真知即所以为行,不行不足谓之知。

【转】EPC总承包企业级项目进度管理体系规划与建设概论

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0 引言

作为以项目为导向的企业,进度目标是项目的重要约束之一,而项目进度目标的顺利实现需要项目部及其企业本部具备完善且运行良好的项目进度管理体系作为支撑。本文主要针对以工程建设项目为导向的EPC总承包企业,就进度管理体系的规划与建设予以概论,希望对类似企业在进行进度管理体系的规划、建立或改进的过程中能够提供帮助。

项目进度管理体系的建设是个系统工程,不仅仅是规章制度的建立和变更,而且更是根据行业特点、企业自身情况及发展战略进行的深度思考与总结,是项目进度管理指导思想和原则的梳理与明确,并据此设置相应的组织机构,配备相关的管理人员,明确管理的流程与职责,从而搭建起一套规划合理、简洁适用、核心突出、高效运行的企业级进度管理体系。

下面对企业级进度管理体系建设过程中需要考虑的问题予以详细阐述。

进度管理指导思想和原则

在EPC总承包企业级项目进度管理体系建立之前,需要首先明确一个企业的进度管理指导思想,确定进度管理的原则,进行体系的顶层设计,这样在体系规划与建立及体系运行过程中才有应对和处理的依据,具体有以下几个方面:

1.1确定项目进度管理的地位

作为EPC总承包企业,项目实施过程中有安全、质量、进度、费用等四大目标,这四大目标都非常重要且相互影响、对立统一,如何协调进度与另外三大目标的关系是企业进行体系设计时必须考虑的问题。

进度是项目实施的主线,是项目各方关注的焦点,是项目管理水平的综合体现;安全、质量、费用在项目实施过程会产生非常大的影响,所有的影响最终都会反映到进度目标上,这个影响开始时可能并不显著,但随着日积月累和叠加效应,对进度目标的影响会越来越大,项目后期反而会因进度工期压力对另外三大目标造成不利影响,导致项目目标的失控。

因此,有必要在体系设计时根据国家法律法规及规程规范的要求,结合企业自身情况并考虑总承包合同模式,研究进度与另外三大目标之间的关系。明确总承包合同项下安全及文明施工、质量的实施标准并避免追求过高目标;明确费用与进度的优先等级,梳理与进度目标发生冲突时的处理原则;确定进度管理在项目实施过程中的地位,以保证项目进度管理过程的顺畅、高效。

1.2明确项目进度管理内容

总承包合同的范围决定了进度管理的内容,进度管理中的工作分解结构(WBS)作为项目范围管理的一种有效手段应予以充分重视,企业应根据自身的特点及合同范围决定纳入统一进度管理的内容,并最大限度发挥企业自身的优势,加强自身优势环节的管理以加快推动项目进展,突出企业进度管理的核心竞争力。

EPC总承包企业的合同范围多为设计、采购、施工、调试等从项目设计开始至投产移交的所有内容,涉及的工作数量庞大、交叉关系复杂、受影响因素众多,因此为了实现合同进度目标,优化冗余工期,抓住关键路径及低总浮时路径,有必要将设计、采购、施工、调试的所有内容纳入统一的进度中进行管理,并对设计、采购、施工之间的关系进行优化与排序,充分发挥EPC总承包的优势。

不同类型的EPC总承包企业重点控制和优化进度管理的核心不同,比如以电力行业为例,以设计为龙头的总承包企业,应将进度控制和优化的核心放到设计上。根据现场施工的最优思路与安排,重点梳理设计各个卷册与设备采买、厂家提资的关系,打破常规,优化设备采买顺序及设计卷册的出图顺序,根据现场的实际情况和施工便利程度优化设计,加强设计对施工现场的服务、支持力度,以支撑现场施工以最优的顺序开展。以主机设备制造为龙头的总承包企业,应将进度控制和优化的核心放到主机设备上。因主机的供货和安装多为关键路径,压缩主机设备的供货时间可以缩短项目工期,因此可以根据现场主机安装施工的最优思路与安排,提前给设计院提资以开展设计,合理安排内部主机设计及相关设备材料的采买;重点梳理主机部套级设备生产及供货的顺序,压缩生产周期,以支撑现场主机设备安装以最优的顺序开展。以施工为龙头的总承包企业,应将进度控制和优化的核心放到施工上,选择最合理、最优最快的施工方案,并据此提前向设计院、主机厂、辅机厂提出图样及设备供货顺序要求,加大施工机械、作业人员等资源的配备力度及进出场控制,重点梳理现场大型机械作业安排及调度,优化施工顺序,并行或提前开展后续工作,减少二次开挖、倒运、施工工作量,以便在现有的设计出图及设备供货情况下以最短的时间完成施工。

1.3以施工进度为导向,设计、采购进度相匹配

从宏观上来看设计、采购、施工三者之间的关系,设计和设备是资源,施工是根据设计和设备到货情况进行的、移交运行前最后的装配与安装,前两者的进度滞后都将最终反映到施工进度的滞后上,而施工进度的滞后将直接反映到投产工期的滞后上,因此总承包企业需要重视设计、采购、施工三者的进度,并确定从属关系。

