利的选择:集中、分散,以及志愿服务的100小时规则

无论是在康利的例子中,还是在募集捐款的话务员例子中,无私付出者和利他且自利的付出者之间的区别开始显现。在这些情境中,以何种方式、在哪里、做出多大程度的付出,这些决策会导致精疲力竭或是火力全开看起来,康利更多的付出,是一种无私的表现。但是,她实际上为自己创造了一个机会,让付出行为同样也能带来个人收益,从其贡献带来的可见影响中获取能量。在这个例子中,如果想要更加无私,就意味着在学校付出更多,那里需要无穷无尽的帮助,但是她感觉自己的能力不足以带来变化。与此相反,康利更多地考虑了个人的福祉,找到了一种办法,通过用新的方式付出,来让自己的福祉得到改善

这种选择会给付出者带来真实的后果。在许多研究中,卡内基梅隆大学的心理学家维基·赫尔格森(Vicki Helgeson)发现,当人们奋不顾身地持续无私付出时,他们就面临着使心理和生理健康状况欠佳的风险。 但是,当他们用一种更加利他且自利的方式付出,对于自己和他人都表现出了极大的关注时,就不用付出损害健康的代价。研究表明,如果人们在让自己获益和让他人获益之间维持平衡,就可以在6个月的时间中,提升幸福感和生活满意度

为深入理解利他且自利的付出者和无私的付出者,我们应该更加仔细地检视一下其付出的时间和方式。康利的付出行为帮助她避免精疲力竭,不仅是因为付出方式的变化,还与她对付出行为的计划有关。

请想象一下,你这个星期准备做出5种随机的善举。你可能会帮助朋友完成一个项目、给以前的老师写一封感谢信、献血,或者拜访一位年长的亲戚。你可以选择两种方式之一来组织你的付出行为:集中或是分散。如果你是一个集中者,你会将5种付出行为安排到每周的同一天。如果你是一个分散者,你会将付出行为平均分配到5天,这样每天你只需要付出一点点。你觉得哪种安排会让你更快乐:集中还是分散?

在心理学家索尼娅·柳博米尔斯基(Sonja Lyubomirsky)开展的一项研究中,需要人们在6个星期的时间里,每周完成5种随机的善举。他们被随机分成两组:一组把他们的付出行为集中到每周中的同一天,另一组则将付出行为分散到一周的5天。在6周结束之后,尽管完成了同样数量的善举,但只有一组人感到更加快乐。

集中者获得了更多的快乐,分散者则没有。当人们将所有5种付出行为集中到同一天施行时,与每天做一种善举相比,快乐程度会上升。柳博米尔斯基和同事推测:”将善举分散到一周里,可能会削弱它们的突显性或效力,或者使它们更不容易与受试者的习惯性行为区别开。

就像那些变得更快乐的受试者一样,康利也是一位集中者。在做”益善心智”项目时,康利将她的志愿服务集中到了一周中的同一天,在周六花5个小时指导高中生。通过将她的付出行为集中到每周一次的区块中,她能够更加生动地体验到自己带来的影响,让她的努力感觉上”不只是沧海一粟”。

集中的付出行为是一种利他且自利的策略。康利没有在课后精疲力竭的时候指导学生,而是把付出行为留到了周末,那个时候她的能量已经得到了补充,日程安排也更加方便。与此相反,无私的付出者更愿意把他们的付出行为分散到不同的日子里,只要人们需要,就会提供帮助。这很容易让无私的付出者分心和疲惫,消磨掉他们的注意力和能量,而这些东西对于完成他们自己的工作是必需的

在付出方面,100似乎是一个神奇的数字。有一项研究调查了超过两千名60多岁的澳大利亚人,在他们当中,那些每年志愿服务100~800小时的人,其快乐和生活满意度超过了志愿服务少于100小时和多于800小时的人。在另一项研究中,1998年至少参加了100小时志愿服务的美国成年人,在2000年时更有可能仍然在世。志愿服务超过100小时没有任何好处。这就是志愿服务的100小时原则(100–hour rule)。似乎在这个范围内,付出行为能带给人最大限度的活力,同时消耗最少。

