真知即所以为行,不行不足谓之知。

【沉静领导】摘录

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沉静领导:领导不语 沉默而御(珍藏版), (美)小约瑟夫.L.巴达拉克 杨斌 译

我称这些人为沉静型领导者quiet leaders),是因为他们的那些超凡成就在很大程度上,得归功于他们的谦逊与克制。事实上,由于很多困难的问题只能通过一系列长期的细微努力才能解决,所以,沉静领导之道quiet leadership),尽管乍看起来显得步调缓慢,但却经常会被实践证明,是使一个组织乃至这个世界得以改善的最快途径

 

在人类对理想的所有追求中,只有一小部分能够在公众行为中得以显现。其他所有的这种求索,都只能是细微和模糊的行为。然而,它们加在一起的力量总和,要比那些众所周知、广泛认同的行为强大千倍,与前者相比,后者就好比深海波涛上的泡沫一样。

 

为了更好地理解这些人的行为,并从中学到精髓,我们必须用来领会史怀哲的观点。这就意味着我们要把视线从伟大的人物、极端的境况,以及历史转折性时刻移开,近距离地去关注身边的人们。如果我们透过一个广角镜看待领导之道,我们就会发现那些远非英雄的平常人们一样在成功地解决重大问题,一样在对世界进步做着贡献。

 

纷乱的、日常的挑战透过这种更广阔的视角,我们发现,要求运用领导之道来解决的问题绝大多数都出在日常情境。这些事情表面上并不会显现出战略性和关键性,它们也不是专门留给公司高层领导者去解决的。任何人几乎随时都可能面对这类挑战。艰难的抉择并不一定包括紧张刺激的超时判负,但却深嵌于日常生活的丝丝缕缕之中。

 

当你没有时间或者没有资源去做你知道自己绝对该去做的事情时,你怎么办?在情况如此晦暗难明,如此充满不确定,以至于你甚至不知道该如何判断对错的时候,你会怎么办?当某个非常有势力的人强迫你去做完全错误的事情的时候,你又该怎么办?类似这样的问题,正说明了负责尽职的、日常性的领导之道的复杂性所在。

 

这些案例探讨了人们尤其有代表性的是公司管理者们,在面对某个艰难的伦理挑战时,如何采取务实可行、尽职负责的方式来加以解决。我发现在这些情况下,这些人都很少采取大胆的、勇敢的行动。人们并不是明确表白自己的立场、价值观,号召许多人追随他们,他们对自我牺牲没什么兴趣,而且,他们甚至常常并没把握,甚至并不知道到底该如何解决面前的问题。

 

在第1章中,我建议面对困难问题的人们不要在自己有多了解情况、能多大程度地控制局面这个问题上自己哄自己。第2章,则解释了为什么人们应该预料到在困境中自己的动机会很混杂甚至十分迷惑并且探讨了混杂的动机究竟多么有用、多么重要。接下来的六章则一脉相承,提出了相当实用的策略准则。清点你的政治资本,小心地加以利用。如果你所处的环境捉摸不定或者危机四伏,在有所行动前先想办法争取时间。不要把时间花费在说教和鼓吹上,而应该深入钻研你所面临问题的技术方面和你所处情境的政治关系。努力设法寻找使规则得以变通的所有富有想像力的可能性。在解决问题的时候,不要贸然激进、仓促行事,而应该试着去投石审势,轻推渐进。

 

最后,不要忽视、排斥妥协的解决方案沉静型领导者把创造性的妥协视做无价的实用艺术和尽职负责的领导之道的基本因素。

 

这些准则虽然说起来都很简单,但该如何善加运用,就很需要开动脑筋了。首先,它们有可能会被错误理解和不当应用。对规则的变通会演变成对规则的破坏。有些妥协只不过是毫无想像力的、简单的对矛盾冲突各打五十大板的行为,还有些妥协则是对基本原则变相的出卖和背弃。沉静领导之道的每一条准则都是一把双刃剑,而且都可能成为无所作为或不择手段的借口。因此,所有的这些准则都需要经过充分理解和细心检验。

 

如果这些准则被当做能够解决所有企业真正难题的良药,也是对这些准则的误导。当妥协背叛了重要的价值信条,当领导意味着挺身而出和付出代价,这时,正确的解决之道是再明白不过的了。沉静型领导者清醒地懂得,有些局面是需要直接、强悍、勇敢的行动的,有的甚至呼唤英雄主义的行为。因此,清楚什么时候运用和如何运用这些策略工具,明白它们的局限和风险同样是非常重要的。
一般来说,沉静型领导者把他们的方式看做解决前进道路上所遭遇难题的最有效的途径。他们把强硬手段和英雄行为视做迫不得已的最后一招,而不是第一选择或者标准模式。

 

沉静领导之道并不仅仅是一些极其实用的策略,它也是一种对人、对组织、对有效行为的思考方式,它还是一种理解事物发展进程并选择最好途径以追求卓越的办法。

 

并且,从小的方面来讲,沉静领导之道也还是一种信念一种对于被史怀哲先生称做细微而模糊的行为的基本力量充满信心的表示

 

沉静型领导者是现实主义者。

 

有些时候,事情比预想的更糟糕,看似简单的问题变得复杂难测。这也解释了沉静型领导者们为什么都小心谨慎、充分估计变化、时刻提防身后。有些时候,事态发展比预想的要好很多,沉静型领导者就会因为准备充分,能够抓住机会。但更多的时候,事态朝向与所有人的料想都完全不同的方向发展,沉静型领导者也能够做到随机应变、转圜腾挪。
在沉静型领导者的眼中,世界更像是一个千姿百态的万花筒,而不是一个固定不变的目标或者一片精确绘图的地带

 

沉静型领导者重视信任,但他们也没有忘记信任可能会多么脆弱。他们虽不愤世嫉俗、怀疑一切,但也不会对其他人或者他们自己,抱过太高的、过于理想化的期望。

 

他们敏锐地觉察到权力的局限性和微妙性,即使是那些位居要职的人也不例外。沉静型领导者们不会忘记,这个世界分为实力在握的圈内人和雄心勃勃的局外人圈内人警惕地守护着他们的利益,而局外人则试图通过竞争挤进内部圈子。这些都是沉静领导者在解决棘手问题时步步为营、循序渐进的原因。

 

答案是,她冷静而现实地观察了自己的处境,认定正面进攻是毫无用处而不负责任的做法。幸运的是,她并没有把这件事看成对自己勇气的考验,或者是主持正义的机会。她希望的是保护医院的利益,而不是拿自己的职位和名誉冒险。

 

答案是,她冷静而现实地观察了自己的处境,认定正面进攻是毫无用处而不负责任的做法。幸运的是,她并没有把这件事看成对自己勇气的考验,或者是主持正义的机会。她希望的是保护医院的利益,而不是拿自己的职位和名誉冒险。她意识到除了CEO的头衔,自己并没有多大权力。奥尔森感到自己正在雷区中穿行,而小心迂回是最好的前进路线,她以这种方式实际而尽职地解决了理查德·米勒问题。

 

你并非什么都知道

 

需要运用沉静领导之道来处理的局面往往是复杂的、动荡的、危险的。摆脱并控制这种局面的关键在于实事求是,而不是夸大你对事态了解的程度。

 

想一想围绕在奥尔森身边的不确定因素吧。

 

这不是软弱和怯懦的表现,只能说明她认清了形势。总而言之,奥尔森是一个现实主义者她不会在局势的复杂性上自己哄骗自己。她采取一种谨慎谦卑的态度来对待问题,乐于相信有很多事她还一无所知。

 

你会惊讶这四个字充分形容了沉静型领导者的世界观。像奥尔森一样,他们总是设法多想几步接下去的棋路。他们进行分析,做好准备,拟订计划。

 

你会惊讶这四个字充分形容了沉静型领导者的世界观。像奥尔森一样,他们总是设法多想几步接下去的棋路。他们进行分析,做好准备,拟订计划。他们揣摩那些未知的因素并审慎地加以判断。然而,甚至在做好了所有这些之后,他们仍然准备迎接各种意外的发生。

 

换句话说,沉静型领导者相信他们需要和两类未知因素打交道。一类是已知的未知因素。它们显然不确定,可能这样发展,也可能那样转变。优秀的领导者试图将这些偶然性纳入计划的范畴。另外一类未知因素更具挑战性。它们是未知的未知因素。这就完全无从预料、无法计划了。没人能探测到它们。它们在人身上潜伏着,突如其来地搅乱他们本来的周密计划。

 

所有这些意外都是可以解释的,没有一个是纯粹的偶然事件。而隐藏在未知的未知背后的逻辑关系,只有在回顾和反思的时候方才露出庐山真面目。

 

丹麦哲学家克尔恺郭尔说过,我们可以通过回顾过去来理解生活,然而,若要真正生活却必须不断前行。在回顾中,我们经常会找到为什么有些事会发生,而另一些没有发生的原因所在。

 

有些人认为这个问题的答案其实非常简单:只要假定人们都依照自己的利益行事就可以了。这看上去颇有道理。然而,在很多情况下,人们追求个人利益的行为是断续的、延迟的、间接的。有的时候,就像米勒事件那样,他们也许出了差错,或者很懒惰而选择走捷径,也许感情或无意识的想法占了上风,或者不能确定自己的利益的真正所在。而即便人们直接追求其一己私利,他们与其他有同样做法的人也会发生冲突。利己主义、利他主义、混乱迷茫、贪婪欲望、机会主义、奉献精神,以及理性思考,这种种因素所形成的合力偏向何方、强度多大都是我们很难预料的。

 

对身处今天变幻莫测的世界的管理者们来说,理性意味着预料到明天会发生一些今天所不曾想到和不能想象的事情。这就是那句俗话计划不如变化快或者古语机关算尽,始料未及的本原所在

 

奥尔森很快就发现是非对错的问题是整个事件中最简单的部分。好在她同时意识到真正的挑战是认清这个变幻多端而模糊复杂的局面,并取得事情的进展。

 

奥尔森很快就发现是非对错的问题是整个事件中最简单的部分。好在她同时意识到真正的挑战是认清这个变幻多端而模糊复杂的局面,并取得事情的进展。作为历史上最大一次战略大进军的策划者和一位谨慎平静的人,艾森豪威尔曾经说过:依靠计划方法,但别笃信计划“1,这就是指导她行为的第二个准则。
时刻注意内部人
时下人们在谈起组织扁平化、内部等级淡化,或是上司的角色向指导员和教练员转化的时候,往往会提到第三个指导原则。它明确指出,组织内部划分为地位相对安全的圈内人和地位岌岌可危的局外人。换句话说,组织内部系统的运行就跟太阳系一样,有些人处于离其核心较近的位置上,而其他人则远远地徘徊在动荡不定的外围轨道上。
在大型的、传统的公司里,圈内人往往是在长期而激烈的争夺高级职位的斗争中脱颖而出的胜利者他们已经出人头地,爬上了组织的顶端或占据了关键岗位。在小型的、新起的公司里,圈内人则是公司的组建者和贡献资金、技术、重要关系纽带的人。这些圈内人常常拥有大量的公司股票,而且可以买到更多股份,连CEO都对他们俯首听命。
当然,内部核心和外围圈子的界限并不是密不透风的,公司也不会列出名单来指明哪些是圈内人。但是人们对于其他人离内部权力和影响力核心圈到底有多远还是心里有数的。
他们知道谁被邀请参加了重要的会议,而公司在会议召开之前会请教和咨询什么人。他们知道圈内人决定着谁能得到资金、提拔、奖赏和机遇包括成为内部核心一分子的机遇。
与此同时,局外人的地位是不甚牢靠的。
丽贝卡·奥尔森对这一切都十分清楚。在以前的工作岗位上,她是一名内部核心成员。
如今一切都要从头开始。在她看来,圣克莱蒙医院的内部核心包括五位长期供职医院董事会的董事,一位当地的卫理公会主教,两位经常代表医院出面的律师,以及几名医院的元老级雇员,其中也包括米勒在内。虽然作为CEO,在外人看来奥尔森是内部核心的一员,但事实上她还处于实习阶段。支持她的董事们希望与她共事,愿意帮忙,同样,其他董事们也会支持别的候选人。然而,为了成为一个真正的圈内人,奥尔森必须树立威信,发展关系网。这需要时间,需要长期的共事,尤其需要一份成功的战绩。在此之前,她的地位也是不甚稳固的。
这就是奥尔森在与米勒交锋时,行动始终极为谨慎的部分原因。设

 

信任,但选择对象
我们生活在一个玩世不恭的年代
。电视和报纸上经常会报道一些公众人物的泥足深陷甚至一身污点。历史学家们证实了几乎所有往昔伟大人物的弱点和错失。社会调查常常表明,大多数人对公务员、商业家、律师以及许多其他的职业的评价相当低。在企业里,许多人都听说过关于高层领导者的内幕,它们大多数都不尽人意。
对待所有这些负面的东西,一种方法是将其视做生活中的基本事实来接受。但这种世界观是冷酷无情和消极悲观的。它同时会导致人们把宁可我负天下人,不可天下人负我这种对世界有害无益的观念当做行为准则。当然,另外一种选择是努力超脱出犬儒主义者的思想境界,坚持对人类本性抱有希望。这种想法值得钦佩,但却使得人们在流氓恶棍和损人利己者面前毫无防范,不堪一击。太多的信任其实是过犹不及的。
对沉静型领导者来说,信任就像一块美丽的水晶制品,得之不易,价值不菲,脆弱不堪。

 

沉静型领导者并不愤世嫉俗,但他们在付出信任时是相当谨慎的,不会当它是一种随便丢出去的零钱来对待。他们努力赢取别人的信任,希望得到相同的回报。有时候,他们察人观物,断定建立一种相互信任的关系毫无价值,而后便会谨慎从事
这正是奥尔森对待米勒的方式。

 

意大利有一句谚语:对耳闻的事一句也别信,对目睹的也顶多半信半疑。

 

