真知即所以为行,不行不足谓之知。

【转】致老板:你该管人,还是管事儿?

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导读:管理不是万能的大力丸,而是有边界有条件的,是需要与时俱进更需要审时度势和因地制宜的,是实用科学基础上的行为艺术。 而管理能力和水平的提升,纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行。阅读本文,听京东前总裁助理、趣店(QD)前COO刘爽聊聊他的管理认知。

最近5年里,我经历了两次成功、两次失败,有的结果很好,有的兵败如山倒。每一次都受益匪浅,今天分享给各位。

这次课有三个特点:1. 信息量非常大;2. 有大量的案例解读;3. 今天的课程在原课程的基础上迭代了25%,是我新的管理认知。

01 你的公司该管人,还是管事?

管理要做的事情很多,但最重要的是理清楚3件事:

1. 管人还是管事?

应该管人还是应该管事?不取决于创业者个人的管理理念,而取决于所属行业的行业特性,竞争烈度和利润情况。

对于以谷歌和腾讯为代表的创新制胜类行业企业,鼓励的是员工的创造力,所谓三年不开张、开张吃三年,因为一旦有了爆发性的创造力产出,足够其企业占据市场垄断地位并吃掉整个行业的利润。所以他们在管理上相对宽松自由。

而对于以亚马逊和沃尔玛为代表的执行制胜类行业企业,鼓励的则是员工的执行力,通过低成本和高效率在强竞争中取胜,在低毛利下生存,不追求净利润率而追求规模经济下的净利润值。所以要用强管理来管出刀片般薄的利润。

2. 讲公平还是讲平等?

对于商业企业,我的观点是:不能把平等置于公平之前。举个例子:企业应该重视基层员工的建议和意见吗?

如果是其本职工作的具体建议意见,出于改进工作的目的且思考足够全面,那么应该考虑听取;如果是关于公司战略和经营决策的建议意见,那么对不起,一概不听取且更不鼓励这种行为。

为什么?你的想法是基于屁股而不是能力责任,你的信息掌握不够充分全面,按你说的来结果却不好,你包赔么?你负责到底么?所以说,不为结果负责的人,没有资格发表意见,好好辅助执行就是了。

同样,那些有能力承担结果有意愿担起责任的人,无论在物质上还是精神上,无论在授权上还是支持上,都应该得到更多,这样才公平。

3. 重视高管还是重视员工?

对于这个问题,我的观点是:对于鼓励创造力的创新类企业和体量足够大的执行类企业来说,应该重视员工,因为对于这样的公司,员工已经成为一项资产;但是对于还处于创业阶段的企业来说,我认为更应该重视高管。

为什么?两道最简单的计算题:是高管创造价值大还是员工创造价值大?是高管跑路成本低还是员工跑路成本低?

一些创业公司,招来了不称职不符合公司要求的高管,但由于能搞的定创始人或怕人走了对业务和公司形象产生负面影响的忌惮心理等各种原因,对身为一军司命却不称职不作为,甚至道德败坏的高管采取绥靖态度。

这样的结果只有一个:公司里无论坏人还是好人都拿你当傻子,区别只是有便宜可占的可爱傻子,还是分不清好坏的可怜傻子。

02 管理的底气

中国大部分的企业其实很苦逼,因为好员工只对好公司忠诚。管理只能解决部分问题,但要想从根本上解决,恐怕打铁还需自身硬。具体怎么做?

1. 用增长驱动管理,打败挫败感

我一直认为最好的管理是增长,而管理最大的敌人是员工的挫败感。

因为前者既能发挥员工的主观能动性,亦让员工对公司的未来有期望,所以员工更愿意配合工作服从管理;而后者却会让员工像抓住救命稻草一样把所有的问题归责于外因。

2. 一“快”遮百丑,胜利最提振士气

对于创业公司来说,市场不会给一家公司超过18个月的时间,所以在有限的时间周期内,发展速度是最重要的。

而在高速发展中暴露出来的种种管理问题,只要不影响公司生死,都可以放到未来解决,哪怕到时候解决成本高上几倍,也好过速度慢下来而造成的巨大损失,这是个算大账的事情。

对于员工来说,最能提振士气的是一接一场的胜利。大到年度目标,小到做新项目,企业必须判断的足够清楚足够谨慎,千万不要胡定瞎试。因为这其实是全军动员,“一鼓作气,再而衰,三而竭”。就是这个道理。