每年100小时,分开计算每周只有两个小时研究表明,如果人们开始每周志愿服务两个小时,他们的快乐度、满意度和自尊心在一年后都会提升。每周花两个小时在新的领域,似乎是最佳的时间长度,可以给人们带来有意义的改变,同时又不会让人感到难以应付或是牺牲其他的优先事物。此外,在这个时间范围内的志愿服务也更容易达成一种健康的平衡,对于志愿者和接受者都有好处。

当康利开始志愿担当TFA的学员导师时,她每年会付出大约75个小时。当她启动了”益善心智”项目(针对高中生的非营利教育项目)时,她的时间突破了100小时大关。也许并非巧合,她的能量正是在这个点左右得到了恢复。但是,重要的不只是时间的多少:在康利的付出行为中还有另外一种形式的集中,也出现于肖恩·哈格蒂的付出行为中,这种形式为我们揭示了无私和利他且自利付出的一个重要区别。

如果肖恩是一个纯粹的无私付出者,他可能会出于责任感和义务感,将自己的能量分散到许多不同的事情上,不考虑自己对它们是否有兴趣和热情。与此相反,他采取了一种利他且自利的方式,选择将他的付出行为集中到教育领域,这正是他的热情所在。”我用这种方式回馈社区,从中获得了极大的满足。”肖恩说。

心理学家妮塔·温斯坦(Netta Weinstein)和理查德·瑞安(Richard Ryan)发现,只有当付出行为是一种令人愉悦的、有意义的选择,而非出于责任和义务时,付出行为才拥有激发活力的效果。在一项研究中,人们在两周的时间里,每天报告他们的付出情况,说明他们是否帮助了某人、出于善意做了什么事,以及付出的原因。在一些日子里,人们的付出是出于愉悦感和意义——他们认为关心别人很重要,并感到自己乐在其中。在另一些日子里,他们的付出是出于责任和义务——他们认为自己必须这样做,如果不这样做就会感觉很糟。每一天,他们都报告自己感受到的能量水平。

温斯坦和瑞安追踪测量了每天的能量变化。付出行为本身并不会影响能量:人们在帮助了别人的日子里,与没有帮助别人的日子相比,并没有显著地表现出更快乐的情绪。但是,付出的原因对能量会有巨大的影响:在那些出于愉悦感和使命感帮助别人的日子里,人们显著地感受到了能量的提升。 出于这些原因而付出,可以带来更大的独立感、掌控感,并能增加与别人的联系,这激发了他们的能量。在研究消防员和募捐话务员时,我发现了相同的趋势:如果他们付出自己的能量和时间是出于愉悦感和使命感,而非责任感和义务感,就可以更努力地工作,投入更长的时间。对于康利来说,这也是在欧弗布鲁克教书与在”益善心智”项目及TFA提供志愿服务的一个主要区别。

尽管康利向另一位教师寻求帮助的决定听上去并不奇怪,但有研究表明,这种做法在无私的付出者当中是很少见的。无私的付出者”不习惯于接受支持”,赫尔格森和同事海迪·弗里茨(Heidi Fritz)写道。无私的付出者下定决心要扮演帮助者的角色,因此他们不愿意麻烦或拖累别人。赫尔格森和弗里茨发现,与利他且自利的付出者相比,无私的付出者获得的支持要少得多,这导致了其心理上和生理上的成本亏损。正如精疲力竭问题专家克里斯蒂娜·马斯拉齐及其同事总结的,”极具说服力的证据表明,缺乏支持和精疲力竭之间存在着联系。”

与此相反,利他且自利的付出者意识到了保护自己福祉的重要性。在濒临精疲力竭时,利他且自利的付出者会寻求帮助,这让他们可以获取建议、帮助和资源,这些对于保持动机和能量是非常必要的。30年的研究显示,接受同事的支持是对抗精疲力竭的一种可靠办法。”拥有一个教师间的支持网络,这真的意义巨大。”康利说。

但是,欧弗布鲁克并没有一个正式的教师间的支持网络,康利是从哪里得到自己的支持网络的?她通过付出帮助行为,在欧弗布鲁克建立起了一个这样的网络。

在许多年里,专家们一直相信,压力反应的选择是:战斗或逃跑(fight or flight)。因为精疲力竭意味着我们缺乏战斗能量,因此很自然地选择逃跑,通过逃避压力的来源来应对压力。研究职业疲惫问题的专家乔纳森·哈尔贝斯勒本(Jonathon Halbesleben)和马修·鲍勒(Matthew Bowler)花了两年的时间研究了专业消防员。毫无疑问,当消防员开始精疲力竭时,他们的绩效评估水平也下降了。精疲力竭的状态使他们忽视成就和地位。结果就是,他们在工作中投入的精力更少,效率受到了影响。

但令人惊讶的是,在这项研究中,精疲力竭并没有降低所有领域的努力程度。在某一个方面,消防员在感到精疲力竭后,在帮助他人这方面却加大了投入。当消防员体验到了精疲力竭时,他们更有可能努力帮助那些工作负担沉重的同事、与上级分享新知识、给新同事提供建议,甚至倾听同事遇到的问题。为什么精疲力竭会促使他们加倍付出?