但是米勒的问题对她来说还不算复杂。显然她不能相信他,她也没有这样做。真正的问题在于判断谁有可能支持她在这个性骚扰事件上,以及在医院迫切需要的一些重大变革中

 

由于是新来的一把手,任何人在对她表示肯定和支持的时候都是审慎的。建立信任需要时间,让奥尔森非常相信任何人都还太早了点儿。

 

总之,当奥尔森理智现实地观察自己的处境时,她难于确定任何可以相信的人。这也是她没有采取直接而强硬的手段的另一个原因。在不知道谁会在暗中给她使绊子之前就贸然行动是相当愚蠢的。

 

随着时间的推移,奥尔森发现圈内人长期以来建立的忠诚改变起来是相当缓慢的,她真正可以依靠的只有很少的一些人,而圣克莱蒙医院依然是一个动荡不安的、意外频仍的,有时甚至危机四伏的地方。

 

现实主义与犬儒主义

 

没有人愿意在新工作一开始就遇到奥尔森发现的这些问题,也没有人愿意让这些问题日复一日、年复一年地愈演愈烈、阴魂不散。但希望是一回事,而事态的发展是另一回事,这就是为什么像奥尔森这样的现实主义者在遇到严重问题时没有临阵脱逃的原因。现实主义者深深懂得,那些不愉快的意外往往或多或少都会不请自来,而谨慎的警觉、必要的勤奋和循序渐进的计划不仅有益,有时更不可或缺,但它们并不能够确保事情一帆风顺。

 

没有人愿意在新工作一开始就遇到奥尔森发现的这些问题,也没有人愿意让这些问题日复一日、年复一年地愈演愈烈、阴魂不散。但希望是一回事,而事态的发展是另一回事,这就是为什么像奥尔森这样的现实主义者在遇到严重问题时没有临阵脱逃的原因。现实主义者深深懂得,那些不愉快的意外往往或多或少都会不请自来,而谨慎的警觉、必要的勤奋和循序渐进的计划不仅有益,有时更不可或缺,但它们并不能够确保事情一帆风顺。没有人料到米勒还会一连几个月继续捣乱和不断暗算,原本对他来说理智的做法应该是老老实实、安安静静地拿钱走人,为自己躲过了一劫感激不尽。

 

米勒的做法,甚至其他更糟的行径,都不会使现实主义者大惊小怪他们表现出一种老练通达的心境。希腊最早的哲学家之一赫拉克利特(Heracleitus)说过:人无法两次踏入同一条河流。对他来说,现实是永远变化着的水流。五百年前,马基雅维里同样把人生比做一条大河,在不提出任何警告的情况下流淌和奔腾。运气他写道,决定了我们做的半数事情,剩下差不多另一半由我们自己掌握。英国伟大的道德家塞缪尔·约翰逊将世界视为一个乱七八糟的、拥挤嘈杂的丛林,布满了阴谋、愚蠢、虚荣和自私的念头,里面所有的人不管是邪恶之徒,还是无辜和高尚的人都可能被打个措手不及。

 

这些古老的真理至今仍然颇具意义。在今天的组织里,很少有固定或者确定的东西。金钱、观念、才能和技术在公司和国家之间不断流动。当然,当管理者在一段时间内从事一项特定工作的时候,他们往往对它有感觉有概念,知道应该当心什么。这导致了暂时的稳定。但是,现今那些像丽贝卡·奥尔森这样雄心勃勃的、成绩斐然的领导者常常会接受新的任务,随后很快就发现自己步入了新的轨道。关键在于认识到,丽贝卡·奥尔森这类人遵循的现实主义原则不等于犬儒主义。犬儒主义把问题过度简单化了:灰色眼镜和粉色眼镜扭曲现实的程度是一样的。事实上,犬儒主义者往往相当天真他们实际上认为自己可以预言人们的行为,只要近乎机械化地断定人们的行为都基于狭隘、自私和普遍低级的动机就可以了。相反,现实主义者能够面对万变挑战无论是好的还是坏的,是高尚的还是邪恶的,是鼓舞人心的还是令人沮丧的。对于意料之外的情形,他们做了相当充分的准备去接受。

 

犬儒主义者们给世界披上了悲观灰暗的制服,而现实主义者则承认可能发生的事情的全面性和丰富性。犬儒主义者们相信人们之所以会无休止地工作,建立新的公司,是由于他们贪得无厌,想要发财。现实主义者们承认金钱的力量,但考虑到了其他的动机:兴奋刺激,热爱挑战和渴望创造,以及取得人生成就。这个审计师悔过的例子是特殊的,但是奉献、忠诚和利他主义的种子可以在沙漠里扎根。现实主义者并不指望这样的事情时常发生,但不排除它们存在的可能因为他们排除在外的东西是很少的

 

现实主义是导致奥尔森所作所为的大部分原因,但不是全部。许多人看待世界的观点与她一样直面和正视,既不感情用事也不愤世嫉俗。他们悟出无论任何事都有可能发生,也的确发生了。但是在面对困境的时候,许多人什么也不做:他们看见了,他们了解了,但就是不采取行动。现实主义给他们充分的理由来作壁上观。他们说:你没法跟整个政府斗,或者你得选择值得自己去打的仗,或者这不是我的工作。只要有一点想像力,奥尔森就能够找到避开米勒问题的途径。她本可以委托公司的律师或者董事会,让他们来整理这个烂摊子。她也可以设法打消受害者上告的勇气,从而赢得米勒的忠诚。

 

为什么沉静型领导者会接受他们本来可以轻松避免的挑战?他们在对世界的认识上没有自己骗自己,但是他们对人、对组织、对生活充满偶然性的清醒认识并没有让他们斗志尽失。下一章我们将对此做出解释

 

明知山有虎,偏向虎山行,为什么有些人会做出这样的选择?答案是,因为有些时候人们发现自己无法置某个人或某种情形于不顾,有些东西牵绊住了他们,让他们无法抽身。

 

而然地为个人成就和贡献而自得等因素的羁绊。然而在现实中,很少有人希望成为烈士或是为某项事业牺牲自己的一切——而这恰恰是为什么我们会赞扬和称颂少数能做到这些的人,把他们称做圣人和英雄的原因。

 

其他的人都有着没那么高尚却更加复杂的本能。像丽贝卡·奥尔森一样,许多人在意,甚至有时非常在意自己会给其他人或他们所在的组织带来些什么。然而,和她一样,他们同样在意自己。利己主义与利他主义在他们的行为中并行不悖。伟大的犹太学者和教育家大希勒尔揭示了人类动机的复杂性,他问道:如果我不为自己打算,谁会来为我打算?如果我只为自己打算,那么我又算是什么呢?事实上,由于种种原因,混合的、复杂的动机正是沉静型领导者成功的关键所在。

 

首先,如果他们的动机不是混合的,如果他们只是一味的利他或一味的牺牲自我,他们的努力不会那么持续,也不会那么卓有成效。沉静领导之道是一次在无名僻壤的道路上举行的漫长的、艰难的长跑,而不是在欢呼的人群面前进行的激动人心的冲刺。丽贝卡·奥尔森的例子说明了在面对挫折和阻碍的时候,耐心与坚持是何等重要。潜在的领导者们需要从众多动机中汲取力量不论这动机是高尚的还是平凡的,是有心的还是无意的,是利他的还是利己的。他们面对的挑战不是如何压抑利己的念头和平凡的动机,而是协调、引导和控制它们。

 

其次,能够长期贯彻和持续的领导之道,往往就意味着领导者成为圈内人。这给领导者以机会,让他们能在不少问题上和很长时期内运用其权力和影响力来尽职负责。但是,人们不可能不知不觉、无意之间就成为圈内人,他们必须要保持警惕,保护他们的恰当位置,保有对于决策的发言权,从而才能继续他们的领导。换句话说,他们需要有一个健康的关注自身利益的意识。正如马基雅维里所说:在社会中没有一席之地的人,连让狗冲着他叫两声都做不到

 

传统上的领导故事所描绘的可是很不同的一幅图画。他们强调的是领袖们拥有纯洁的动机,强调的是他们毫不动摇地献身于伟大的目标和高尚的事业,强调的是他们乐于挑战既有的制度。往好的方面讲,这些故事鼓舞了人心,指明了方向;往不好的方面说,它们用煽情的动人话语而不是现实主义的理性观点,来解释人们所有行为的动因。它们还告诉那些有着混合和复杂动机的人,他们太自私、太矛盾、太迷惑,因此不能成为真正的领袖。

 

沉静领导之道的哲学则提出了一个全新的观点。它首先承认是领导者的动机几乎往往是,按尼采(Nietzsche)的话来说:人性的,太人性的。它还认为沉静型领导者的成就往往要归功于他们混合的、复杂的动机,而不是由于排除了它们。换句话说,在外部环境和内心世界里信奉复杂性的人,往往比那些试图粉饰这些难对付的事实的人,更有可能战胜日常的挑战。

 

显然,柯特兹的行为的出发点是利他主义和利己主义的结合体。那么,我们可以从这个简单的、平凡的关于混合型动机的案例中学到什么呢?

 

不要再玩找碴儿游戏了

 

从这个案例中,我们所学到的第一课,与一种特殊的游戏有关,我们把它叫做找碴儿Gotcha
。这个游戏的基本规则是在考虑高尚的动机时一定要扯上低俗的动机,看到善举时一定要联想到恶行。

 

心理历史学家们以玩这种游戏为业,把精英们的理想和热情解释为混乱的个性、扭曲的童年、

 

心理历史学家们以玩这种游戏为业,把精英们的理想和热情解释为混乱的个性、扭曲的童年、压抑的愤怒和升华的性欲。找碴儿是个有趣的游戏。它使玩

 

心理历史学家们以玩这种游戏为业,把精英们的理想和热情解释为混乱的个性、扭曲的童年、压抑的愤怒和升华的性欲。

 

然而找碴儿游戏背后的心态是极度不切实际的。它暗示着真正有德之人的行为动机应毫不搀杂其个人利益。然而事实上,这几乎是不可能的。

 

这就是为什么拿大人物来玩找碴儿游戏是如此容易的了。他们能够领导国家、管理大企业、指挥政治运动、引导社会变革,绝非偶然。因此,驱动他们的往往是自我意识、激烈情绪以及其他并非悲天悯人的动机,这一点不足为奇。

 

柯特兹无法通过找碴儿游戏的考验,他也不是圣人故事里的人物。但他的动机符合了实际的、理性的沉静领导之道的标准。这个标准关心的不是一个人的动机是否纯粹,或者是否有英雄气概,而是它们够不够好。

 

确定你真的在乎在开始改变世界的艰苦努力之前,即使只是小小不言的尝试,人们也必须确定他们到底有多在意这件事。关键的问题往往并不在于是非对错。换句话说,道德上的权衡是必要的,但还远远不够。关键在于一个人能不能充分地把某个问题当成自己个人的事来解决,来坚持,来承受,并持续下去。

 

成功的领导者们并不仅仅认为他们应该行动,而是觉得他们必须这样做。当一个人的任务是改变哪怕一小部分的难对付的世界的时候,他的动机的力度至少与其纯度一样重要

 

沉静型领导者的性格中多少有一点英国前首相撒切尔夫人所说的铁腕

 

为自己打算的动机并没有使柯特兹或奥尔森成为圣人。但是在这两个案例中,追求个人利益这一巨大引擎在不断运转,低俗的动机推动了高尚的动机,使得人们变得更加强大,更加坚决,更加有毅力。他们的表现尽职尽责、卓有成效,因为他们有勇气坚持自己的信念,有力量追求他们的利益。

 

我们往往应该为自己那些高尚行为感到无地自容,如果它们背后隐藏的全部动机被公诸于世的话。再说一遍,这不是一个令人鼓舞的对人类本性的看法,但它是持久的、有力的。

 

这个世界常常表现出无从预料的、令人迷惑的一面,当信任脆弱不堪、许多人将生活看做一场游戏的时候,只有那些动机强烈的人才有可能真正取得成就。仅仅是想到有些事应该做是不够的。沉静型领导者们想要采取负责任、有道德的行动,但是为了做到这一点,他们常常需要在很长的时间里坚持不懈、相机行事。要想对实现他们的目标抱有任何希望,他们的动机就必须有足够好,并有足够的强度。

 

不要试图去拯救世界

 

如果柯特兹不是那么关心自己的利益的话,他很可能在没有改变世界或改善他公司的局面之前毁掉自己的前程。

 

总而言之,柯特兹混杂的动机是长处而不是弱点。它们实际上给予他一种分清轻重缓急的能力,一种谦逊而警觉的态度,并帮助他在一个危险地带小心地穿行。由于担心参与一场道德大斗争带来的个人损失,他没有做出毫无用处的、装腔作势的举动。柯特兹没有打赢过战争甚至是战役,但他却成了一场小型冲突的胜利者,并会在新的一天里继续战斗下去。

 

由于柯特兹的动机是混杂的,他把焦点集中在按理说可以达到的目标上,避免了自我牺牲。他把自己的努力限制在很小但很显著的行动范畴内,

 

的确,沉静领导之道的缺点之一就是谨慎的人不得不克制自己,只做力所能及的事情,但这往往无法完全实现他们的希望和抱负。

 

但是这种传统的智慧可能漏掉了一些重要的东西至少在不只是决定是在火灾中逃命还是呆在那里等死这种简单问题的情况下。当问题暧昧不明、变幻莫测,当它在实际和道德方面都模糊不清时,复杂的动机就展现出重要的优点。也就是说当人们面对挑战,不知何去何从的时候,不应该认为自己糊涂了或是无能的。动机复杂往往说明一个人真正了解了事态的发展,而这些动机可以帮我们指出前进的方向。

 

坎德拉·杰弗逊的动机有两点是非常突出的。首先这些动机正像我们所说,是混杂在一起的。杰弗逊坦率地说她想帮助爱丽斯,并且也想为自己的未来发展铺路。

 

