真知即所以为行,不行不足谓之知。

【转】领导力梯队(2)

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从管理他人到管理经理人员

从管理他人到管理经理人员,也就是从一线经理到部门总监(或高级经理)。大多数公司有一线经理的培训项目,但很少有公司为一线经理的上司安排相应的培训项目。部分原因是,公司错误地认为管理他人和管理经理人员之间几乎没有区别。公司的逻辑是,如果你能够培养出一线经理的领导技能,那么你当然也能够培养出与前一个职务相似但更重要的领导技能。另一方面是心理上的原因,这一职位常常只被看成是职务晋升而不是一个重要的事业发展阶段。与被提升为一线经理时的各种庆祝相比,晋升为部门总监时通常更多的是内心的喜悦。

但是部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面都有重要的区别,如果没有实现这个阶段的领导力转型,总监们只是敷衍塞责,将给公司带来严重的损害。短期来看,人员管理将会出现混乱或不力。部门总监负责的是公司中人员最集中的部门,完成绝大部分的生产性任务,其结果直接与公司的产品和服务紧密相关。可以想见,部门总监如果不能胜任自己的岗位,工作质量和工作效率将会受到多大影响!事实上,他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。

长期来看,领导力转型的缺失将会影响他们在更高领导层级的表现。我们曾与一些没有实现这个阶段领导力转型的高级管理人员共事,他们就缺乏关键的领导技能。这个层级的领导力转型包含了公司领导力模型的核心品质。

下面让我们通过一个领导者的转型经历,来看一家公司如何错失了这样的培养机会。

授权的失误

20世纪90年代初期,维克受雇于一家大型技术公司,担任软件开发经理。从原先管理一个14人的软件应用部门到成为管理150人的部门总监,12名下属经理分别负责开发、采购和维护现有软件。维克的新上司面临重大的转型挑战、时间期限和竞争压力。

作为一线经理,维克非常胜任,他不仅接受了良好的培训,而且接受了360度评估来提高他对自己管理长处和短处的认知,以帮助他努力地克服缺点。在新岗位上,维克投入了大量时间学习他主管的所有项目,了解下属员工。他发现,有些重要的项目进度落后,很多下属经理不如自己优秀,团队士气低落(经常加班却业绩不佳)。

凭借担任一线经理培养出的果断和能力,维克很快采取了行动。通过定期项目检查、重新调整工作重点和配置技术专家,他取得了一些进展,但这些进展并不能令维克和他的上司满意,同时,他也为人的问题所困扰。每天早晨,一群人排着长队等在维克的门口,向他请示工作和获得批准。很快,维克就没有足够的时间来处理部门预算和项目问题。

部门总监工作的重点是授权给一线经理,体现在领导技能、时间管理能力和工作理念三个方面维克没有对一线经理进行恰当的授权,相反还剥夺了他们应有的权力。他直接向员工布置工作,自己检查项目,剥夺了应该属于一线经理的职权。所以,员工们开始越过自己的上司与维克沟通,导致维克的时间紧张。

如果维克能够实现恰当的领导力转型,就可以做出不同的反应。从一开始就发挥团队的力量,听取大家的意见。如果建议不太合适,维克也不会轻易做出否定,而让一线经理做出选择。通过给下属做出项目决策的授权,从而让他们对这些决策负责,维克创造了一个良好的环境,让下属磨炼他们的领导技能。

同样,维克腾出更多的时间观察下属经理如何进行管理。维克第一次把他们当做从事管理工作的经理对待和评估,而不是把他们当做从事专业工作的个人贡献者。通过关注下属经理的领导技能、时间管理能力和工作理念,维克明确如何有效地教练辅导下属经理。

如果公司帮助维克顺利实现了这个阶段的领导力转型,他就可以把各方面工作做得很好。需要注意的是,维克的公司完全没有意识到他需要这方面的帮助。部分原因是看上去他已经做好了充分的准备。作为一名出色的经理,他似乎可以顺理成章地担任新的领导职务。但这种假象很容易让人上当,因此,在我们确定这个领导力发展阶段的能力之前,让我们把注意力集中在那些看起来适合,实际上却存在差距的信仰和行为上面。