加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学家谢利·泰勒(Shelley Taylor)发现了战斗或逃跑之外的另一种压力反应,她称之为趋近和交友。”人类压力反应最令人惊讶的一个方面,就是一种归属的倾向——也就是说,在遇到威胁时,投向团体的怀抱,彼此提供和获取保护。“泰勒的神经科学研究发现,当我们感到压力时,大脑的自然反应是释放驱使我们相互联结的化学物质。这就是消防员们做的事:当他们开始感到精疲力竭时,他们将自己有限的能量投入到了帮助同事中。他们本能地认识到,付出会强化他们的关系,互相支持(至少对于互利者和付出者来说是这样)。尽管大多数付出者都意识到了这种机会,但似乎只有利他且自利的付出者才能真正利用它。

康利·卡拉汉通过趋近和交友的方法,在压力中建立起了自己的支持网络。当她处在疲惫的顶峰时,她开始指导TFA的教师和自己学校的一些年轻老师。萨拉是康利指导过的老师之一。在指导的过程中,康利教给萨拉的一项练习就是怪兽游戏。康利已经把它忘掉了,而当她寻求帮助时,萨拉提醒了她。这个建议本身很有帮助,同时也强化了康利的影响:她教给了萨拉一项活动,这在她的学生中大受欢迎。

利他且自利的付出者建立起一个支持网络,让他们在需要的时候可以寻求帮助。这种做法,结合集中付出行为以便激活能量的做法,让利他且自利的付出者与无私的付出者相比,更不容易感到精疲力竭。但是,利他且自利的付出者如何与获取者和互利者相较量呢?

付出者的疲惫谜题

多年以前,荷兰的心理学家研究了几百位健康领域的专业人士。研究者追踪了他们在患者身上投入的时间和能量,并让他们报告了感受到的疲惫水平。一年之后,心理学家再一次测量了付出和精疲力竭之间的关联程度。毫无疑问,这些健康专业人士付出得越多,他们在接下来的一年里感受到的疲惫程度也就越高。那些无私付出的人有着最高的疲惫率:他们贡献的远远超过了自己得到的,这让他们精疲力竭。那些用互利者或获取者的方式行事的人,精疲力竭的状况要好得多。

但奇怪的是,在另一项研究中,荷兰心理学家发现有证据表明,一些健康护理专业人员似乎不知疲倦,即使他们付出了大量的时间和精力,也没有让自己筋疲力尽。这些坚韧的健康护理专业人员都是利他且自利的付出者,他们报告说自己喜欢帮助别人,而且经常会努力这样做,但是在需要的时候,并不害怕向别人寻求帮助。利他且自利的付出者的疲惫程度显著地低于互利者和获取者,后两者没有精力持久地做贡献。这项研究指出了一种意想不到的可能性:尽管互利者和获取者看上去要比无私的付出者更不容易精疲力竭,但最坚韧的情况出现在利他且自利的付出者身上

西北大学的心理学家伊丽莎白·西利(Elizabeth Seeley)和温蒂·加德纳(Wendi Gardner)开展了一项引人注目的研究,可以说明这种现象背后的部分原因。他们要求人们完成一个困难的任务,消磨其意志力。例如,想象一下你非常饿,你的面前摆着一盘非常好吃的巧克力饼干,但你必须抵御住它的诱惑。在类似这样的任务中消耗了意志力之后,受试者紧握一个握力器,坚持尽可能长的时间。一般的受试者能够握25秒,但是有一组人握的时间延长了40%,达到了35秒。