坎德拉·杰弗逊的动机有两点是非常突出的。首先这些动机正像我们所说,是混杂在一起的。杰弗逊坦率地说她想帮助爱丽斯,并且也想为自己的未来发展铺路。其次,她的动机相当复杂。事实上,当她一一列举的时候,它们看上去多少有点杂乱无章。她在陈述中,列出的是一张没什么特殊顺序的长长的清单。这件事和那件事,离婚和管理,野心和同情心,全都搅和在一起。这看上去是一条混乱的、情绪化的、右脑的解决问题的途径。她看起来和那条有十个脑袋的蛇一样考虑问题,注意到许多不同的责任、个人感受、效忠和务实的想法。

 

但是,在日常的麻烦的情况下,事情含混不清、不断变化,成功就有赖于同时把握一大堆想法。在这些案例里,动机复杂的领导者们常常有一个真正的优势:他们有很好的机会真正理解事态的发展。他们不太可能忽略细微的差别,遭遇以前出现的障碍,追求不切实际的幻象,或者落入陷阱之中。他们同样有更好的机会去做出适合那些问题的特殊形式和复杂之处的计划。

 

她尽力应付的所有的那些因素都是重要的、值得考虑的。扪心自问,她可以忽略其中哪一个,你就会理解这一点。她是应该把她从家庭中学到的努力工作的原则搁到一边呢,还是应该把从离婚中得到的体验置于不顾?她应该忽略自己的行为留给下属的印象吗?她应该在彻底了解爱丽斯的问题之前就把她开除了事吗?
还是她应该忽视她的决定对她工作前途可能造成的影响呢?这些问题的答案一目了然。忽略这些因素中的任何一个,都会犯错误。这证实了她的动机并非杂乱无章。

 

她尽力应付的所有的那些因素都是重要的、值得考虑的。扪心自问,她可以忽略其中哪一个,你就会理解这一点。她是应该把她从家庭中学到的努力工作的原则搁到一边呢,还是应该把从离婚中得到的体验置于不顾?她应该忽略自己的行为留给下属的印象吗?她应该在彻底了解爱丽斯的问题之前就把她开除了事吗?
还是她应该忽视她的决定对她工作前途可能造成的影响呢?这些问题的答案一目了然。忽略这些因素中的任何一个,都会犯错误。这证实了她的动机并非杂乱无章。事实上,它们紧紧追随着事实非常非常地接近。问题不在于杰弗逊被弄糊涂了。事态本身就是糊涂的。她复杂的动机只不过真实地反映出她周围的环境罢了。

 

切斯特·巴纳德(ChesterBarnard),这位20世纪最敏锐的领导学研究者,把杰出的管理者的行为形容为具体行为中相互冲突的力量、本能、利益、处境、职位和理想的综合体。他提出的观点将在后面的章节中得到论证:能直觉地感受到周边环境的复杂性、细微差别和不确定性的人,往往会更好地控制局面。在一个本身就动荡不安、无从预料的世界里沉静型领导者恰恰需要在这样的世界中摸索道路复杂的动机可能是非常出色的行动指南

 

这种批评说出了一个事实:很自然地,现实主义和实用主义也会被滥用。但是其他那些道德标准或信条,无论多么崇高,又何尝没有被滥用的可能呢?无数残酷血腥的战争曾经打响,而且正在进行,借的却是再高尚不过的政治和宗教理想的名头。当然,专注于细微的、谨慎的努力的人们很有可能只见树木,不见森林。但是几乎所有的观点,如果用漫画的手法来表现,突出它的缺陷,或者觅出一些它违背的神圣格言来的话,都有可能遭到否定。无论如何,所有这些,不过是拿观念而不是用名人来玩同样的找碴儿游戏罢了,没高明到哪儿去

 

或许现实地判断领导者们动机的最好方法是观察他们隐含的东西,观察他们日常生活中被哲学家威廉姆·詹姆士称做现金价值的东西7。对于那些想要在艰难的、动荡的、混乱的环境中做自己该做的事情的人们来说,有四条原则是非常清楚的。
第一,做事要有主见,不要被混乱的动机弄昏头脑。在史前时代,一种叫做剑齿虎的可怕动物经常会死掉,不是因为与其他动物搏斗,而是因为踏入满是淤泥的沟壑里逃不出来。

 

或许现实地判断领导者们动机的最好方法是观察他们隐含的东西,观察他们日常生活中被哲学家威廉姆·詹姆士称做现金价值的东西7。对于那些想要在艰难的、动荡的、混乱的环境中做自己该做的事情的人们来说,有四条原则是非常清楚的。
第一,做事要有主见,不要被混乱的动机弄昏头脑。在史前时代,一种叫做剑齿虎的可怕动物经常会死掉,不是因为与其他动物搏斗,而是因为踏入满是淤泥的沟壑里逃不出来。
动机往往是复杂的,只有在特殊情况下才看得清楚,因此很容易成为无休止的调查、研究、灵魂分析和内心窥测的焦点。由于动机的混合性和复杂性,关于它们到底是什么或应该是什么的讨论可以无穷无尽地进行下去。这会导致消极状态和无所作为。

 

或许现实地判断领导者们动机的最好方法是观察他们隐含的东西,观察他们日常生活中被哲学家威廉姆·詹姆士称做现金价值的东西7。对于那些想要在艰难的、动荡的、混乱的环境中做自己该做的事情的人们来说,有四条原则是非常清楚的。
第一,做事要有主见,不要被混乱的动机弄昏头脑。在史前时代,一种叫做剑齿虎的可怕动物经常会死掉,不是因为与其他动物搏斗,而是因为踏入满是淤泥的沟壑里逃不出来。
动机往往是复杂的,只有在特殊情况下才看得清楚,因此很容易成为无休止的调查、研究、灵魂分析和内心窥测的焦点。由于动机的混合性和复杂性,关于它们到底是什么或应该是什么的讨论可以无穷无尽地进行下去。这会导致消极状态和无所作为。当自我反省像小猫一样开始转圈追逐自己尾巴的时候,当同样的念头一次又一次涌起的时候,我们往往需要休息一下,与别人谈谈,而后得出一个行动计划来。

 

第二,不要因为你的动机是混合而复杂的,就认为自己不能胜任,或者可以躲避领导的责任。哲学家埃马纽·康德曾经写道:从人性弯曲的本质中,我们得不到任何直截了当的东西。

 

康德之所以会这样说,是因为他真正理解了人们行为的原因。

 

我们必须拨开迷雾,现实地看清楚其他人和我们自己的真实面目。这意味着认识到性格和动机是不断变化的、复杂难测的。它意味着承认领导者受到了若干方向不同的力量的合力的驱使。有些是有意识的,有些则是无意识的;有些是理性的,有些则是感性的;有些是自私的,有些是高尚的,有些则只是并不符合这种严格的对道德的划分而已

 

我们必须拨开迷雾,现实地看清楚其他人和我们自己的真实面目。这意味着认识到性格和动机是不断变化的、复杂难测的。它意味着承认领导者受到了若干方向不同的力量的合力的驱使。有些是有意识的,有些则是无意识的;有些是理性的,有些则是感性的;有些是自私的,有些是高尚的,有些则只是并不符合这种严格的对道德的划分而已。领导者工作的动力,有时是可以说明、可以解释的。在其余的时候,我们所能得到的解释只有:我只是觉得自己应该做一些事。第三,相信自己,也相信自己的动机,尤其在它们让你觉得无所适从的时候。内心的矛盾冲突往往告诉你一些重要的东西。同样,当你绝对清楚地看到道义上的真相时,千万要悬崖勒马。道义上的确定性可能是盲目而危险的。一句老话建议人们在其他人都陷入恐慌的时候保持清醒。更深层次的观点是,如果你在别人都感到迷惑和沮丧的时候保持清醒,恐怕是因为你不了解事情的真相。

 

第四,在迎接一个严重的道德挑战之前,确保你自己的安全。沉静型领导者之所以站出来,采取行动,担起风险,是因为他们想要帮助别人,也是因为他们的利益、感情、自尊和抱负受到了威胁,就像艾略特·柯特兹和坎德拉·杰弗逊一样。

 

第四,在迎接一个严重的道德挑战之前,确保你自己的安全。沉静型领导者之所以站出来,采取行动,担起风险,是因为他们想要帮助别人,也是因为他们的利益、感情、自尊和抱负受到了威胁,就像艾略特·柯特兹和坎德拉·杰弗逊一样。他们有所行动,一部分是由于涉及到了他们的切身利益。他们的动机并不是悲天悯人的,但他们有足够的善良和足够的力量。就像一个沉静型领导者说的那样:既是为了自私的原因,也是为了基本的道义,我选择了迎接挑战。这常常就是沉静型领导者坚持、忍耐和成功的原因。他们的动机足够复杂、足够利己,使得他们能够避免自我伤害和自我牺牲

 

在面对挑战的时候,卓有成效的领导者很少为了得到答案而贸然行事。相反,他们的做法与传统的领导理念大相径庭。他们常常会想方设法,求来、借来或是偷来一点时间,而不是立即向目标发起冲锋

 

这种策略往往可以决定是非成败。时间使湍急的水流变得平静而澄清:时间使人们与别人一同讨论他们的处境,然后自己把事情仔细地想个明白;时间使人们有机会去评价、认知自己的真正责任,使他们内心深处的本能浮现出来;时间给了人们观察和学习的机会,使他们理解人与事物之间相互作用的细微之处,在事态变化中寻找模式和机会。

 

在这样一个世界中,争取时间真的是有意义的吗?答案令人惊讶——是的。那些告诉我们必须以多么快的速度做出决定、采取行动的人,正是那些告诉我们事态变得多么复杂、多么混乱的人。这个不断运动的、无从预测的世界,往往会使人们没办法立即对那些变幻而多面的问题给出答案。

 

卓越的领导者把纷繁复杂视为人生的真谛,并不急于求成。他们理解那句俗谚人生如同战场,捷径即是雷区的道理。因此,他们在做出决定或采取行动之前,通常会设法准备好一片缓冲地带。但这祥做是非常有挑战性的,因为我们生活的这个世界往往要求的是结果,是立即得到的结果。

 

想知道沉静型领导者如何迎接这个挑战,我们将仔细分析某管理人员面对的一个普遍的困境——有位上司盯着他要他马上得出结果——以及他为争取时间可能会采取的策略。其中一些策略可能会被滥用,但在人们努力设法在困境中做出良好决定的时候,它们往往是关键的因素。

 

请注意,所有这些问题都没有什么特别之处。所有的管理人员都常常会与身体不好、表现欠佳。或是说了不该说的话、做了不该做的事的员工打交道。而威廉姆斯处理这些问题的时候,需要面对的是许多管理人员非常熟悉的环境——承担着立刻要求结果的压力。

 

在这些棘手的情况下,争取时间往往意味着玩一些基本的组织游戏。换句话说,有责任心的人必须采取措施来拖延行动、驱散压力、或者转移那些紧盯着他们的人的视线。这些手段并不是无足轻重的娱乐,而是事实上所有管理人员都在不断采用的方法和策略。没有人认为它们是处理问题的理想方法:它们会作为第二选择获第三选择。而且很少有人会愿意在一个充斥着这类手段的地方工作。然而,负责任的管理者有时会发现这些手段不仅必要而且相当有用。他们意识到,如果他们不使用这些手段,他们就无法生存,不能帮助任何人,而且没法攀升到可以决定游戏规则的位置上。
负责任的管理者们经常玩的游戏可分为两类:权宜应急(QuickEixes)和战略拖延(StrtegicStalljng)

 

有些拖延时间、引开视线和转移注意力的方法是不费力气、风险很小的,而它们只能争取很少的时间。它们是小事,但它们常常能够争取到刚好够用的时间。每天都出现的搪塞敷衍,比如这时间我已经安排上事儿了,要不我回头再联络你?”服务器弄丢了我的电子邮件,或是看,我还有个会,要迟到了。都可以给人们需要的时间来整理思绪、集中火力。在大多数情况下,这些策略还有一个优点,就是与实际情况吻合或者非常接近,许多人事实上的确很忙,而计算机的不可靠是臭名昭著的。

 

我认为自己最好的做法是走出办公室,因为我需要一些空间和时间。我是如此的愤怒,以至于需要把自己的身体从某个地方移开,这是我职业生涯中惟一的一次。

 

她争取了一点时间,充分地加以利用——而且为她能够在没有过于激动和攻击别人的前提下捍卫自己的立场感到自豪

 

无论如何,波拉·薇莉的态度是把要打出去的拳头收了回来,她的策略并不符合英雄主义领导之道的标准。然而她的判断是,坚持强硬的立场——无论是直接去找那位高级合伙人,还是执意参加下午的会议——都不会给任何人带来什么好处。从这个角度来看,她的处境和加略特·威廉姆斯颇为相似。如果他坚持强硬的立场——告诉上司迅速行动是不可能的或是不道德的——他会发现自己被撤掉,由其他人来打扫残局。威廉姆斯会毁掉自己的前途,而且也帮不了任何人。他们所处的这种情况是时常发生的。

 

争取大量的时间是有难度的,而且有时要担风险,尤其是当人们面对要求立即拿出成果的压力的时候。一次明显拖延必须有看上去、而实际上也的确牢靠的理由。无论如何,这心须是一名理智的管理者在特殊环境下应该采取的措施。最理想的情况是,拖延甚至会使问题得到更有效的解决。但是,首先必须有效减缓事态发展的速度。

 

拖延时间的标准办法是采取一种叫做把所有人卷进来的策略

 

在解雇珍妮特这样的员工之前,必须经过一个详细的、耗时的过程。他需要向她提出警告,或许给她一个考察期,然后整理出一份关于她提出的年龄歧视的调查报告。

 

然而得到建议与遵行建议都需要时间——在制造拖延的同时将其伪装成谨慎和正当的勤奋。

 

管理者还可以运用情境想定方案来使这个办法更加有效。这意味着发挥他们的想像力,问类似这样的一些问题:我们是不是考虑到了所有的情境?我们可以考虑其他的选择吗?有没有别的办法可以得到有关的数据?我们是否准备好了一些计划以防后患?既然我们的公司有强烈的责任参与此事,还有谁应该参与