部门总监错位的五种现象

专业能力很差的情况通常是不存在的。大多数担任部门总监职务的经理,都具备良好的专业技能。他们的提拔常常与他们担任一线经理时的出色业绩和专业技能密切相关,所以,在这个阶段,难以实现领导力转型的原因常常是在领导力的核心技能方面出了问题。

授权问题 一线经理常常存在这类问题,但有时可以敷衍过去。但随着领导层级的提升,授权不足的负面影响越来越大。如果一位领导者有7位直接汇报的经理和70名员工,他不可能亲自处理每一件事情。当他们的权力被削弱的时候,一线经理通常比个人贡献者更有挫折感、他们感到气馁(因为作为经理,他们坚信自己负有一定的决策责任)。更糟糕的是,由于决策集中和决策缓慢,工作的进度变得缓慢。部门总监自己承担了太多的工作,不断受到工作的烦扰,没有足够得力的下属经理可以帮助他。当然,授权问题也不仅仅是授权不足,有可能是授权方式不当,他们缺乏授权后的问责系统。

绩效管理问题 这个问题在于,部门总监很少或者不善于向下属经理提供反馈,没有给出正确的努力方向,下属不确定真正的目标是什么。换句话说,部门总监不能有效地与下属经理沟通。

团队建设问题 总监仅仅把下属经理当成个人,而不是把他们组织成高效的团队,无意之中助长了个人主义,影响了团队的信息共享和协同支持。

仅仅囿于完成任务的思维模式 总监们没有充分考虑新岗位的领导力转型,他仍然像一线经理一样开展工作,而没有意识到自己是一个经理人员发展的教练和导师,也很少对战略和文化层面的问题表现出兴趣。

选拔”自己人”总监经常有机会选拔下属经理。遗憾的是,他们缺乏这方面的训练,经常选择和他们相似的下属。这不仅导致了人员结构不够多元化,而且由于他们缺乏领导才能,从而阻碍了领导梯队的畅通。总监也经常挑选自己的朋友或者从前的下属,而不是挑选真正有能力胜任一线经理岗位的人。这种做法可能引发重大灾难,因为这些朋友通常不愿意挑战他们的上司,从而不会给工作带来新的视野和理念。

部门总监该做什么

以下四种领导技能至关重要:

◆选拔和培养有能力的一线经理。

◆让一线经理对管理工作负责。

◆在各部门配置各种资源。

◆有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。

下面,让我们分析一下上述每项技能,以及相关的时间管理和工作理念。

选拔和培养有能力的一线经理

选拔有能力担任一线经理的个人贡献者,对部门总监而言是一项陌生的工作。他们不习惯评价个人贡献者领导团队的意愿、沟通能力和计划能力,以及在压力下的决策能力。

决定领导人选,对他们而言常常是一件相对新的任务,他们需要对员工有足够的了解才能进行甄别,哪些人适合担任一线经理。让他们领导团队和领导项目,是两种识别人才的方法。

当然,有些部门总监不重视一线经理的选拔工作,习惯于选拔自己相信的领导者或者熟悉的人员。只有当部门总监意识到,他们不仅仅是在挑选自己的团队成员,也是在为组织培养未来的领导人才时,才会真正重视这项选拔工作。我们也发现,有些部门总监在选拔一线经理时面临困难,因为他们不喜欢区别对待下属。挑选一名经理,等于间接地告诉其他人,你们不够好,这会让总监感到不舒服。部门总监需要学习如何有效挑选经理人员,虽然选择熟悉的人员或者与自己相似的人比观察、考验备选人员要容易得多,但是如果部门总监不在这方面投入足够的时间,他们就不能培养出选拔人才的能力。

让一线经理对管理工作负责

尽管他们作为一线经理时能够让员工尽职尽责,但作为部门总监,他们需要调整自己的工作重点。他们必须学会评估不同类型的工作,开发一种新的评价下属经理的工作框架。这种评价是基于下属经理决策的质量、绩效反馈的频率和质量,以及与其他部门协作的能力和通过团队产生结果的领导能力。熟练掌握这些技能,不但需要大量的实践,还需要一些时间来学会如何设定既具有挑战性,又不是好高骛远的弹性目标。