3. 从参与感到使命感

员工对企业从认可到投入,可以分为四个阶段:参与感——成就感——荣誉感——使命感。

第一个阶段:参与感,即员工对本职工作有基本的认可,这是他愿意做也认为自己能做好的工作;

第二个阶段:成就感,做事情的结果好,事半功倍而不要事倍功半。

第三个阶段:荣誉感,即用户对公司的感谢,媒体对公司的认可,行业对公司的尊敬。有了这些,员工无论在工作还是生活中,都会感觉在这家公司任职有面子,对外更加的捍卫公司。

第四个阶段:使命感,这是绝大部分企业达不到的,因为需要企业对社会产生改变和影响。

4. 三步炼造人才

对于暂时没有能力领先行业的中小创业公司应该怎么办?

可以换一个降维思路:找到认为你的公司是最佳选择的员工,然后通过专门的方法炼造他们成才,并形成独特的黑盒企业文化。

创业者有两个最NB的能力:画饼和画白纸,而对于中小企业来说,后者比前者更为重要。

首先,找到那些起点不太好又没有太多经验,同时又强烈改变阶层意愿的年轻人;然后,通过赛马筛选的方式找出其中潜力最大的好苗子,并以带学徒的方式言传身教长期赋能;最后,建立整个公司家人式的温馨纽带氛围。

这样下来的好处是:

1)这些本就缺少温暖的年轻人,感受到了公司环境的温暖,不愿意轻易离开;

2)出于改变阶层的意愿和公司给予的认可,主观能动性没的说;

3)和之前的小伙伴比较下来,自己算运气不错过的好的。

5. 激励要平衡

应了那句古话:成大事者善激励。

了解历史的人都知道,秦国在战国后期对其它六大战国一直是处于攻势的,甚至和今天的美国一样有能力同时发动两场战争,而且秦国是中原王朝里唯一能在对匈奴的战争中形成压倒性优势的。体现在:

1)武器标准化:秦国首先实现了兵器部件之间的通用化和对远程武器的重视,这在冷兵器时代非常有优势;

2)首级兑换制度:秦兵在战场上每拿下敌兵一具首级,就有相应的一级物质奖励,而且奖励很高。只要在服役期内拿下几具首级,这辈子就是有爵位、田地、房屋、奴隶的中产阶级了,所以哪怕面对的是彪悍野蛮的游牧民族,在秦军眼里照样是奖励目标;

3)改革兵役制度:战国前期,各战国之间每场战争的战斗主力是贵族,而平民则更多是属于辅助兵的角色,这样的结果是:大决战偃旗息鼓,很少超过一天。而秦国在中期就实现了军队的平民化,所以他们愿意打高强度重激励的残酷战争。

4)爵位只授耕战:自商鞅变法后,秦国确立了对平民授予爵位的制度,平民获得爵位可以通过两种途径:多纳粮和立战功。在战国的历史条件下,形成了当时最先进的生产力以及强大的战斗力,增强了国家的聚合力,使秦国在短短几十年内迅速成为横扫六合的第一强国。

在我眼中,企业管理者的形象是一手持金一手持鞭,金子的作用是发挥人的主观能动性,而鞭子则是用来惩戒人性中的劣根性,没有金子也就挥不起鞭子,两者相辅相成。

如果只有金子,那么养出来的就是一群蛀虫寄生虫;而如果只有鞭子,要不把大家都抽跑了,要不把人抽急了跳起来反抗。在这个平衡的天平上,要想让鞭子重一分,就得先让金子重一分;要想让鞭子抽对人,就得先把金子给对人。

03 常见的管理误区

事实上,管理者最容易犯的错误有3条:

1. 不理解价值观的作用

价值观这个东西,90%的企业都给用歪了。

最常见的现象是:越喊什么越缺什么,比如有的企业价值观是“简单/透明/团结/协同”,而这样的企业通常内部既不简单也不透明,更说不上团结协同,反而打得一塌糊涂。

为什么?是因为企业根本不理解价值观的作用是什么。企业的成功永远是业务能力的胜利!