作为EPC总承包项目,设计、采购、施工三位一体,一损俱损一荣俱荣,为了完成项目总体进度目标,考虑施工进度是三者共同作用结果的最终反应,因此总承包企业应明确总承包项目的实施以施工进度为导向,设计、采购进度匹配施工进度的原则,特别是在关键路径及低总浮时的路径上。在项目实施过程中,建议初设完成并确定施工单位后立即组织讨论、制订项目的整体进度计划,根据项目特点确定大的施工方案与顺序,解决项目重要的施工交叉问题,确定后续重点施工图出图及设备到货时间,并据此开展相关工作。项目整体进度计划确定时须考虑设计和设备到货的实际情况,即须考虑设计和采购对施工的不利影响,在施工安排时提前采取对策。

同时以施工进度为导向并不意味着放松对施工的管理和延长施工工期,相反,应加强对施工的管理,压缩施工的绝对时间,节省下来的工期应通过进度计划安排置入项目缓冲中,作为项目风险工期储备。

1.4以进度目标为导向,资源配置相匹配

各方应严格按照经过批准的进度计划实施,工程建设类项目进度计划实施过程中资源配置是影响计划实现的最重要的因素,每个企业的资源都是有限的,分配到单个项目的资源正常情况下不会出现富余,因此研究进度与资源的关系非常有意义。

资源种类众多,不同的工作需要的资源类型也不尽相同,以电力工程为例,主要资源包括设计院的设计人员和专家投入,设备厂家生产所需的资金,施工单位投入的大型机械、作业人员等,这些资源对进度目标的实现有着决定性的影响。因此为了实现进度目标,总承包企业需要高度重视项目资源管理,并确定进度目标与资源配置的从属关系。

业主方希望承包商尽量多地向项目上投入企业的资源,而承包商则正好相反。因此作为一定程度上代替业主管理的总承包商,自然会选择要求各分承包商以进度目标为导向配置资源,同时这个要求应该分解、落实到合同中去,便于总承包商现场项目部进行控制。

考虑到资源的有限性及投入的连续性,同时为了避免窝工产生费用上的纠纷,制定进度目标时应进行资源平衡,用总浮时较大的工作来进行调节,资源曲线应避免出现大的波峰和波谷,增强进度计划的可行性。

1.5进度偏差控制以趋势控制为主

进度计划执行以后就会产生进度偏差,已经发生的进度偏差只能被动接受,无法进行管理,因此进度偏差控制应以趋势偏差控制为主,对将要发生的进度偏差进行控制,采取措施尽量减少甚至消除进度偏差。

为了进行趋势偏差控制,需要对进度趋势偏差进行量化,有两种量化方式:一种是主观量化,即采用专家判断法确定进度趋势偏差的大小,以进度单位(如天、小时)进行量化,这种量化进度偏差比较直观,易于理解偏差的程度,但存在判断不准确的问题。二是客观量化,即采用准确计算的方式确定进度趋势偏差的大小,将进度偏差转化为其他方式进行量化(如工程量或费用),这种量化进度偏差相对准确,但不易理解进度偏离的程度。总承包商可以根据项目管理要求的精细程度、计划管理人员配备的数量等因素选择不同的趋势偏差量化方式。

进度分层分级管理

大型复杂项目的进度计划十分庞大,因此对进度进行分层、分级管理十分有必要,根据多年大型复杂项目进度管理工作经验的总结,将进度计划分为两个层级,即管理级进度计划和实施级进度计划。其中,管理级进度计划是传统意义上的进度计划,是项目实施过程中各项工作的安排,这种计划更多的是侧重结果的计划,是用来管理的进度计划。实施级进度计划是为了实现上述结果,需要进行施工准备、方案编制、机械配置、人员配置、施工组织等的计划,是更侧重过程的计划,是用来实施的进度计划,是保证管理级计划顺利实现的计划。

2.1管理级进度计划

管理级进度计划是为实现项目可交付成果所进行的直接工作的计划,如单体结构施工中的基础施工、上部结构施工、砌筑施工等工作,为了便于管理和控制,需要对进度计划进行分级。

进度分级的目的是为了解决不同管理层级对进度管理细度要求不同的问题,层级越高对进度管理细度要求越粗,层级越低对进度管理细度要求越细,因此企业应根据自身管理层级的设置及项目的复杂程度来确定进度的分级,大型复杂项目可以适当增加分级,一般项目可以适当减少分级。

进度分级应考虑总承包企业与现场项目部管理接口的问题,如企业管理一级进度计划,项目部管理二、三、四级进度计划,同时应考虑项目部与分包单位项目部管理接口的问题,如施工分包单位项目部管理五级进度计划。

2.2实施级进度计划

实施级进度计划是为了实现管理级进度计划工作内容而进行的工作,如上述单体结构施工中的基础施工方案编制与报审、钢筋材料采购与到货、钢筋工到场、钢筋加工与制作等工作。实施级进度计划不分级,可以采取按周或双周的频率进行编制与报审。