部门总监工作的一部分,是调整那些不称职的一线经理。在很多情况下,这比调整普通员工困难得多。调整一名普通员工的理由往往很清楚,业绩不佳或者他的价值观不符合公司的要求。但调整一位新任经理或者将其解雇,则涉及很多无形的因素:不够重视管理,或者没有在管理方面花足够的时间。及时发现这些问题,并进行调整,需要巨大的勇气、坚定的信念和绝对的自信。让业绩不佳的一线经理继续待在原有的岗位,将会阻滞领导梯队的源头,流失业绩出色的优秀员工。因此,总监需要懂得何时进行人员调整。

在各部门配置各种资源

对于部门总监来说,这项工作他们并不熟悉,也不像听上去那样简单。学会资金调拨、技术资源配置、人员配置以提升业绩,是一项需要通过实践才能掌握的艺术。以下是部门总监需要回答的有关资源是否有效利用的问题。

每个部门是否能够按时完成任务,并在质量管理和成本控制方面达到要求?如果没有,还需要其他什么资源?

◆我们是否拥有最佳的内外部资源组合?这种组合应该如何进行调整?

◆哪些部门在浪费资源?应该采取什么措施?

◆考虑到整体的产出要求,现有的部门结构是否合理?哪些资源需要重新配置?

◆哪些人不适合在这里工作?如何尽快让合格的人员替换他们?

问题还没有结束,考虑到个人和部门的具体资源要求,还需要做出其他判断。

◆哪个部门工作最有效,并应该给予新的挑战性项目(风险最大的项目)?

◆哪些部门应该获得更多的资源(因为它们能够更有效地利用资源)?

◆谁应该得到最大幅度的加薪?

◆谁最需要教练辅导?谁需要我投入更多的时间?

有效协调部门工作

部门总监必须打破部门藩篱,让信息共享,相互团结协作。他们要从只重视某个特定部门的功利心态,转变到对各部门一视同仁。同时,他们既要在一线经理中又要在员工中灌输平等的理念,让信息、想法在各部门顺畅地流动,促进工作,促进团结协作。

打破部门边界,既是工作理念问题,也是具体的工作流程问题。部门总监需要监督自己的部门和其他部门之间的协作状况,提出问题和改进意见。同时,他们要有一种更敏捷的管理技巧:理解、传达职能部门战略、业务战略和公司使命,通过传达和检查这些工作与公司战略的匹配程度,帮助本部门与其他团队的有效协同,实现组织的业务目标。有效的跨部门合作通常会加速工作效率,一位能干的部门总监能够帮助组织获得更大的竞争优势

如何帮助部门总监实现领导力转型

首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别。在人们的思想里,这两类管理是相似的,因此必须进行有效的区分。必须有人最好是他们的上司向他们清楚说明新的领导技能、时间管理能力和工作理念。但是,仅仅将这些要求简单地进行描述,还不足以防止产生维克这样的现象,当一线经理工作不顺利的时候,还要替代他们工作。所以,必须有合适的目标和标准,帮助新任部门总监实现领导力转型。这些标准包括以下方面:

工作效率提高的程度;

◆工作质量提高的幅度;

◆教练辅导的频率和效果;

◆提升或者为其他部门输送一线经理的人数;

◆新任一线经理的成功率;

◆工作中的团队合作;

◆在新领域的团队合作。

所有这些标准中,最重要的是培养一线经理,使他们对新的岗位做好准备。缺乏经验的一线经理,可塑性很强,他们会自然模仿上司的一言一行。如果上司不能或者不愿意以身作则,树立正确的榜样,引导他们向正确的方向发展,领导梯队在源头就会受到阻滞。如果组织出现了这种问题,唯一的办法就是从外部招募优秀人才,这注定要遭受失败。

部门总监工作的一项重要职责,是向一线经理传达正确的信息。教练辅导是一种更加互动的方式,它可以帮助部门总监传递他们的信息。从真正的意义上讲,教练辅导是一门需要身体力行地关心他人的艺术,它把领导与员工紧密地连接起来。当领导关心员工时,员工就能感受到,这是领导工作的重要内容。当教练辅导关怀严重缺失而工作压力又很大时,人员流动率就会很高,人们会辞职去寻找拥有更好的学习和发展机会的新工作。