 

管理者还可以运用情境想定方案来使这个办法更加有效。这意味着发挥他们的想像力,问类似这样的一些问题:我们是不是考虑到了所有的情境?我们可以考虑其他的选择吗?有没有别的办法可以得到有关的数据?我们是否准备好了一些计划以防后患?既然我们的公司有强烈的责任参与此事,还有谁应该参与?所有这些都是优秀的管理者们无时无刻不在提的重要问题。和其他的策略一样,其目的在于进行战略性拖延避免做出不负责任的决定,最后做出负责任的决定。这意味着仔细地判断,对其他人的反应始终保持敏感,目的是避免被人看做是一个官僚主义者或一个阴谋家,而要让人认为你至少是为了小心地解决棘手的问题、保护公司的利益,或者避免给上司惹麻烦,所以才到处兜圈子。

 

所有上述的策略都可以通过另一种办法来加强,那就是利用驿马传信‘(Pony Express)的方式来进行沟通。电子邮件和语音邮件传递奇迹般地加快了沟通的速度,所以它们给像威廉姆斯这样需要拖延时间的管理者造成了麻烦。如果可以选择的话,威廉姆斯会采用最慢的联络方式。面对面的会议是理想的,因为在工作繁忙的公司里很难安排这样的时间。

 

综上所述,最基本的问题在于他的上司承担着紧迫的、跟利润指标有关的压力,希望通过降低成本的捷径来解决复杂而潜在的问题

 

综上所述,最基本的问题在于他的上司承担着紧迫的、跟利润指标有关的压力,希望通过降低成本的捷径来解决复杂而潜在的问题。这是错误的,威廉姆斯清楚这一点。通过争取时间,他可以给他的上司一个机会重新考虑。给自己一个机会处理真正的问题,保护他想要帮助的那些人,而且保住自己的职位。事实上.即使最坏的事情发生了,他的上司撤了他的职。新的分行负责人也还是需要跳过威廉姆斯设置的那些障碍。

 

综上所述,最基本的问题在于他的上司承担着紧迫的、跟利润指标有关的压力,希望通过降低成本的捷径来解决复杂而潜在的问题。这是错误的,威廉姆斯清楚这一点。通过争取时间,他可以给他的上司一个机会重新考虑。给自己一个机会处理真正的问题,保护他想要帮助的那些人,而且保住自己的职位。事实上.即使最坏的事情发生了,他的上司撤了他的职。新的分行负责人也还是需要跳过威廉姆斯设置的那些障碍。这可能会在更长一段时间内保护那些雇员们。总之,为了使问题得到负责的、长远的解决,威廉姆斯需要采取真正的领导之道,而不仅仅是耍弄这些手段。

 

或许拖延时间对威廉姆斯有作用,但是如果没有用呢?如果他的上司要求他创出更高的营业额或做到别的事情,怎么办?这样的话.威廉姆斯就不得不找出办法来缓解压力。丢给老板一根骨头是一个很好的办法。

 

在会计记账上保持一定的创造性,是威廉姆斯给他的上司尝点甜头的另一个办法。
在关于收益和成本的报告上,管理人员往往有一些斟酌处理的权力

 

而另一种选择是用其他的问题制造烟幕弹,以此来转移上司对人事问题的注意力

 

这一章里所阐述的策略很容易被滥用,沉静型领导者们只有在迫不得已的时候才会玩这些游戏。有时候,即使暂时拖延了些时间,却是躲得了初一躲不过十五,该来的终归要来

 

还有的时候,这只会显得领导者软弱无能,而不是深谋远虑、肯于负责。如果老板们玩这些游戏的话,其他人可能也会纷纷效仿,上行下效,组织就变得更加官僚化、更加政治化了。而且,当这些游戏手法蔚然成风的时候

 

还有的时候,这只会显得领导者软弱无能,而不是深谋远虑、肯于负责。如果老板们玩这些游戏的话,其他人可能也会纷纷效仿,上行下效,组织就变得更加官僚化、更加政治化了。而且,当这些游戏手法蔚然成风的时候,其中免不了就要搀入欺骗行径和种种遁词了。

 

因为沉静型领导者是现实主义者,他们对所有这些可能性都了然于胸。然而,作为现实主义者,他们同样知道在有的时候他们别无选择。换句话说,他们不得不弄脏自己的手,否则就只能放弃像凯瑟琳、珍妮特、约翰和詹妮弗这样的人。这就是沉静型领导者对手头的时间充分加以利用,并且根据需要再争取更多时间的原因所在。在这样一个变动的世界里,有时候事态的发展瞬息万变,没有多余的时间可供争取,而这就使有限的片刻变得更为珍贵。所以,一旦沉静型领导者得到了些许喘息之机,他们就会行动起来——克制地、谦逊地、耐心地

 

事实上,沉静型领导者在投入时间、精力和努力上的时候是极度谨慎小心的。他们考虑这些问题的方式,更像是投资银行家而不是想成为英雄的人。在他们向山顶冲锋之前,他们首先会认真仔细地测度一番。这种方法常是他们成功的关键,我们将在下一章中深人研究这一点。

 

由于沉静型领导者们希望能够解决那些复杂的问题,他们往往会选择一种更困难的处事方法,这需要真正的道德上的勇气:他们会留在自己的岗位上,去处理那些问题。然而,在他们采取有风险的、不确定的行动之前,这些领导者们会做一件令人惊讶的事:他们会计算自己究竟掌握了多少资本。他们统计的并不是现金,而是一些更复杂、更重要的东西——政治资本。

 

这个可意会而难以言传的东西,主要是指一个人在工作上的声誉和群众关系。因此它是触摸不到的、捉摸不定的。换句话说,政治资本大部分的内容取决于别人心里的看法。由于没有人能够准确地计算它的数量或是将其放人金库,政治资本可以说是组织生活中的硬通货。当沉静型领导者们对某一棘手问题采取行动的时候,他们会非常关心他们在这件事上到底冒了多大的风险,大概能得到多少投资回报。

 

沉静型领导者对做正确的事进行考虑的时候,持的是另一种观点。他们是现实主义者而不是浪漫主义者。他们知道看上去简单而常见的问题有时是复杂而有风险的。因此,在他们拿自己的政治资本去冒险以前,他们会仔细斟酌风险和回报。

 

沉静型领导者对做正确的事进行考虑的时候,持的是另一种观点。他们是现实主义者而不是浪漫主义者。他们知道看上去简单而常见的问题有时是复杂而有风险的。因此,在他们拿自己的政治资本去冒险以前,他们会仔细斟酌风险和回报。在一个复杂不定的世界里,他们谋求的是以最小的风险和成本,起到尽可能大的作用。而对他们来说.最好是能够做到他们认为正确的事情,改善世界的面貌,与此同时,让他们的声誉和群众关系有所提高

 

领导者们拒绝浪费他们来之不易的政治资本,希望在用它们进行投资的时候得到丰厚的回报。他们对拿自己的生计、声誉和前途来冒险不感兴趣,而且也不会把为争取公民权利、人身自由或者国家地位的英勇奋斗与日常组织生活中的伦理难题混为一谈。这就是为什么他们的想法更像是一个投资者,而不是一个想要成为英雄的人。

 

领导者们拒绝浪费他们来之不易的政治资本,希望在用它们进行投资的时候得到丰厚的回报。他们对拿自己的生计、声誉和前途来冒险不感兴趣,而且也不会把为争取公民权利、人身自由或者国家地位的英勇奋斗与日常组织生活中的伦理难题混为一谈。这就是为什么他们的想法更像是一个投资者,而不是一个想要成为英雄的人。
这种方法听起来可能显得精于算计和心胸狭隘。它缺少恢弘的气度。甚至不能算是个振奋人心的方式。但在考虑何时和如何去做正确的事的时候,它不失为一条有力而实际的途径。为了理解这一点,我们将从两个不同的视角研究同一个案例。第一种强调的是勇气和自我牺牲,另一种则注重对成本和收益持谨慎、警觉和小心的态度。其中.第二种方法显得更加寓于启发性和实用性。

 

风险回报的方法包括提出和回答三个问题:你有多少组织资本?你拿其中的多少去冒险?对你和其他人而言,可能的回报是什么?第一个问题回答起来并不容易,因为政治资本包括两样无形的东西:声誉和人缘。当然,如果这些直接取决于人们工作做得怎么样,事情就好办了。但是,绝大多数时候,声誉和人缘与工作质量的联系并不紧密。几乎所有人都知道一些关于那些表现良好、声誉出众的人比表现出众、声誉良好的人提升更快的例子。这类事情甚至会发生在销售和保险这两种依靠硬性的数据来评价员工表现的行业里。事实上,如果运气比较好,而且有好的靠山的话,那些勉强能够胜任的人是可以拥有长久而繁荣的事业的。

 

声誉往往会歪曲真相,这一事实并不意味着政治资本是镜花水月的空谈。它意味着即使是出自对组织的耿耿忠心而在工作中做出的一流表现,除非得到其他人,尤其是上级的认可和称赞,否则也不能转变为政治资本。表现优异却不为人知,就好像树木在森林中倒下,而旁边没有人听到它的声音一样。

 

声誉包括两个主要因素。一个是人们所谓的一脚定乾坤或者一锤定音式的人物。 ——一个人能够得到组织所需要的结果,并且是完全可以依赖。

 

什么是结果“?它们基本上就是领导组织的人希望取得的成果。在不同的组织里,结果的本质都会有所改变,它还会依据公司内部情况的不同发生变化

 

声誉也包括通过正确的途径得到结果。判断什么是正确途径是很微妙的.但是成为富有合作精神的团队一员通常是增加政治资本的最佳途径。这就是说通过保护或提高周围人的声誉和前途的途径表现出对他们的忠诚。这些团队一员不会简单地让组织的黑暗面大白于天下,他们顺应周围的环境,并且避免在伦理问题上哗众取宠。最重要的是,这些人与周围的人们在人情、理解以及很多你来我往中形成了使组织得以凝聚的网络。

 

我拿了多少政治资本去冒险?

 

宇宙之中最有力量的就是散播谣言。

 

我能得到什么的回报

 

为了实现负责任的领导而采取的风险回报方法有两个缺点:一是它容易被人嘲笑和驳斥,二是它很容易被误解和滥用。

 

对亚里斯多德来说,做正确的事不等于莽撞行事。事实上,他相信过多的勇气其实就等于不顾后果,而他建议人们去寻找黄金手段。他宣扬的是在特殊环境中,对所有的道德因素和实际因素做到平衡、公正、敏感。在某些情况下,是非对错和正确的做法都是一目了然的。

 

但是在事情更加复杂的时候,谨慎地考虑、有节制地行动就非常重要了。在这种情况下,对风险和回报的认真估计是负责任的行为的要素。

 

她想做的事情正如另一位沉静型领导者所描述的,在正确的时间和正确的地点,运用正确数量的道德信念。她小心谨慎的、经过考虑的努力值得敬佩和尊重,而不应该遭到讽刺和驳斥。

 

然而,即使人们能够严肃地对待风险回报的模式,它还是会带来麻烦,因为它很容易被人错误地理解和使用。一种错误是企图把风险回报的模式当成一张核对清单或是一个标准公式。沉静型领导者其实并不会用很多时间来考虑自己有多少组织资本和用它们进行投资的最佳做法。当他们被问到为什么会做某件事或是为什么不做某件事的时候,他们往往只是说:你不得不应战。风险回报模式的作用只是弄清楚一些基本事实,帮助他们在何时和如何进行战斗方面做出合理的选择罢了。

 

另一个错误是像一个谨慎的、被动的投资者一样看待风险和回报

 

低风险的金融投资一就像美国储蓄公债一样——产生低回报。在伦理行为上的低风险投资也是一样的。日常的体面、尊重和礼节都属于这个范畴。它们往往只需要一刻的努力就可以做到,而且细微的方面使世界变得美好。然而,储蓄公债模式的伦理投资本身保守得有些愚蠢。在成本和风险都十分巨大的情况下,它可能会演变成被动甚至懦弱的行为

 

本章的中心思想是领导者需要深思熟虑、精打细算,它看起来与前面某一章的要旨——领导者应该全心全意地投入到他执行的任务当中去——相互矛盾、背道而弛。我们如何解释逮一点呢?某位管理者在回顾自己解决的一个棘手问题时,给出了问题的答案,他说:这次的经验使我学会了在大多数情况下,把整个团队的最高利益放在一个人的自身利益前面是正确的做法,即使这样做的风险可能是巨大的。在人生中,获得任何有价值的东西都必然需要担当一定的风险,但是这些风险是可以控制的。如果一个人有谨慎地渡过难关的勇气,就像我讲述的那样,他个人得到的潜在回报将是巨大的。这段话的关键部分是那个自相矛盾的短语谨慎地渡过难关的勇气

 

本章的中心思想是领导者需要深思熟虑、精打细算,它看起来与前面某一章的要旨——领导者应该全心全意地投入到他执行的任务当中去——相互矛盾、背道而弛。我们如何解释逮一点呢?某位管理者在回顾自己解决的一个棘手问题时,给出了问题的答案,他说:这次的经验使我学会了在大多数情况下,把整个团队的最高利益放在一个人的自身利益前面是正确的做法,即使这样做的风险可能是巨大的。在人生中,获得任何有价值的东西都必然需要担当一定的风险,但是这些风险是可以控制的。如果一个人有谨慎地渡过难关的勇气,就像我讲述的那样,他个人得到的潜在回报将是巨大的。这段话的关键部分是那个自相矛盾的短语谨慎地渡过难关的勇气。换句话说,沉静型领导者往往是内心复杂的人——事实上,通常会比他们的行为表现出来的更为复杂。在对世事的认识上,沉静型领导者不会欺骗自己——他们清楚地知道世路坎坷。沉静型领导者仔细地考虑如何对他们的组织资本善用利用,进行投资。这就是为什么他们会从风险和结果的角度出发,深思熟虑。但是,这些人非常关注那些阻碍他们的人和问题,这使他们有勇气采取行动,并且坚持不懈。总之,沉静型领导者是谨慎细心而专心致志的,理性分析而又兼顾感性的,不偏不倚而尽职负责的。