价值观的作用是服务业务发展,保障胜利果实,捍卫维护价值用的。价值观的确立,前提是明确价值标准。然后依此标准,让能够且有意愿创造价值的“好人”留下来,让不能够且没有意愿创造价值的“坏人”离开。

管理是门基于常识和算账的科学,但是管理者在和具体的人打交道的时候,也同时在与人性跳舞。

2. 用人用其短

这里的用“短”是指在包容下属短处的同时,尽量挖掘发现其长处。因为能力性格皆全面的人实属凤毛麟角,而且往往这样的人职业野心也比较大,创业公司恐难留住。我举两个完全相反的例子:

在上家公司时,我直管的大运营中心下的线上推广部门有个女实习生小A,这个姑娘人很聪明,对待工作也很认真,而且性格也很好,圣诞节时亲手给部门里每个同事都烤制了带人名拼音的小饼干。

当时我就跟她的领导说,小A估计留不住。因为所有过于出色得体的背后,都是难以承载的野心。

果不其然,春节回来没多久她就提了离职,因为有家上市公司给了她实习生的Offer。

既聪明又有野心的年轻人,往往是不会接受画饼的,要的都是看的见摸的着的东西,我自己年轻的时候又何尝不是呢,所以我能理解她。

而另一位刚毕业一年的小B,在运营部门做数据分析和会员营销,前半年脑子不太灵光,做数据时经常丢三落四算不清楚,当时平均我一周骂他两次。

但是小B的优点是对待工作足够认真,自己每天加班到很晚,而且不管我怎么骂他,他都会有很端正的态度,坐得住耐得住。

后来我带着他做要给投资方看的财务预测模型,几十行几十列相互作用影响的数据来回调上N遍,他也能不烦不躁,于是我有意培养他。

结果半年后小B做数据进步飞快,再复杂的数据表也不会出错,到后期甚至能给我在数据展现陈列上更好的建议。

小A和小B都是很好的年轻人,他们的个人选择都没有错。

如果我自己在大公司,也愿意用小A这样口袋里的锥子,而且也不用太担心其忠诚度,因为平台能承载满足她的野心;但是在创业公司,就要找到小B这样需要雕凿的璞石,因为至少在一个阶段内,他都有意愿跟着公司一起去跑这场马拉松。

3. 容弱与容错

创业阶段,公司的基层员工普遍能力有限,做事难免做的不够好甚至出错,这个时候创业者和管理层为了跟时间赛跑,往往会选择自己把员工干不好的事给干了,或者恨不得手把手带着做。

这样做的结果就是治标不治本,创业者和管理层整天疲于奔命当救火队员,团队却带不起来,组织也建立不起来。

世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给不如你的人,再眼睁睁看着他把事情搞砸,而你却还能心平气和不进行过度干涉,让他在经历中吸取教训。那是培养人。

而世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给不如你的人,再手把手地教他把事情做对,永远不给他犯错的机会。那不是培养人,而是锻炼你自己。

而这个容弱容错的能力,就是管理的成熟度。当然,这只限于基层员工,对于管理岗位,则有更高要求。

另外我觉得在培养基层员工这件事上,有三重境界:

第一重境界:只用现货不培养,毕竟用有基础的人是最容易的;第二重境界:把人培养成自己的模子;第三重境界:把人培养的和自己互补。

我在之前两家公司做COO的时候,除了管理团队的Leader本职外,也会着意在基层寻找值得培养的“学徒”,既会寻找在思路和能力上有我的影子的年轻员工,也会找寻思路和能力对我有所补充的年轻员工。

因为前者的培养方向是去帮我执行一些我擅长但没有精力做的事情,而后者的培养方向是帮我去拓展一些我并不擅长的事情。

04 好的管理样本

比较好的管理是什么样?管理者该从何做起呢?以下4条是我个人总结的经验:

1. 团队管理的四项准则

我个人一直以来带团队的四项管理准则是:

第一,不合理的带着干,过分的要抵制干。在还没过生死线的创业公司,很多时候面对的就是不合理的目标,这个时候作为管理者只能亲自带着大家干出来。而同时要分辨哪些是离谱过分的目标,要有要求的边界。

比如公司有时候没有想清楚,对某些指标的要求可能是超过极限的,如果硬压下去,在工作强度上会对团队身心造成摧残,这个时候作为管理者就应该站出来抵制,并给出更可行的解决方案。

第二,团队说“不”不要听,他们喊“疼”一定听。为什么这样说?因为前者是主观的,而后者是被动的,说“不”是在讲条件和偷懒,喊“疼”却是真的已经超过压力值受不了了,管理者要能够判断团队的压力值。