这并不是说,每一位部门总监都可以培养成优秀的教练。没有人天生就是教练,有些经理人员天生就缺乏这方面的才能,但是大部分经理还是有能力去教练辅导下属(至少给予真诚的、有用的反馈意见)。这种能力的开发取决于上司的培养,还有外部专业教练的帮助。遗憾的是,许多企业的外部专职教练,由于不了解公司业务,很难给予真正有效的指导。我们通常建议,在教练技术培训课程之后,通过小组练习来进一步提升教练辅导技能。

最后,在这个快速变化和不确定的时代,至关重要的是部门总监必须有全局战略思维。他们在向下属解释和传达公司的发展目标时发挥着重要的作用。如果公司忽视了他们的大局观培养,他们就可能成为变革的阻碍。例如,杰克·韦尔奇在通用电气公司刚开始推行他的变革计划时,部门总监层被称为”混凝土层”。一开始,他们抵制任何创新见解,将精简机构、裁员和授权看成是一种危险。通用电气公司决定,在克罗顿维尔培训中心实施一项”卓越管理者”培训项目,这不仅有助于受训者获得必要的管理和领导技能,也充分阐释了公司再造的文化和业务背景,帮助学员理解公司战略,化解他们的抵触情绪,消除他们对公司变革的流言飞语和错误认识,而这些正是阻碍部门总监积极、高效工作的关键所在。

及时发现在这个领导力转型阶段面临困难的部门总监,相对于发现顺利实现转型的部门总监,要容易得多。卓有成效的部门总监有什么特征呢?他们的工作态度和行为方式如何反映这个领导力阶段的要求?

一位优秀的部门总监

戈登在一家大型通信公司管理一个技术团队,有七位一线经理向他汇报工作。在职业生涯早期,他非常渴望出人头地,但到了年近40的今天,他变得重视工作的稳健性和意义。值得注意的是,来自上司、下属经理和同事的360度评估报告,对戈登做出了非常积极的评价。这并不是因为戈登是一个缺乏主见的人,或者在他手下做事很安逸。实际上,戈登对工作要求很高,他为团队和每个人设定了很高的考核标准。但是大家认为,戈登的要求是公正的,而且他清楚和及时地阐释了他的要求。戈登也非常清楚自己的主要工作职责:培养优秀的经理人员。他总是在下属工作出色或出现错误时提供真诚的反馈意见,随着经验越来越丰富,他的反馈意见也更加明确和有建设性。尽管他的反馈可能一开始刺痛了某些人,但他不会把批评意见转变为人身攻击。戈登非常了解下属,总是针对下属的不同需求,因人而异地与他们互动交流。当他谈起自己的下属时,自豪之情溢于言表。他认为,自己的重要成就之一,就是许多下属经理得到了晋升,并在新的岗位上工作出色。事实上,公司其他部门的员工也想在戈登手下工作,因为戈登在培养未来的公司高管和领导人才方面,比其他任何人都做得好。戈登也非常善于授权,为下属提出工作目标,允许他们以自己的方式去实现目标。他也精于人才选拔,并在这方面投入了大量的时间。

出于个人的原因(他不想搬家),戈登可能不会在公司获得新的晋升。但是,他完全履行了一位部门总监的职责,甘当新任经理事业发展的”起飞坪”。

常见问题:

问:我是一个小公司的职能部门主管,我们公司没有部门总监的职位。我应该如何做,才能确保学到部门总监职位上的管理技能呢?

答:尽管你是一个职能部门主管,你仍然必须做很多部门总监的工作。所以,你的工作应当关注帮助业务总监学会如何管理,并让他们对管理工作负责。同时,你要在整合自己所管理的工作单元方面多下工夫。不幸的是,因为你更多的是在参与日常的事务和产出,而很少做职能部门主管应该做的工作,故而你最大的问题在于你无法发展职能部门主管的管理技能。认真阅读职能部门主管的章节,检查一下你的日程表,以确保你为恰当处理职能部门主管的工作留出时间。很可能的情况是,你花在业务总监工作上的时间比花在职能部门主管工作上的时间要多。

问:在选拔一个部门总监的时候,要看哪些最关键的东西?