这组拥有非同寻常耐力的受试者,在一个测试”他人导向”的问卷上得分很高。这些”他人导向”的人以付出者的方式行事,通过持续地克服自己的自私冲动,帮助别人,他们强化了自己的心理肌肉,使得他们在不会筋疲力尽的情况下,运用意志力完成痛苦的任务。与这种理论一致,其他的研究显示,付出者在控制自己的想法、情绪和行为方面,具有一种优势。随着时间的推移,付出行为可以像举重锻炼肌肉那样,让意志力得到锻炼。当然,我们都知道,过度使用肌肉时,它们会疲劳,甚至撕裂——这正是发生在无私的付出者身上的情况。

研究显示,付出可以提升幸福感和价值感,激励人们更加努力地工作,挣更多的钱,即使收益没有达到亨茨曼这个级别。由心理学家伊丽莎白·邓恩(Elizabeth Dunn)、劳拉·阿克宁(Lara Aknin)和迈克尔·诺顿(Michael Norton)开展的一项研究中,早上,人们评定了他们的幸福感,接下来,他们接受了一笔意外之财,得到一个装着20美元的信封,他们必须在下午5点之前花掉它,然后再一次评定他们的幸福感。究竟是把钱花在自己身上还是花在别人身上会令他们更幸福?

大多数人认为,把钱花在自己身上更幸福,但事实并非如此。如果你把钱花在自己身上,你的幸福感并不会改变。但如果你把钱花在别人身上,你实际会报告自己更加幸福。这就是利他且自利的付出:你自己选择想要帮助的对象,这可以改善你的情绪,让你从中获益。经济学家将这种效果称为”付出的温暖光辉”,心理学家则称之为”助人者的兴奋”。近期的神经科学研究表明,付出实际上会激活我们大脑中负责奖赏和意义的中枢,当我们为了他人的利益行事时,它们会给我们传递愉悦和目标的信号。

这些好处并不限于金钱上的付出,付出时间也会给人们带去幸福感。在一项实验中,成年人或者给婴儿按摩,或者自己接受按摩,在按摩之后,那些为别人按摩的人与接受按摩的人相比,压力荷尔蒙(如皮质醇和肾上腺素)的水平会降低。看起来,付出行为可以使我们的生活更有意义,将我们的注意力从自己的问题上转移,并让我们感到自己被他人所珍视。正如研究者罗伊·鲍迈斯特(Roy Baumeister)、凯瑟琳·沃斯(Kathleen Vohs)、珍妮弗·阿克尔(Jennifer Aaker)和埃米莉·加宾斯基(Emily Garbinsky)在一项关于美国人的全国调查中总结的,”价值感与付出者的联系超过了获取者“。

有大量的研究证据表明,幸福感可以激励人们工作得更努力、更长久、更高明,也更高效。幸福感可以让人们觉得高强度的努力和长时间的工作不那么痛苦,并且更加愉悦,使人们设立更有挑战性的目标,更敏捷、灵活而全面地思考问题。一项研究甚至显示,如果医生收到一份作为小礼物的糖果,情绪会变得更快乐,能做出更加快速和准确的诊断。总体来看,更快乐的人平均可以挣到更多的钱,获得更高的绩效评定,做出更好的决策,商谈更有利的交易,并为自己的组织做出更多的贡献。幸福感本身可以解释员工之间在工作绩效上大约10%的变动。付出有助于提升幸福感,激励亨茨曼更加努力、机智地工作,帮助他积累了财富

这些激励人心的效果帮助我们解释了为什么利他且自利的付出者能够免于精疲力竭:通过付出行为,他们积累了快乐和价值,而获取者和互利者就不那么容易获得这些。无私的付出者用完了这些储备,让自己精疲力竭,经常会跌落至成功阶梯的底部。通过以激励人心的,而非令人精疲力竭的方式付出,利他且自利的付出者更有可能登上顶峰。在两项针对各种工作和组织中的雇员进行的研究中,心理学家戴维·迈耶(David Mayer)和我发现,利他且自利的员工做出的贡献超过了无私的付出者、获取者或是互利者。那些报告说自己强烈关注于令他人获益,以及为自己建立积极形象的人,被上级评定为最乐于助人和最主动的员工。

值得回味的是,因为关注自身的利益维持了他们的能量,利他且自利的付出者实际上比无私的付出者付出得更多。这呼应了诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙在本章开篇的引语中所说的话。利他且自利的付出者看上去可能没有无私的付出者那么利他,但是他们面对疲惫时的坚韧,促使他们可以做出更多的贡献


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