 

对沉静型领导者来说,告诉老板他的行为是不正当的,然后摔门而去,与政治资本没有半点关系。他们把这视为迫不得已的、绝望的做法。因为他们强烈地关心眼前的事件和问题,所以不打算抛开它们。他们通常为了得到这个位置努力了很多年,有时这甚至是他们的梦想。因此,由于伦理上和实际上的双重原因,沉静型领导者选择固守阵地,进行斗争。但他们的斗争不是不顾后果的,而且他们在猛然采取行动之前所做的不仅仅是观察。他们不但考虑,而且还会算计。他们尽量做到明智地用他们的政治资本进行投资。

 

大多数英雄式领导的故事都遗漏掉了一个很重要的因素。去掉这个因素,故事的叙述会更简洁,更生动有力,但代价是失去了现实意义和实用价值——跟你手头上要处理的那些事情联系不上。这个遗漏掉的因素,就是现今生活和工作中无处不在的技术上和组织上的复杂性

 

那些我们耳熟能详的道德领导之道的故事之所以非常有力,一部分原因就是因为他们经过削减只留下了基本要素。现代生活里的每天都会碰到的复杂性,对故事中的那些勇敢无畏、理想崇高和自我牺牲的典范楷模没有一星半点的阻碍。

 

沉静型领导者知道.遵守道德承诺和服膺高尚原则都无法取代对特定情况中的特定复杂性的沉浸——深入到特定情境中,感同身受地洞察其复杂性。

 

当沉静型领导者面对一个错综复杂的问题时,他们会耐心而长久地进行努力,以期弄清楚他们已经知道了什么,还需要知道什么,以及需要什么人的帮助。这些为了了解而付出的努力并不是为负责领导之道在做准备——而恰恰就是负责领导之道的本质。如果我们做另一种选择,尽管我们有出自良好动机的道德热情,但是搭配上不怎么专业的业余行为,往往一事无成。

 

在我的生活中,我发现要让一个孩子成为一个有原则、有道德的成人,可以有两种基本的办法:要么是找到一个正面的成人榜样,亦步亦趋地仿效学习;要么是看尽人性丑陋的一面,打心眼里憎恶蔑视那些做法。我基本上属于第二种情况。随着我长大成人,我逐渐认识到,一个人要有灵魂,最根本的就是要坚持他的正直和原则。

 

在当今世界上,伦理问题往往是与技术复杂性搅和在一起的。原因之一。当然,是因为科学与技术几乎无所不在

 

但是科学技术并不是如今问题复杂性的惟一来源。在大多数组织里,聘用和解雇都必须符合复杂的法律要求

 

然而由于生活和工作不断地分为越来越细致的复杂领域,我们不得不对传统的领导模式重新加以思考。我们尤其需要认识到,高尚的原则、足够的勇气以及好的性格是必要的,但往往还很不够。这不是因为它们很难去代替专门的知识——事实上,它们根本就无法去代替。反而,强烈的信仰可能会蒙住了人们的眼睛,使他们看不到那些对于务实的、负责的行为来说相当关键的特性和细微的差别。它会诱使他们把自己的意见简单地以道德来解释,轻易做出决定.在所知甚少的情况下贸然行事。

 

但是讨论到这儿又会引起一些新的争议。随着复杂范畴的不断增加,似乎看起来越来越多的事情,包括许多伦理问题,都应该交由专家们去解决。他们受过良好的训练,有很多经验,他们知道公式和规则,并且理解问题的复杂性和细微的差别。似乎我们看到眼前的门上贴着这样的标识——”业余人士,请勿入内
沉静型领导者并不同意这个结论。对他们来说,这只不过是一种失败主义的论调罢了。就像我们看到的一样,他们之所以深人一些问题,是因为他们把那问题当做自己的事情。他们有所行动是因为他们非常关心,即使身处逆境,他们也会坚持到底。他们从不打算袖手旁观,把问题交给什么专业人士去解决。

 

但是,尽管沉静型

 

但是,尽管沉静型领导者不同意这

 

但是,尽管沉静型领导者不同意这个结论,他们对其背后所蕴涵的道理还是非常接受的。

 

当他们碰到事情的复杂性问题时,他们能够发现并且认知。他们很清楚,无论是多么深刻地理解亚里斯多德的思想,还是拥有多么好的性格,都不能取代对于难懂的条文细节含义的把握。
沉静型领导者一般都很谦虚谨慎:他们知道自己对哪些东西不了解,而且也并不打算用道德上的热情来代替复杂的事实。

 

泰勒对这一切都非常了解。他觉得他的上司相当软弱,爱玩弄政治,而双赢计划不公平地对大客户及其代理意存偏袒,公司高层在玩弄手段,故意在怎样才算遵守规则的问题上发布一些含糊混淆的信息。但他同样知道,发起或者卷入一场反对以上任何问题的对抗都是很难有什么效果的。不过,他没抱怨这些局限性和复杂性,而是想方设法地克服它们,取得成功。

 

理解泰勒做了什么和他为什么会成功的最好途径,是借助四条训诫来分析他的行为。每一条训诫都向我们揭示了那些责任与复杂性错杂缠绕的情况。

 

牢记你的责任

 

总之,复杂性制造出了一个精心策划的迷宫,并使它变成了藏污纳垢的场所。
对于那些道德感很强的人来说,复杂性带来的可能是另一个问题:它会导致疲劳和困惑。

 

对复杂的问题追根究底是一项消耗极大的工作。沿这条路走下去,人们很容易会觉得自己是陷入了一个卡夫卡迷宫,而半途而废此时就给了他们强烈的诱惑。不过.尽管复杂性能够把人拖垮,它也还会使他们更有责任感。那些深人钻研问题的人往往会变成惟一的一个真正理解问题的人。

 

搜集知识并不是一种中立的、没有任何倾向性的行为,它会给人们带来责任感。这就是说复杂性的范畴同样也是严肃的个人责任的范畴。在一个问题具备复杂性和技术性的时候,认为结论肯定藏在细节的某个角落里是一种非常诱人的想法。只要我们能够找出正确的公式,咨询正确的专家,或者理解弄通了难懂的条文,那么我们就能知道自己应该做些什么了。但是事情往往并非如此。泰勒即使在了解他面前问题的复杂性之后,还是需要选择、承担、行动。把握问题的复杂性并没有卸下他责任的重担。如果泰勒不能找出解决问题的途径的话,他也就不得不在满足顾客的要求和违反规章制度之间二者选其一了。好在,在下一条训诫的指引下,他避免了做这个痛苦的选择。
观察你的鱼

 

这个听起来很古怪的指导方针,或许是沉静型领导者在面对复杂问题的时候做的最重要的事情。但是,观察一条鱼和尽职尽责地解决复杂问题之间又有什么关系呢?答案藏在一个关于刘易斯·阿格塞兹(LouisAgassiz)的故事里,他是19世纪美国最有影响的科学家之一。他是研究冰川时代鱼类化石和现存鱼类方面的专家。他之所以遐迩闻名,是由于他的研究影响了许多其他的领域,比如,关于生命本原和目的的重要争论。阿格塞兹同时也以一位打破常规并且非常出色的教师著称,而观察你的鱼这句话则成了他的方法的标志。

 

到最后,一名学生回忆道:我得到了一些结果,不仅让自己大吃一惊,也使他感到满意。每个学生最终都在这条鱼身上发现了许多东西——它鳞片的形状,它牙齿精确的排列方式,它眼睛的颜色——而且,他们对于如何学习也有了更多的发现。尤其是他们了解到,不放过任何细节和所谓辛勤的、持久的工作是多么的重要。

 

到最后,一名学生回忆道:我得到了一些结果,不仅让自己大吃一惊,也使他感到满意。每个学生最终都在这条鱼身上发现了许多东西——它鳞片的形状,它牙齿精确的排列方式,它眼睛的颜色——而且,他们对于如何学习也有了更多的发现。尤其是他们了解到,不放过任何细节和所谓辛勤的、持久的工作是多么的重要。

 

对这些事情的有一种看法,是认为泰勒只不过是运气好而已:设备测试的政策使他避开了一次艰难的选择。但是,我认为更有道理的看法是他为自己创造了好运气。他用好几天的时间,全神贯注地考虑解决这个服务器的问题。他拒绝把它看做是在满足顾客要求与违反规章制度之间呆板的另一选择,而是越来越深人地钻研这个局面,搜集消息,研究双赢计划,并向他人咨询意见。从事实上的确存在着一个解决问题的方法的角度来看,泰勒是走运的,但这个方法并没有自己跑过来敲响泰勒的房门,他必须走出屋子自己把它找出来。

 

泰勒取得了成功,因为他对他的问题有一一种强烈但是健康的偏执。他对他的着了迷。

 

不要孤军作战

 

泰勒的故事教给我们的第三条训诫是,避免在充当英雄的冲动下独自解决复杂的问题。再多的观察那条鱼的行为都无法替代训练、经验和专业知识。有两方面的原因。首先,训练有素和经验丰富的人一定对特定的问题知道的更多:他们知道哪把钥匙开哪把锁。其次,他们往往对这些问题有一种感觉:即便他们不能当即找到答案。也不知道究竟运用哪个公式或者依据哪条规则,他们对于问题会如何发展、如何寻找答案有着一种直觉。

 

有时这种解决问题的方法被称做自然而然地做出决定

 

在复杂性的问题中没有任何捷径可走,也没有任何东西能够代替来之不易的知识和本能。

 

在阿格塞兹的实验室里观察几天鱼并不能使新来的研究生变成色类学的教授。它只不过使他们有了一个起步。通过认真仔细的审视,人们往往会发现一些事情不能立即水落石出的方面,它还可以告诉人们还需要掌握什么东西。在弗兰克·泰勒的案例中。那些被他用来思考甚至是盘算他的问题的时间,只不过是最初的一步。他还通过更广泛、更多样的渠道搜集了一些看法,而后重新对他的问题进行了思考。

 

深入钻研不应该是一个孤军作战的行为。泰勒用几天的工夫来提出问题、吸收看法、反复咀嚼。对他和其他人来说,负责任的领导之道就是深人的学习了解。它并不能保证一定成功,但它的确会使情况有所改善

 

不要害怕后退

 

从泰勒的案例中得到的最后一条训诫是,如果你的头脑乱作一团的话就应该向后退。有时候,某个问题过于复杂,没有任何反应、分析或者咨询能够为行动奠定牢靠的基础。在这种情况下,在伦理上负责的行为是等待时机,争取更多时间,并且设法让恰当的人接

 

从泰勒的案例中得到的最后一条训诫是,如果你的头脑乱作一团的话就应该向后退。有时候,某个问题过于复杂,没有任何反应、分析或者咨询能够为行动奠定牢靠的基础。在这种情况下,在伦理上负责的行为是等待时机,争取更多时间,并且设法让恰当的人接

 

从泰勒的案例中得到的最后一条训诫是,如果你的头脑乱作一团的话就应该向后退。有时候,某个问题过于复杂,没有任何反应、分析或者咨询能够为行动奠定牢靠的基础。在这种情况下,在伦理上负责的行为是等待时机,争取更多时间,并且设法让恰当的人接手。

 

从英雄主义的观点看来,这样的做法似乎属于临阵退缩,但它的确只是常识而已。外科医生如果不能确定在什么地方下刀的话是不会动手术的,投资者不会购买他们所不了解的公司的股份,厨师们不应该在他们做的莱肴里拌上未知的配料,而未来的领导者,除非你对真实的局面有了一个相对清楚的了解,否则也不应该在复杂的情况下采取行动。
那么,什么样的标志会提示你已经深陷其中需要迷途知返了呢?一是你从咨询他人意见中找不到任何方向。

 

另一个警告是无法用简单的、非专业人士都能听明白的语言来概括问题。这可不只是一种语义或文学上的实验。在大多数情况下,成功的可能性可能会大大降低——如果人们不能用简短的答案来回答类似这样的问题的话:这里面最基本的问题是什么?这个决定会导致的关键事实是什么?什么是真正处于危险中的?负责任的行为不是黑暗中的一次盲目射击——它需要的是牢靠地把握基础。一项有效的实验是拿出一张纸来。试着用一两句话来描述问题的基本要素。动笔——与讨论和沉思相反——使人不得不做到清醒和精确。

 

相互矛盾的直觉是另外一个一闪即逝的警告信号。有那么几天的时间,泰勒在两个关于怎样去做的对立的观点之间徘徊不定、饱受折磨。因此。除了继续深入探究问题,他没有采取任何行动。如果你不知道何去何从,草率地前进是错误的做法。

 

最后的一个警告的标志是那些有不断出问题的细节,就像拼图里老是拼插不进去的一块。

 

在泰勒的案例中,它是实验这个词在他脑海中的反复激荡。一时间他弄不明白它为什么总是打扰他,但是最后他意识到它指出了解决问题的途径。他无意识的思维正在给他暗示。幸运的是,他没有对这件事置之不理,埋头向前冲。相反,他追查了音乐中不协调的音符。这样做的结果,他就用不着非得在一个不开心的客户和一个拙劣的取巧之间做出选择了。

 

当然,复杂性对伦理和领导问题的影响是很容易被夸大的。还是有许多伦理问题与火箭科学毫无关系。

 

但是我们不能忽视的是,专业化的、技术性的知识遍布了我们大部分的生活领域,它带来了巨大的挑战。这意味着我们需要的不只是简单而鼓舞人心的故事来指导我们的行动。

 

但是并不能保证所有的事都这样发展。有时候人们深入钻研来、钻研去,观察他们的鱼,咨询他人的意见,从早到晚围着他们的问题转圈,但却终究一筹莫展。

 

他深入地钻研他的问题,最后找到了一个颇有创意的解决途径。但是并不能保证所有的事都这样发展。有时候人们深入钻研来、钻研去,观察他们的鱼,咨询他人的意见,从早到晚围着他们的问题转圈,但却终究一筹莫展。

