真知即所以为行,不行不足谓之知。

【转】领导力梯队3

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从管理经理人员到管理职能部门

从管理经理人员到管理职能部门,也就是从部门总监到事业部副总经理(职能部门主管),这是一个很大的晋升。在小公司里,事业部副总经理是班子成员,有资格享有股票期权、俱乐部成员资格、车辆、公司主管地位和其他形式的身份特征。被任命为事业部副总经理的人将成为企业高管团队的一员,并向事业部总经理负责。大多数情况下,他不久前的同级同事现在要向他负责。他以前所工作的职能部门同事即使现在比他低两三个层级,也要向他负责。作为分管事业部副总经理,他将以不同于以前的方式进行经营管理。虽然他的业绩在一定程度上取决于他如何使用所获取的信息,但他也清楚,他并没有获得想要的所有信息,也不确定已有的信息是否全部准确。所以,如果他想要继续在该层级上取得成功,就必须能够熟练地收集和理解信息。

所有这些都需要成熟的领导技能,而这样的技能要靠他自己获取。成熟的领导者具备移情能力,能够把握时机、准确判断,并且掌握信息来源;他们已学会设法通过正式和非正式的方法来收集公司内外的信息。他们学会了如何在不抑制创新和冒险精神的同时与他们的下属交谈(并纠正他们)。他们已经意识到长期和短期规划的重要性。换言之,不管作为管理者还是领导者,他们都已变得成熟。有些领导者永远都无法成熟起来,这给他们的部门和业务带来很大损害。领导力成熟度是描述这个阶段要求的一个总体概念,要培养它就要先理解它,让我们先了解它的两个基本要素。

成为一名成熟的事业部副总经理

要明白”成熟”的意思,让我们先后从职能和业务的角度看待这个词。从职能角度看,成熟是指从多个角度对职责进行思考的能力。处于职能管理层级以下的人通常给人的感觉是他们的职责彼此割裂。作为事业部副总经理,他们必须转变想法,坚信自己的职责是为了支持总体的业务目标。这样的信条导致如何权衡工作中的困难变得必要。这也意味着职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的需求,他们需要将结构从集中式改为分散式,同时忍受转变带来的困难。

领导力成熟度还涉及学习如何与多层级的群体交流。由于额外层级增加,同时也由于人员横向(在不同的办公室、地区和国家)和纵向分散,使有效的交流变得更为困难。在职能部门之前的管理职位上,他们习惯于经常与直接下属见面,开展一对一的面谈。但现在这种模式并非一直都可行。交流的双方有时候相隔很远;有时候他们挤不出时间进行这样的交流,因此,成熟的领导者应当学会委派任务和信任下属,而不必总是亲自参与频繁的长篇对话。这样的领导方式也适用于领导者在纵向和横向层面展开管理。

在职能部门要一起为了公司利益合作时,领导力不成熟就会显现出来。通常,在找出谁该为问题负责或者在事情进展良好、要决定谁应得到奖赏时,经理们就会被卷入其中。虽然公司对任务责任的划分可能是超越职能边界的,但他们不会照此进行绩效评价和奖惩。因此,不成熟的事业部副总经理就会在项目成功之后为团队的奖赏争执不休,因为他们做了大量的工作,或者他们会指责其他事业部副总经理的过失。他没能与其他职能部门进行有效协调并克服困难,他缺乏成熟的领导方式,只是一味地怨天尤人。

成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考。对于在部门层级工作了十年以上而且没有任何其他经历的人来说,这是一个重要的思维飞跃。事业部副总经理并没有接受这样的教诲:要能够考虑一项决策如何影响一个人所处的”群体”以及范围更大的社会。因此,发展关注整个企业的视角而不仅是部门的视角才能形成成熟的观念。

全局视角源于实践经验。理想的状态下,公司在专职工作组、委员会和项目团队中都要有年轻、高效率的人才,公司应当给他们委派任务,这些任务能迫使他们有效规划和执行那些超越职能范畴的创意。通过开发一个跨职能部门的关系网络,以及积极锻炼战略思维,他们更可能快速成长为领导者。

领导力不成熟很难进行鉴定。如果一位事业部副总经理在他自己的职位上非常出众,有很好的业绩记录,他的缺陷就会显得相对不重要或可能被忽略。在这个层级上,你要清楚哪些行为和态度暗示着领导力尚不成熟,而我们正好有这样一个经典案例与你分享。

新任事业部副总经理的常见缺点

威尔的发展一帆风顺,在其职业生涯的大部分时间里,他都在管理生产部门,并对最新的生产流程和设备表现出极大的兴趣和学习能力。当威尔被提升到新的职位上,并且负责公司最热门的新产品的生产时,他提出的创新的产品改进和成本缩减方案引起了管理层的关注。成为部门总监之后,威尔很满意他的领导职位,他在军队时也曾担任过领导职务。

大多数情况下,威尔做得很漂亮。他授权下属测试新发明的生产技术,并教他们如何培养自己的下属。尽管满足于工作的进展状况,威尔却抱怨没有足够的资金来加快生产产能的增长。在威尔任职的两年里,他的业务规模扩大了一倍,他和团队成员也因他们所做出的贡献而得到了奖励,其中最好的奖励就是威尔被任命为制造部门负责人。

威尔管辖九位部门经理,他们负责生产计划、质量控制、采购、制造和其他领域。此外,信息技术主管、人力资源主管和其他支持性人员不定期向威尔汇报。威尔提升得太快了,上述经理大部分都比威尔年长。

作为主管领导,威尔努力获取采购和其他两个生产操作领域的知识,他之前很少接触这些领域。他反复了解这些领域,并审查他们的目标、计划和预算。经过威尔自己所认为的客观分析之后,他认为采购环节运转不佳,其他两个生产操作领域人员过多。他断定,如果将用于这些领域的资金转移到他之前的新产品生产领域,将能很好地满足生产制造部门的需求。

在威尔缩减预算后,负责这些工作的直接下属被激怒了。当威尔声称自己观察到他们缺乏效率时,采购部门负责人当即辞职。威尔的上司知道后,比那些直接下属更生气。威尔的肤浅分析并没有揭示出那两个生产操作部门在维系客户关系方面所发挥的决定性作用,也没能反映出采购部门已经筹划已久,准备寻找那些质量下滑的供应商的替代人选,采购部门负责人很善于寻找优质产品供应商并与他们建立合作关系。威尔凭借他那有限的知识和专业技能就贸然下结论,还把他的发现当做借口来为他先前钟爱的项目提供资金。简单来说,威尔没有培养出作为一名成熟的领导者应该具备的领导力。

当某人专注自己喜欢的事物,这预示着他将在这个阶段面临难题。通常,新任事业部副总经理都会被安排管理多个领域,他们对这些领域并不熟悉或根本没有相关经验。没有好的参照,他们就会高估自己以前熟悉的职责领域的价值,低估他们不熟悉的领域的价值。威尔应当从关注部分新项目为主的操作导向过渡到关注该部门所有项目的战略导向。遗憾的是,没有人告诉威尔该这么做或者让他往这个方向发展。

战略思维:胸怀全局


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