第三,不失信于团队。因为一旦你失信于他们,就会给他们失信于你的理由,相比较之下你的失信成本更高。

第四,团队不能没酒肉。酒肉团队当然靠不住,但不给大家酒肉让大家饿着也不行,该争取的一定要帮着争取,争取不到的大不了自己出。因为团队战斗力下降或人员流失光才是管理者最大的职业危机。

2. 管理好人性

人性这东西除了天生的善恶两面外,也有一块无谓善恶的中间地带。这是行为背后的动机和目的,也是可以被引导和训练的。我们需要做的,就是通过正向的利益,调动大家的正向欲望。

1)讲究人情和面子文化,做事要在意他人感受,事情不做绝,不得罪人不动别人的奶酪;

2)在利益这张诱人的肉饼面前,如果第一条和第二条有冲突,则第一条无条件服从第二条。

3. 管理好情绪

我一直认为,情绪失控是缺乏职场素质的表现,尤其是对管理者。管理者作为一个人有喜恶是正常的,但是在管理的过程中不应该带有情绪,反而要利用好情绪表达,并且管理好下属的情绪。举几个我个人的例子:

同样的低级错误,我只会骂那些我看重的有潜力的下属,因为他听的进去;而对于我认为无药可救的人则向来是相对客气的,因为我对他没有期望,心里给他设个做不好就扣分的记分牌,扣到0分请他走人就是了。

我平时在工作中遇到集体性的低级错误,心里再愤怒也会尽量心平气和的讲问题。但是当我发现团队状态有所松懈的时候,就会挑些无关痛痒的小毛病对所有人大发雷霆。

比如节前节后查每个人午休结束返回工位的时间,并揪着不放,开会上纲上线。

我这么做的目的不是无故找事,而是为了让大家潜意识的紧张起来不要继续懈怠下去,因为如果只是去就事论事的提醒大家不要松懈,是不会有什么效果的。

提要求讲道理,本身是在跟人脑的B信道(复杂运算)打交道,但是在人的B信道塞车的时候,最有效率的方法就是“电击”其A信道(简单运算)进行清障。

而员工的情绪尤其是得力下属的情绪,我一向是加以重视的。比如我曾经一位非常得力的下属,一直纠结他的职位公司给低了而对公司不满,工作也很懈怠。

我的做法是:承认这个事实并向他许诺,年底他做到什么样的业绩我来帮他争取升职,并且在这过程中,我也一直把他当成他想要的那个职位来尊重和对待,最后的结果是他达成了业绩,我也兑现了承诺。

4. 内圣与外王

身为创业公司的管理者,需要阉割掉自己的小欲望,只保留名利双收这个大欲望,同时还要通过满足员工的小欲望,让他们帮助自己成就这个大欲望。

赚钱靠利用自己的自私,成功靠利用他人的自私,带着大家干事,带着大家“分赃”,让自己获的利成为大家的利,让自己受的害成为大家的害,以众人之私成一人之公,这也是曾国藩内圣而外王的人生哲学。

圣人不是要求别人一起圣,而是自己圣,能带头,能分享,能服众。

我的前老板刘强东先生创业时也是如此,头天晚上不管应酬到多晚喝的多大,第二天早上一定是第一个出现在公司开早会,雷打不动。

而另一方面,很多年前老刘就开始主动拿出自己的股份分给员工,年底也都是自己出钱给直属下属发上万的大红包。

而我自己能够帮得力下属争取职位待遇、日常自己出酒肉养团队等,都源于一个出发点:我的团队给力,就是我在公司做事和说话的资本。在这点上我既是从老刘身上学到的,亦是以曾公为立身榜样。

我前两天看到一句话:道在直中取,人在曲中求。

管理不是万能的大力丸,而是有边界有条件的,是需要与时俱进更需要审时度势和因地制宜的,是实用科学基础上的行为艺术。而管理能力和水平的提升,纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行。

这个世界现在变成了无限游戏,他们被那些不进化自己的公司打败了;现在整个商业世界是非常动荡、变化、无限的,不能够去适应它的企业可能都要慢慢消亡。

本文系刘爽在黑马高管营·第2期所做的题为《360度管理的科学与艺术》演讲,来源:创业黑马学院(ID:heima_ying)


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