 

出现这种事情的时候,人们自然的反应是中途放弃。但是,就像我们看到的一样,沉静型领导者并不喜欢这样的选择。尤其在像弗兰克·泰勒以及其他我们分析过的沉静型领导者们,当他们拥有强烈的、混杂的动机时,事实就是如此。

 

我们通常不会认为变通规则的做法与负责尽职的领导之道这两者之间有什么相关之处

 

在微不足道和意味深远之间,有无数的寻常境况,在遇到它们的时候,恪守规则恐怕是弊大于利的选择。最基本的问题是,没有人能睿智到用一张规则之网覆盖住所有可能性的地步——世界实在是过于丰富、变幻,过于暖昧、扑朔。因此,我们难免会发现规则在有些境地不合时宜。有时候,循规蹈矩却是错误的甚至是自投罗网的行为。

 

沉静型领导者用一种特殊的手段来应付这些暖昧的处境。由于种种充分的理由,他们对于打破规则踌躇不前,但是他们并不想机械死板地遵循规则,造成损失。所以他们充满想像力和创造性地寻找变通规则、而不是打破它们的途径。而当他们找到变通规则的方法时,他们会抓住机遇,用以支撑他们的价值观和承担的责任

 

评判伦理行为,最好能像奥运会上裁判跳水比赛那样,对于人们真正做到了什么,参考他们面对的难度系数是非常重要的

 

当沉静型领导者遇到复杂的伦理困境的时候,他们遵循两个准则。其一告诉他们要严肃地对待规则,就像拉索所做的那样。另一个则告诉他们要充满创造性和想像力地找出办法.既遵循规则的内在精神,同时又对其加以变通

 

坚信法律和规则是让人们去理解、去尊重、去遵守的这一信念,就能把有责任心的人和沉静型领导者,与未成年酗酒者和白领骗子清楚地区分开来。在藐视法律者看来,法律和规则不过是需要扫到一边去的蜘蛛网罢了。而沉静型领导者遵纪守法却是因为他们强烈的伦理意识。

 

沉静型领导者可能会愿意变通规则,但往往在公然违反规则之前罢手,这当中第二个让人信服的理由是:他们对自己的个人利益非常在意。触犯法律会带来罚金之惩、牢狱之灾、身败名裂之虞,会成为当地媒体的口诛笔伐之的。违背组织的政策会给事业带来负面的影响。

 

在绝大多数时候,有责任心的人只要能够严肃地对待规则就够了。但是在复杂的情况下.教条地遵守规则可能反倒是不负责任的行为.甚至会导致不幸的结果。因此,沉静而有德的领导者——像尼克·拉索一样——在严肃对待规则的同时,努力地寻找转圜的空间

 

沉静型领导者认为,规则制定出来不是为了让人打破的。他们对打破规则的概念看得很清楚:这是一个不合伦理的、目光短浅的处理严肃问题的方法。但是,他们同样知道循规蹈矩有时会导致痛苦的两难局面和有害的结果。于是.沉静型领导者努力去寻找或创造一些转圜的空间,但他们的行为还是控制在规则约束的范围之中。换句话说,他们严肃地对待规则.但他们同样寻找转圜空间。

 

沉静型领导者之所以这样做,是因为他们深知生活中很少会出现鲜明极端的、是非分明的挑战和问题。

 

在扑朔迷离、变幻莫测的环境中,追根究底想得出最后结论的做法会徒劳无功。真正的关键在于审慎地对相互冲突的责任进行权衡。在极其棘手的情况下,尼克·拉索为此付出了努力。在这样一次要求严格的领导考验中,他表现得非常出色。

 

人们在感到压力的时候,自然的倾向是抓住他们能找到的任何安全的保障,而完全彻底地遵守规则往往给人以安全感。像拉索这样的做法需要真正的勇敢和果决。他把自己对于中心应尽的所有责任都看得很重,但他

 

人们在感到压力的时候,自然的倾向是抓住他们能找到的任何安全的保障,而完全彻底地遵守规则往往给人以安全感。像拉索这样的做法需要真正的勇敢和果决。他把自己对于中心应尽的所有责任都看得很重,但他并没有回避作为一个关心他人的人的义务。

 

绝大多数时间里,遵循本章中提出的两条准则的第一条是不会出错的。严肃地对待规则往往是安全、明智和负责任的做法

 

可能导致的问题之一,是由于过分重视规则而逃避责任。

 

在有些情况下,正如法国道德学家德··罗希夫格公爵所说:我们只是由于懒惰和怯懦而坚守我们的责任,我们的道德却因此得到了称颂。

 

在有些情况下,正如法国道德学家德··罗希夫格公爵所说:我们只是由于懒惰和怯懦而坚守我们的责任,我们的道德却因此得到了称颂。对沉静型领导者来说,严肃地对待规则并不意味着对它们逐字逐句教条地遵循。在复杂的情况下,沉静型领导者发挥主动性,相信自己的创造力,努力创建转圜变通的空间。他们处理伦理问题的时候,扮演的是创业者而不是办事员的角色。

 

沉静型领导者处理问题的时候,抱持的信念是从现实出发的创造力,往往可以为负责任的行为创造出新的可能性

 

有时候事情的确是黑白分明,不得不做出抉择的。有时我们只能遵循一种信念或是担当一种责任,把其他的放在一边。但是,沉静型领导者在陷入绝境以前,都会一直强有力地、创造性地寻找尽到所有义务的途径。

 

换句话说,转圜腾挪的空间并不是什么噱头而已,它反应的正是现实。如果仔细认真地研究地研究世界的复杂性,就往往能够找出转圜得余地。这就是为什么对于棘手的问题,有创造性地、技巧的解决方法常常颇有成效的原因所在。

 

但是单纯地遵循第二条准则,寻求转圜腾挪的空间,本身就带有危险性。这就是为什么第一条准则——非常严肃地对待规则——不可或缺。想象力是需要一定限制的,而法律和规章提供了这种限制

 

正如机械地遵守规则一样,打破规则是很容易的脱身之道。反之,变通规则却是艰难的工作。它需要在法律、规章和普遍的道德习俗约束的范围内发挥出创造性。它需要的不仅仅是纪律和控制,还有灵活性和想像力。最后,它还需要一种信念——相信艰难地、审慎地判断相互冲突的责任具有非常长远的意义

 

这种处理伦理问题的方式与我们心目中关于领导的标准形象全然不同。我们更喜欢那些明确而强悍地维护自己的价值观的领导者。我们把机巧、复杂、利用漏洞和转圜腾挪与可疑暖昧的人物性格联系起来,而不是真正的楷模。

 

沉静型领导者并不是随随便便地变通规则,他们也不会把聪明机巧和转圜手段当成处理问题的理想方法。但是,有些时候,情况的复杂性让他们别无选择。

 

因此他们想方设法变通规则而不是打破它们。他们这样做是为了尽力地解决复杂的情况,而不是走捷径绕道而行。他们的目的不是逃避责任,而是寻求一种务实可行的方法来尽到他们所有的责任。对于伦理上的两难境地,一种有想像力的、创业者式的方法往往能够帮助人们避免心痛如割的抉择,使他们能够实现所有他们珍而重之的信念。  

 

这就意昧着要想方设法地投石问路,审时度势,谨慎小心地逐渐推进他们的努力。他们的目标,从来没有锁定在用醍醐灌顶的顿悟、鼓舞人心的话语,或是坚决果断的行动来解决同题。

 

与那种试图一语道破、一招制敌的做法正相反,他们寻找处理问题、解决问题的各种途径。

 

沉静型领导者之所以采取这种方式,理由有如下几条。其一是谨慎,正像我们所看到的那样,他们不希望把自己的全部财富都取出来做什么孤注一掷的豪睹,危及自己的前途和声誉

 

再有一个原因是他们的谦逊。沉静型领导者通常并不认为他们聪明到能光用脑袋思考就解决难题的程度,所以他们深入钻研、搜集事实、冷静分析.并寻找创造性的途径来变通规则和创造转圜的余地。

 

天上地下有很多事。在你的哲学想象之外。

 

在意外与偶然多如牛毛的这种变幻莫测的情境中,所谓挑战.通常不是攻击或击中目标,而是定位目标之所在。在这种情况下,成功的领导之道需要的是学习,而学习就必然包含了采取一系列正确的小步骤。通过测试、探索和实验,沉静型领导者渐渐就对事件的来龙去脉、需要避免的危险伤害以及可以利用的机会有了一种感觉和理解。他们依靠的不是传统的问题求解的模式,而是一种行动——学习——再行动——再学习的办法。为了了解这种方法在实践中的真正意义,领会这种策略到底怎样有用,我们将仔细研究在一家规模不大、快速成长的咨询公司里最近发生的一系列事件。

 

他积极主动地询问、检验、查证和探究,他这些举动都是为了对事态的发展有所感觉。正是这种谨慎的、不怎么引人注目的准备工作最终使他保住了自己的工作,制止了迪兰滥用职权的行为。

 

卡特做的最重要的事之一是保持虚心的态度。在大多数组织里,小道消息都会把事情的真相传得面目全非,而像卡特这样处于不稳定、不安全的情况下的人往往会相信这些谣传。不过,好在卡特知道他的问题远比答案多得多。为什么基恩一开始如此热衷于帮忙?他是不是已经知道了什么事情?他又为什么会突然打退堂鼓?他对迪兰说什么了吗?又是什么力量阻止了迪兰揪出告密者?她怀疑卡特了吗?她是不是设了圈套等着他钻进去呢?面对这些问题和不确定因素不是件容易的事。在结束了所有这一切,开始回顾的时候.卡特说他觉得自己很长时间都是走在一条绷紧的绳索上。但他留在了这条绳索上,而没有依赖于基恩、罗素,或者其他任何人告诉他事情会怎么发展。他并不打算通过想出自己的一套理论并对其身体力行来减轻他的忧虑。相反,他坐观其变,试图尽可能了解和观察到更多的东西。

 

他这样做的途径之一是装蒜而三缄其口。人们太多时候找机会高谈阔论,炫耀他们知道的事情,想要给人留下深刻的印象。然而,在他们滔滔不绝的时候,他们并没有用心倾听;相反,卡特对自己的想法缄口不语。他问了一些简单的、没有确定答案的、不具威胁性的问题,并且十分仔细地聆听人们说了什么和他们是怎么说的。

 

卡特留了一手——在面对所有这些不确定因素的时候,这是一个明智的举动。

 

卡特的克制伴随着灵活性。他给基恩打电话的时候,本来打算告诉他所有事情,但当他意识到基恩对他的想法不感兴趣的时候,卡特就放弃了他原来的计划。临时做了新的决定。他设法使基恩多说了一些话.终于发现——在他说我们真的不认为的时候——其他人已经插手了这件事。

 

所有这些投石问路、审时度势和细致观察加在一起,能得到什么样的结果呢?一个批评家可能会说卡特并没有施行领导之道,因为他没有真正去解决问题,而是搬弄是非,还进行了低劣的暗中监视活动。如果卡特真的想有所作为.他应该在最开始的谈话中就把他知道的一切告诉基恩,而在他们通电话的时候努力说服基恩去付诸行动。然后,如果基恩还是表现得无动于衷的话,卡特应该想办法越过他或者绕开他把问题向上面汇报。
对这种批评的回应之一是卡特不想危及到他的工作。如果他把迪兰逼得太紧,她就会像对待她心爱的植物上的一片枯叶那样对待他。但是,真正的答案是,卡特事实上比他看上去做的要多。其实,卡特的所作所为对于负责尽职的领导之道来说是最基本的行为,而他采取的步骤在迪兰的问题达到高潮的时候被证实为至关重要的。

 

但是,尽管有这些不确定因素和风险,埃迪·卡特还是没有接受罗索的建议,鸣金收兵,当一切都没发生过。他继续探询、查究、投石问路。卡特的行为大多数并不属于深入钻研——他没有多少事实需要搜集和分析。他也并没有想方设法去变通规则。相反,卡特是在为对周围发生的事情有个概念而努力。他的投石问路和审时度势的做法帮助他对万维顾问公司里事态的发展有了某种概念,一个大体的直觉。

 

在卡特遇到的这样的混乱复杂、不断变化的环境中,对事态发展的概念是一个不可或缺的指南针。这种直觉来自对表面看起来毫无关联的事情和行为的内部联系中那些细致人微的、层出不穷的迹象的观察。它是对某种情况下所有可能正在发生的事情的警觉。对事态发展的概念是通过人的感觉,而不是看到的事实和冷静的分析表现出来的。它只给人们指出了一个大体的方向,有时候甚至是很急切地,但它不会提供详细的行动计划。

 

这种直觉是人生经历中的一种能学不能教的东西。在那篇著名的关于列夫·托尔斯泰的散文刺猬与狐狸中,充满智慧的英国历史学家伊赛亚·伯林(Isaiah Berlin)曾经写到,托尔斯泰最敬佩的领导者拥有一种对于特定情况下的不可估计因素和可估计因素之间联系的警觉,一种对事物的样子的感觉。打牌的人对此有更简要的说法,他们会说你必须知道什么时候持牌不打,什么时候把牌打出去。他们说的是同一回事,就是一种既有心又无意的、既客观又主观的、既感性又理智的对事情的含蓄理解。它是不能像一只昆虫一样,被钉在实验室的托盘里进行解剖的。

 

敏感和克制是沉静领导之道的标志。在卡特的案例中,他在与合伙人打交道的过程中所没有做的事情事后证明和他实际上做了的事情一样重要。那些合伙人只是问卡特,他跟基恩第一次碰面时都说了什么,而卡特也只回答了当时他提出来的那些问题。他们没有问任何别的事情,所以

 

敏感和克制是沉静领导之道的标志。在卡特的案例中,他在与合伙人打交道的过程中所没有做的事情事后证明和他实际上做了的事情一样重要。那些合伙人只是问卡特,他跟基恩第一次碰面时都说了什么,而卡特也只回答了当时他提出来的那些问题。他们没有问任何别的事情,所以他也没有提到迪兰关于追查她的敌手的计划。