答:首先,寻找对管理工作有真正热情的人,这意味着此人必须有合适的工作理念。当你完成过一次工作理念的转变后,下一次就变得容易了。其次,看这个人有没有表现出系统思维能力。部门总监要把自己负责的业务单元联系起来,同时要把自己负责的业务单元和同僚们的业务单元联系起来,发现并理解工作流程、哪些工作必须联系起来以及怎样建立这些连接,这种能力对问题的解决和组织的建立都非常必要。部门总监必须观察整个公司,并理解公司应该如何运营。这种能力很难被教会,必须得到重视。

问:在做继任计划的时候,我们应该如何对待部门总监这个层级呢?

答:部门总监是第一个完全依靠管理技能而非从事专业技术工作的管理层级,因此这也是最适合跨职能调动的层级。事实上,管理技能的提升是领导者成功的关键,而这个层级上的跨职能调动可以加速领导者管理技能的提升。

问:”管理经理人”这个职位设置不止一个层级,这有可能吗?我们是一个非常大的公司,在职能部门主管和一线经理之间,设置了两个层级。

答:是的,大公司有两个”管理经理人”的层级,这是很有可能的,这种情况出现在公司跨多个地域或者公司的员工人数非常多时。这两个层级应当以同样的标准衡量,不同之处主要在于管理的对象。较低层级的”管理经理人员”管理的是一线经理,而较高层级的”管理经理人员”管理的是低层级的”管理经理人员”。两个层级的主要职责都是整合工作、分配资源和培训管理者,区别主要在于教练辅导和发展下属的要求。

一线观察:

本章对管理者角色做了清晰的区分,很受读者欢迎。一个知名的电子产品生产商把”管理经理人员”的角色用很大的字体写在工厂的墙上,让每个人都知道一线经理和部门总监的区别,帮助每个人知道遇到问题应该向谁诉求。而过去,计时工人经常跳过一线经理直接去找部门总监,部门总监经常向计时工人直接分配任务。

·学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧。最常见的情况是,他们询问一线经理(询问这些问题的时候,实际上他把一线经理当成了”管理自我”的一线员工)一些产量或者质量方面的问题,如”你什么时候能完成这个项目?”或者”为什么产品质量会有问题?”当他们询问这些问题时,一线经理会负起责任,完成这些工作。他们会通过这些问题认定部门总监想加速进程或者保证质量。这些因为非凡的个人能力得到提升的一线经理通常的做法是,恢复到原来的角色,成为”管理自我”的一线员工。因此,部门总监应该问的是管理和领导方面的问题。例如,”你应该怎么做才能保证项目能够按时完成?”或者”你手下的员工对质量标准理解多少,你如何保证产品可以达标?”这些问题会引发不同于上述的回应,能帮助一线经理聚焦于正确的工作。不能向一线经理恰当地提问,将抑制一线经理的发展。

·要认识到”不明确地带”给这个层级管理者带来的难度。部门总监通常不参与公司战略和发展方向,也不应该亲自做技术性工作或指导一线员工的工作。所以,他们既没有领导这个公司,也没有触及产品。他们非此非彼,导致他们忽视了自己真正的角色——将高层战略传达给基层员工,将基层员工的执行能力反馈给战略制定者。如果他没有和上司进行足够的沟通以了解公司战略、发展方向、公司要务和问题,他就无法用这些指导下属的工作,只能凭借自己已经知道或者理解的东西和他们沟通。这样,他们通常就被称为”混凝土层”。

·要理解,管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够。公司不要求他们参与开发预算或者制定长期计划。取而代之的是,他们把部门总监视为一线经理的扩展。增加对部门总监的要求,给他们自己制作预算的权力。确保以适当的代价完成正确的工作,应该被视为这个层级的常规做法。参与长期计划对他们是一种拓展,为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。一定不要因为对部门总监要求不够,而人为制造一个事业部副总经理继任的鸿沟。


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