 

通过逐渐推进,卡特留下了选择的余地——给他自己、给迪兰,也给其他那些合伙人。在不确定因素的包围下,他并没有认定只有一条路是正确的,而他必须这样做。实际上他所做的是借助了一个奇妙而古老的哲学难题,并且很好地利用了它。这个难题被称为芝诺悖论,而它的结论是某个人无法从一个地方移动到另一个地方。芝诺的推论是这样的,在某个人从A点移动到B点之前,她必须走完AB之间距离的一半路程。而且,在她接着走完到B的另一半路程之前,她必须走完一半路程的一半,而且就这么一半、又一半地走下去。

 

卡特的做法跟这差不多。他没有介入争论,告诉那些合伙人迪兰在滥用她的职权,而且在操纵耍弄他们,而是把他将要做的事情分割为若干微小的步骤。然后他每次只走一步。在每走一步之后,卡特会停下来,对自己了解到的东西进行反思,然后考虑何时和如何采取下一步行动。卡特和哲学家芝诺之间惟一的区别是,卡特实际上到达了某个目的地:滥用职权的行为停止了,而他保住了自己的工作。

 

弄清楚卡特到底做了什么和没做什么是非常重要的。回想一下他说过他无意间保留了一张王牌。换句话说,他并没有坐在合伙人会议上,想象所有的情节和偶然性,然后策划出一本关于如何聪明地解决所有可能出现的问题的代表作。他没有那么聪明——也没有人有那么聪明。卡特不知道那些合伙人都了解了什么,也不知道他们的真正的计划,他也没办法预料他们会问他什么问题。他也并不知道在这样的压力下,在他的工作岌岌可危的时候,他会怎样回答他们的问题。

 

沉静型领导者并不是对很长的一套步法和对方的应对手段智珠在握、了然于胸的聪明棋手。

 

他们会和其他所有人一样饱受不定因素之苦。但是他们在对待这些不定因素的时候采取的是一条特殊的途径。他们喜欢更谨慎、更有节制的思维方法和行动方法。他们不会充满自信地搜寻正确的答案,而是更关心如何能够找到最终得到合理的、可行的答案的途径。他们乐于把时间用在投石、观察、筛选和回应上面。在采取行动之前,他们会设法对某个环境有一定感觉,对事态发展有一定概念。如果有可能的话,他们会逐步地推进。对他们来说,领导之道是一个过程,往往漫长而曲折,而不是一个戏剧性的或者英勇的事件。
这种领导风格可能会遇到挫折

 

卡特时不时就会有揭发迪兰或者把她滥用职权的行为到处披露的念头,但是他并不认为过于招摇会有什么好处。所以他把自己的想法闷在心里,继续做他的工作,同时接着观察、了解,并且寻找机会

 

这些挫折对于沉静型领导者来说几乎是不可避免的。恪尽本分与力挽狂澜是不一样的。卡特尽到了他的本分——通过他的智慧、决心和谨慎。他仔细聆听,认真观察。他提出了一些有点装蒜的问题。他的态度是耐心的、谦虚的、调解的。在他尽可能地深入钻研的同时,他还注意到了出现的迹象和更大的动向——这被莎士比亚称做人类事件的潮涨潮退。他避免了指控别人在道德上卑鄙堕落,因为选很快会使事态激化。而且他在前进过程中每一次迈的步子都很小,克制住了自己公开对迪兰进行挑战或揭发的欲望,从而给其他人一个做出处理和挽回颜面的余地。

 

沉静领导之道常常就像是在一家奇怪的剧院里。扮演一个角色,有时是个小角色。故事的主人公们出自一个尚未完成的脚本,几个编剧正在为下一幕会演什么争论不休,而且没有人知道故事将如何结尾。在这样的情况下,领导之道就像卡特所做的那样,是一个长期的学习、适应和随机应变的过程。它意味着设身处地地面对一个问题并努力解决它。它需要的是现实主义——不只是批判性的那一种,而是对于世态人情和个人定位保持基本的谦卑态度的那种现实主义。

 

投石问路、审时度势和逐渐推进,往往是最好和最快的改变环境的方法。

 

而戴高乐把他政治生涯的成功归功于三条原则:与圈内人并肩的同时携手局外人;充分利用无可避免、必然发生的事情;以及不要让自己处于危险的境地。

 

当然,在一定的时候,投石问路和耐心的推进必须结束,而人们需要做出选择。但是即便到了需要做出选择的时候,沉静型领导者依然避免持强硬的立场。相反,他们想方设法去做出妥协。但是这种方法会招来非常棘手的问题。什么才是合理的妥协?它跟背叛出卖有什么区别?一个人怎么才能知道是该坚持立场还是见风使舵?对于这些问题的回答决定了沉静领导之道的基本原则,而我们将在第八章中讨论它们。

 

当基本原则受到威胁的时候,妥协在道德上是很可怀疑的。它让人感到某种沆瀣一气、互开方便之门的味道,也会使人联想起烟雾缭绕的密室里,政客和说客之间进行的交易。相反,当所罗门王必须判定两个妇人谁才是婴儿真正的母亲时,他提议把孩子劈成两半,一人分一半。
婴儿真正的母亲在听到这个恐怖的主意之后吓得哭了出来,提出自己宁愿放弃这个孩子。她的反应使所罗门王对一切真相了然于胸。他深知价值观很强的人是不会在原则问题和深厚信念上摇摆不定、做交易的。

 

妥协行为在道德上的问题是,它看上去基本属于对分歧简单的折中。这存有些情况下可能是很好的行为,但涉及到基本的价值观时则不然。

 

妥协行为在道德上的问题是,它看上去基本属于对分歧简单的折中。这存有些情况下可能是很好的行为,但涉及到基本的价值观时则不然。假设一个二手车推销员声称一辆老旧的雪佛莱车是珍品,不过他可以用8000美元的价格甩卖,而顾客则回答说它应该被当做废品出卖,他只出4000美元,半个子儿也不多给。然后,双方以6000美元的价格成交。这有什么问题吗?完全没有。两方面都在努力地讨价还价,然后取了一个双方都认可的中间值。他们的交易是完全可以接受的——它是一个在能对自己行为负责的成年人之间发生的资本主义行为。

 

但是当重要的原则受到威胁的时候,这种方式看上去就错了。人们应该做正确的事,而不是半对半错的事情。他们说的话应该完全真实,而不是半真半假。他们应该任何时候都做到公正,而不是只有星期一、星期三和星期五才这样做。就像那个被送到所罗门面前的婴儿一样,道德原则是不可分割的。它们应该被英勇而坚决地捍卫,而不是被拿来砍价做交易。

 

沉静型领导者接受这个基本的道德原则观点,但他们并没有发现它在大多数情况下特别管用。当然,他们拒绝把一个基本原则当成意大利香肠,一片一片地割让出去。他们同样知道,有时候,事情是非分明,而基本原则必须被捍卫——往往是通过自我牺牲或者英雄行为——或者就是被出卖。在这种情况下,大多数人是不会越雷池一步的。

 

但是,沉静型领导者把这些方式看做最后不得已的选择,因为他们是从不同的角度看待妥协行为的。他们把妥协视为对他们的想像力和独创性的挑战,视为艰巨的、严肃的努力。他们相信妙手妥协通常是一个学习和实践务实智慧的宝贵机会。在他们的概念中,最成功的妥协,与简单的调和分歧以及出于实用的考虑而牺牲重要的价值观之间,并不相干。相反,它们是持久而实际地保护和显现重要价值观的有力途径。

 

妙手达成负责而可行的妥协,并不仅仅是沉静型领导者的某些做法,它们还体现了他们的为人。在前面章节中描述的努力——现实地看待事物、争取时间、变通规则、深入钻研、寻求政治资本投资的最佳回报、投石问路、审时度势——都是为了达成以可行的、负责的方法解决日复一日的伦理问题这一最终目的所采取的关键步骤。而妙手妥协往往是做到这一点的最佳途径。

 

我们认为希尔维曼的故事很有价值,原因有二。

 

我们认为希尔维曼的故事很有价值,原因有二。首先,她借助了许多前面章节中讲述的准则,而她的努力证明了这些准则作为解决问题的工具,是多么有用。其次,通过奋斗争取和想像力,希尔维曼找到了一条不是简单调和分歧,而是在满足她所有那些相互冲

 

我们认为希尔维曼的故事很有价值,原因有二。首先,她借助了许多前面章节中讲述的准则,而她的努力证明了这些准则作为解决问题的工具,是多么有用。其次,通过奋斗争取和想像力,希尔维曼找到了一条不是简单调和分歧,而是在满足她所有那些相互冲突的责任的前提下对问题进行转化的途径。
新年婴儿

 

我们认为希尔维曼的故事很有价值,原因有二。首先,她借助了许多前面章节中讲述的准则,而她的努力证明了这些准则作为解决问题的工具,是多么有用。其次,通过奋斗争取和想像力,希尔维曼找到了一条不是简单调和分歧,而是在满足她所有那些相互冲突的责任的前提下对问题进行转化的途径。

 

在四个关键方面,希尔维曼遵循了本书中提供的准则,实现了它们的根奉目的——避免用英雄主义的、但却往往徒劳的解决问题的手段,而是通过打好基础,达成负责的、可行的妥协来帮助人们。

 

首先,希尔维曼从最开始就努力做到对整个情况抱着现实和务实的态度。

 

市长就像是一名看到对方有个队员想要射门的足球运动员——他的全部念头就是阻止他。
希尔维曼知道她应该阻止那名对手。但是,像最优秀的运动员一样,希尔维曼同样对于场上其他地方存在的成胁和机遇有所准备。当其他人看到一个单独的关键问题时.她看到的却是一个过程,一系列事态的变化,并且意识到了它的模糊不定和变化无常。

 

希尔维曼的行为背后的第二个关键因素是她对自己相互冲突的动机持诚实的态度。这些混杂的动机影响了本书迄今为止讨论过的许多沉静型领导者,而对于寻求负责任的妥协方式的人来说,他们是不容忽视的。

 

负责的妥协是以充满勇气的诚实作为开端,而这种诚实通常会揭示一个人内心感受之间和利益之间的矛盾冲突。

 

在决定如何解决两难问题的时候,理解这些矛盾冲突是有用的,甚至相当关键。从这些矛盾冲突可以导致偏见和成见的角度讲,人们必须认清它们,如果有可能的话,克服它们。例如,希尔维曼当时就意识到反对市长的计划会损害他们之间的关系,妨碍她的事业。这很容易就会使她倾向于依照市长的方案行事。

 

更重要的是,这些不同的感受能够反映某种情况下的分歧和冲突,从这个角度讲,它们能够帮助人们充分而现实地理解他们面对的问题

 

对某个难以化解的矛盾反复斟酌并不是件有趣的事情,但直视它的存在无疑可以使人们避免忽视问题的复杂性,而屈从于一个过于简单的、片面的解决复杂问题的方式。

 

存希尔维曼的行为中,第三个关键的因素是她拒绝把自己的处境视为一个死板的、对或错的选择.或是一个对她基本原则无可回避的考验。

 

存希尔维曼的行为中,第三个关键的因素是她拒绝把自己的处境视为一个死板的、对或错的选择.或是一个对她基本原则无可回避的考验。沉静型领导者能够看到他们面前的问题中在伦理方面的危机,但他们并不仅仅把他们的处境视为纯粹的伦理问题.而是从其他角度来看待它:对他们的想像力、管理能力和他们从困难、有时甚至暗藏杀机的境地中突围的能力的挑战

 

回忆一下,希尔维曼的第一个念头是拒绝加人特别工作组,甚至以辞职来进行抗议。但她认识到这种戏剧性的举动不会起到太大的作用.于是把她的注意力和聪明才智转而用到寻找保护婴儿避免染上毒瘾和确定毒品法的严格执行的途径上面。希尔维曼从来没有忽略她面对的是复杂的伦理问题,但她也没有把她的问题仅仅视为伦理上的选择。幸运的是,她把它看做是进行一系列重要而艰巨的工作的机会,而不是采取英雄主义姿态的时机。

 

从这个角度来看,倾听、说服和交涉的方法,和时不时地提醒别人她是代表市长在工作,这些对于希尔维曼的成功来说都是不可或缺的。毫无疑问,希尔维曼卷入的是一场道德讨伐运动。但是具有讽刺意味的是,她既没有表现出在道德上的热情,也没有自我牺牲的行为,而且也没有划清界限的举动。相反,她几乎完全是依赖于耐心的、沉静的,有时甚至是精明的手段。

 

如果不努力工作的话,希尔维曼面前的局势会相当不利。但是,希尔维曼的成功靠的不仅仅是不懈而认真的努力。她打造的妥协方案还依赖于第四个关键的因素:对某种情况下的各种基本力量进行重新思考、重新设想和重新构造。

 

林肯在关于是否在这片领土推行奴隶制的事情上,回避了意义深远而十分敏感的道德问题,批判这种做法是很容易的。直接去面对、碰撞这个问题可能是一种戏剧性的对领导勇气的展现,而其结果很可能将给林肯的事业画上句号。

 

那些努力地对两难困境进行重新构建和组合的人,有一个非常重要的假设。他们倾向于认为没有任何东西会像它最初看起来那么简单。如果用足够的努力和想像力来处理一个问题的话,它的复杂性会显露出来,而随即其中隐藏的机会也会展现出来。

 

沉静型领导者会避免非此即彼的想法。他们认为大多数问题,无论最初看上去是多么呆板和简单,通常都有不同层次的复杂性。在这些复杂性中,通常蕴涵着许多对问题和局势进行转圜和富有想像力地进行重新调整的机会。

 

正确理解希尔维曼用来解决她的问题的那种创造性是非常重要的。她并没有坐在那里空想,等待脑海中的灵光一现。她当机立断地采取行动。投身于沉静领导之道的工作中去。事实上,如果她不是表现得像一个沉静型领导者的活——通过深切关注问题,谨慎地利用她的政治资本,争取时间,深入研究面前所有的复杂问题,想方设法变通规则.沿着正确的方向投石问路——她很可能不会取得这样的成功。

 

现实的智慧、诚实的品质和深入钻研问题的努力并不是一支万能的魔法棒。有的时候,在面对与出卖无异的妥协时,沉静型领导者的立场是坚定而鲜明的。他们会说出自己的想法,阐明一个似乎不受欢迎的立场,或者甚至宣布退出或进行举报。在其他情况下,他们意识到最好的现实选择是达成协议,做出让步。在这种情况下,他们会为了某个更伟大的原因而在一定程度上牺牲一些原则,而他们对此不无遗憾。

 

但是,沉静型领导者把这两条路都看成万般无奈的选择。在他们划地为界或者简单折中之前,沉静型领导者会在二者择其一的两难选择中寻觅罅缝、空隙和转圜的余地。他们会在事态的发展中寻找机会。他们会争取时间,明智地利用他们的政治资本进行投资。总之,他们会遵循前面章节中讨论过的大多数或者全部的准则,来达成妥协,表达和捍卫他们珍视的价值观。

 

在某种程度上,沉静领导之道,可以看做一套工具,看做一些有效策略的集合。但这也就带来了一个很大的危险。如果这些工具落到坏人的手里,那会发生什么样的事情?

 

本书中讨论到的所有工具都有被滥用的可能。把世界看做一个复杂不定之所,可以被当做不用心思考重大问题的借口;变通规则可能成为逃避很明确的责任时的遁词;争取时间和深人钻研则可能演化成拖沓和懦弱;某些让步妥协出卖了基本的原则;而一些人太过谨慎地使用他们的政治资本,太过缓慢地推进,到头来他们基本上一事无成。

 

是什么使他们做到了这一点?如果我们从性格人品、而不是手段策略的角度观察沉静领导之道,答案就显而易见了——换句话说,我们应该透过沉静型领导者做了什么事,来观察他们是什么人。

 

然而他们身上的确有着与众不同的地方,这主要是他们的性格而不是他们采取的手段。这些人非常依赖于三种不怎么起眼的美德:克制、谦逊和执着。每一种美德都是一种思维和行动上的习惯,都能帮助沉静型领导者尽职尽责而卓有成效地使用手中的工具。

 

请注意,这些都是沉静的、日常的美德。没有一个会很容易地跟英雄主义领导之道联系起来。这里没有提到什么大无畏的勇气、超凡魅力的领袖人格、心甘情愿牺牲一切的自觉、高尚的热情,或是毫不动摇的对某种事业的献身。相反,克制、谦逊和执着这些美德看上去都太过寻常了。但是事实上,这正是它们的价值所在。它们是人们可以做到的美德。它们是人们思考和行动时熟悉的、自然的、合理的方法。最终的结果。几乎任何人都可以实践和培养沉静领导之道的简单美德。它们可并不仅仅是特殊人物才能拥有的,也不是只有在非常事件中才能运用的

 

但是这些人没有一个说出了他们真正的想法。他们知道立即泄露出自己的想法和情绪,大多数时候无异于在战争中为了拯救一个村庄而去轰炸它的做法。沉静型领导者并不打算压抑他们的感觉,但他们的确希望能够尽可能有效地控制和引导它。他们认识到,用强硬的态度坚持原则可能是最简单的解决问题的方法,但也很可能使情况变糟,因此他们选择了自我克制。当人们走上歧途的时候,急速前行会是个极大的错误。

 

然而,自我克制决不仅仅只是帮助人们避免出错。在大多数情况下,没有高度的耐心和自制就很难有沉静领导之道。停顿和等待给人们时间去学习掌握,去发现分歧,去钻研复杂的问题,从正确的方向去接近事物。它们使人们倾昕直觉和良心的沉静声音,而这声音是极易被急迫的要求和强烈的情绪淹没的。
自我克制往往是寻求以创造性的方式解决难题的先决条件。它使人们有时间充分考虑问题,甚至为它们全神贯注、夜不能寐——而不只是运用头脑中一小部分的分析能力——去努力思索事情的真相和能够做的事情。解决难题的创造性的方法不会在管理者的头脑中像花朵一样自然盛开。它们往往是经过一段长期的努力的结果,需要人们去理解、计划,对一系列不断演变发展的、经常出现不测的事件加以利用。

 

沉静型领导者进行自我克制.并不是为了作壁上观。他们也不会花费时间去寻找灵丹妙药来迅速解决问题。他们知道领导之道是一个漫长的进程,而不是一个简单的、戏剧化的事件。

 

因此,当沉静型领导者得到一点额外时间的时侯,他们会努力地从中挤出所能得到的一切。他们的克制是积极的、警觉的,而且往往是有创造性的。

 

自我克制看上去好像是很容易的脱身之道,但比起脱口而出当时看似明显的正确答案,它往往是一条更加艰难的道路。

 

自我克制看上去好像是很容易的脱身之道,但比起脱口而出当时看似明显的正确答案,它往往是一条更加艰难的道路。例如,有一位高级经理发现很难做到克制,于是有时会在会议上用一根手指放在嘴唇中间。这听起来有点笨拙,但它的确管用。而它之所以会管用,是因为自我克制和沉着冷静的美德,和任何其他美德一样,基本上属于一种习惯,而且只有在宴践中才能养成。

 

这里要教给大家的其实是老生常谈。就我们所知,亚里斯多德相信对于负责任的行为来说,谨慎和自制是两个核心的美德。它们都包括平衡、耐心和克制。亚里斯多德同样相信的是,学习这些美德既容易又困难。它基本上需要的是日复一日地进行实践练习,直到它们变成习惯和本能。换句话说,重要的美德是反复的、细微的努力累积起来的成果。那位把手指放在自己嘴唇中间的高级经理可能看上去很怪异,但亚里斯多德一定会理解和赞同他的行为。

 

沉静型领导者并不认为在人生的课堂中,最早举手回答问题的学生就是最聪明的。他们相信自己的直觉,但他们同时想要区分正确的直觉和强烈的冲动。即时在他们认为有些事情显然是错误或者失误的时候,他们也尽可能地试着停下来,环顾四周,聆听,了解。强烈的反应,有时是瞬间的顿悟,有时却是一种偏见或者误解;而靠着耐心和克制的习惯,人们可以得到更充分的时间来对这二者加以区别。

 

沉静型领导者并不倾向于认为他们在改变世界“——那听起来有点过于伟大了。他们的目的只是尽自己的本分而已。

 

正如我们所看到的,沉静型领导者是现实主义者,不会抬高他们的努力的重要性,也不会抬高他们成功的可能性。事实上,这就是为什么他们会争取时间、深入钻研问题,并且循序渐进地推进。对于他们知道的东西和他们在整个系统中扮演的角色,他们的态度是谦逊的。

 

事情最终的结果往往是许多力量共同作用而成。

 

完全是偶然发生.完全依赖光荣本身的反复无常。由于个人的努力往往只是局势中的一个因素,即使在小事上取得进展也常常需要人们去奋斗。本书中所有的领导者都努力地实现自己的目标,但他们的技巧、决心、才智和运气都不能作为成功的保证。弗兰克·泰勒可能用几周的时间来观察他的鱼,但却无法从他的公司关于安装新服务器的制度中找出一点儿松动的余地;雪莉·希尔维曼的想像力和奉献精神可能无法构建警方、医生、社会工作者和孕妇之间的桥梁。因为谦逊,沉静型领导者并不指望胜利唾手可得。

 

事实上,他们对于成功胜利的概念是表示怀疑的。沉静型领导者认识到,许多值得去做的事情就像在沙滩上留下足迹一样,既不伟大,也难持久。他们很清楚地知道,最周密的计划也并非无懈可击。

 

几年以后,希尔维曼说:我还因为这整桩事情而苦恼不堪,在那些吸毒的妇女仍旧生下许多孩子的情况下,我不知道该如何给成功下定义。然后她说:或许成功这个词是错的。一个悲观主义者可能会问,她如此努力却得到如此不起眼的成就是否值得。而其他那些对于在困境中真正能够实现的目标持现实主义态度的人,则会衷心钦佩她的决心、策略和想像力。

 

许多领导者对于他们能做到什么是非常谦逊的。他们知道他们的意愿、理想和能力只是决定事态发展的若干力量中的一小部分。跟我们一样,他们听说过真正的领导者纵观全局,追求一些激动人心的梦想,而不会陷入日复一日的琐事。这听起来很不错。但是想象和预测几步以外会发生什么事情往往并不容易。由于谦逊的缘故,沉静型领导者们认定人物和事件都比他们最开始看上去复杂,这就是为什么他们会争取时间、钻研问题、逐渐推进。沉静型领导者倾向于用一种非常实际的、着眼当下的方式来迎接挑战。正如英国散文家托马斯·卡莱尔。所说:我们应专注眼前的工作,不要只顾远眺模糊的未来。

 

勇气是容易受人敬佩的东西——不顾恐惧和危险做正确的事情——但是执着似乎就有些让人费解了。过于执着的人可能会招人厌烦,而我们常常

 

勇气是容易受人敬佩的东西——不顾恐惧和危险做正确的事情——但是执着似乎就有些让人费解了。过于执着的人可能会招人厌烦,而我们常常会驳斥他们,说他们走火人魔或是该换个活法。

 

执着看似一种特殊的、怪异的品性,但这是一种误解。的确,一个人在道德上应尽的责任往往对另一个人来说只是非常小的偏好而已。有些人努力地为拯救鲸鱼而奋斗,而其他人,尽管在道德水准上并不比他们差,却对此并不关心。然而,这种差异并不是随机的。他们反映的是个别人的持久的价值观、信仰和注重的东西。而这些东西反映的则是人们的生活和经历。人们真正关心的东西之间的差异很少是随机的或者突兀的,它们是个人化的、根深蒂固的,而且能够告诉我们一个人究竟是什么样子。

 

本书牛所研究的所有领导者都发现有一些问题、决定或事情对他们来说有切肤之痛。他们觉得自己必须对其做一些什么,因为它们非常强烈地、非常个人化地影响了他们。

 

他们中没有一个是因为仅仅认为有些事情不对而决定介入和采取行动——他们同样感觉到有些事情是不对的。他们采取行动不是因为他们认为他们应该这样——他们感觉到自己别无选择。

 

这些道德上的、感情上的、个人化的紧迫感解释了他们的执着——以及他们大多数的成就。
那句常见的建议选择你要打的仗,可以用两种方式来解释。通常的解释是当心你所要面临的挑战。而另一种解释则是选择你的挑战——选择那些你确实非常关心的,那些你希望为之奋斗至到底的。

 

执着是重要的,因为沉静型领导者们常常会面对艰难的战斗,而在战斗中他们的力量相对薄弱。他们往往会觉得自已更像是小虫子而不是挡风玻璃。在大多数情况下,他们是独来独往的、被人孤立的,而且必须通过长期面艰苦的努力才能得到他们认为重要的东西。总之,他们的奋斗更像是一场长期的游击战争,而不是一次光荣的骑兵冲锋。这种前景使一些人知难而退或是半途而废,但无法阻拦沉静型领导者们。就像我们看到的一样,他们之所以行动是因为他们在乎。而他们之所以在乎则是由于强烈的动机——有些是利他的,有些则是利己的——这促使他们前行。埃迪·卡特很容易放弃他在阻止瑞切尔·迪兰的滥用职权行为上的悄悄的努力,但他没有这样做。他对随波逐流的做法实在是反感。

 

我们看到了一些沉静型领导者们之所以取得成功,是因为他们找到了变通规则的途径,而不是打破它们。其他人则通过妥协的手段,在敌视的、疏远的群体之间架起了桥梁。这些不仅仅是认识到什么是正确的事情,然后付诸行动的做法。在这些行动开始的时候,正确的事情还并不存在。它需要孕育、创造,慢慢地通过长期、艰苦而执着的努力来构建。

 

事实上,在伦理上和实际上的创造力都非常关键的情况下,执着的重要性是令人吃惊的:它的重要性存于它与克制和谦逊的美德相辅相成。克制与谦逊是刹车系统,而只装了刹车系统的车辆是不会跑得太远的。反过来,执着是一个加速器,但是只有加速器的车是危险的。克制、谦逊和执着,每一个都需要高明的驾驭,而沉静型领导者之所以会成功则是因为他们做到了所有这一切。

 

沉静型领导者在这样做的时候,大抵是遵循前面章节中描述的方式。他们是灵活的,注重实效的,而且往往是乐观的。他们领悟到了法国的古老谚语“‘更好的敌人中所包含的智慧,而且他们把注意力集中在了按理性分析来说能够实现的东西,而不是理想化的东西上。沉静型领导者不会在他们知道多少和真正理解多少的问题上欺骗自己。他们要确保自己的动机足够强烈,能够使他们克服困难。沉静型领导者争取时间和深入钻研他们面前问题的政治上和技术上的因素。他们明智地用他们的政治资本进行投资。他们投石问路、审时度势、轻推渐进。他们在必要的时候想方设法去变通规则。他们把妥协视做领导艺术和创造力的很高境界。

 

领导之道实在是很容易被误解。它并不刺激,也不令人兴奋。它没法为电视剧提供故事情节。对有些人来说,它看上去过于谨慎、过于节制、过于保留。沉静领导之道并没有在历史上留下鲜明的印记,它也没有像英雄主义领导一样,给我们展示人类灵魂能够达到的无私境界。
沉静型领导者是在另外的跑道上努力。我们看到过他们帮助一些母亲和婴儿得到更好的健康保障,迫使一名欺凌弱者的医院管理人员辞掉他的工作,防止一些医生不正当地使用药品,让一位将军注意到虚假的检查,制止一个咨询顾问公司的合伙人滥用职权,而且使几名银行员工保住了他们的工作和自尊心。这些努力是不可能载人史册或是登上报纸头条的。但它们都是意义重大的。每一个都证明了沉静型领导者是如何使这个世界变得更美好的——日复一日地通过无数细微的、常常不为人知的努力。

 


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