3 进度管理组织

进度管理需要企业设置专职部门、配备专职人员进行管理,企业本部的进度管理可以将职能设置在与项目管理办公室(PMO)

类似的部门,并配备计划工程师;项目级的进度管理可以将职能设置在项目施工管理部门,并由企业本部派出计划工程师,以充分发挥施工进度的导向作用,并赋予其管理设计及采购进度计划的职能。3.1企业本部进度管理部门

企业本部进度管理部门主要负责企业级的进度管理,包括企业级进度管理体系的建立与改进,指导项目级进度管理体系的建立;负责培养并归口管理计划工程师,向总承包项目部派出合格计划工程师;负责履行企业对各项目进度管理的职责,监控项目实施进展,定期向公司分管领导汇报项目进度情况;制定并维护各级进度计划模板,收集各项目的进度实施亮点,形成经验数据库。

目前国内普遍存在对进度计划管理不够重视的现象,这也导致计划管理专职人员的缺失或配备不足,而计划工程师的培养是个长期的过程,需要掌握进度管理的技术、工具和方法,并对总承包项目的设计、采购、施工、调试等工作都有一定了解,需要对项目实施的整体过程有了解,能够组织各部门、各参建单位编制进度计划并定期更新和跟踪。目前计划工程师人员紧缺,需要企业及早培养。

3.2项目进度管理部门

项目进度管理部门主要负责项目级的进度管理,负责单个项目全面的进度计划管理,包括项目级进度管理体系的建立与改进,编制设计、采购、施工的全面进度计划,组织编制项目各级进度计划,负责监控设计、采购、施工进度计划的实施情况,更新进度计划并发布项目进度执行情况与偏差报告,当进度偏差超标时向相应的负责领导汇报、解决。负责施工单位进度管理体系的审查,并对其进度相关工作进行管理。

进度管理责任制

进度计划自上而下逐级分解,自下而上逐级保证,为了确保实现合同进度目标,需要对各级进度相关的责任主体进行明确。

进度计划的实施责任主体为项目部,由项目经理全面负责,其中设计、采购、施工进度的实施责任主体为相应的部门经理。

进度计划的管理责任主体采取分级负责制,即各级进度计划对应不同层级的唯一的管理责任主体,各级进度计划的管理责任人主要负责计划的发布与调整的批准、计划不符合项的控制与解决等核心环节。

5进度管理过程

项目进度管理体系是企业组织对项目进度相关管理工作和管理制度的总称,在建设进度管理体系的过程中,企业要根据自身特点对进度管理的过程进行梳理,融入进度管理指导思想和原则,设计每个过程的操作步骤及岗位职责,制定相应的表单,并形成体系文件。

典型的进度管理全过程包括进度计划编制、发布、实施、反馈、更新、控制、调整、考核、报告等九大过程,每个过程均须考虑各级进度计划的管理。其中进度管理的核心过程是进度计划的编制与控制,限于篇幅,下面仅以这两个过程为例进行介绍。

5.1进度计划的编制

进度计划的编制过程实际上是项目实施的一个提前策划的过程,是识别项目实施各种限制条件与进度风险的过程,是对项目实施最优路径的选择与规划的过程,是项目参建各方统一思想与认识的过程,对项目后续实施的顺利与否起着决定性的作用,因此进度计划编制的重要性如何强调都不过分。

遗憾的是很多公司、很多项目领导对进度计划不够重视,因此企业在体系设计时需要提高各层次管理人员对进度计划的重视和参与程度,在项目初期、条件基本成熟时拿出固定时间集中设计、采购、施工各方主要管理力量研讨项目实施的整体思路,识别项目进度管理的难点与重点,制定涵盖设计、采买、设备到货、施工、调试的项目整体进度计划,作为后续项目实施的纲领性文件。

更详细的周月进度计划的编制也需要引起足够重视,因为该计划是具体落实和指导实施的进度计划,每周编制进度计划会导致工作量大增,且进度管理效果不明显,因此需要简化进度编制的工作,如采取周月计划合并的方式,使进度计划更可行。

5.2进度计划的控制

进度计划更新完成以后,通过与目标进度计划的对比就会得到进度偏差,进度偏差有提前和滞后两种,根据进度计划的级别设置需要采取措施的限值,如级别越高的计划因计划较粗,偏差限值可适当取大;级别越低的计划因计划较细,偏差限值可适当取小,一般我们重点关注的是滞后偏差时间超过限值的工作。

如何对计划偏差进行控制是需要企业下大力气进行研究的问题,也是进度管理的核心问题,常规的手段包括以周协调会、月度例会、进度专题会的形式解决进度偏差,也可以采取诸如进度告警、进度考核等手段强化管理,同时企业还可以根据项目管理模式及合同特点进行创新,探索一条适合自身的进度偏差控制方式。

6 结语

逐步建立并完善适应企业自身发展需要的进度管理体系,是一项长期而富有意义的任务,需要不断地总结、完善与提高。只有这样,才能让进度管理在项目实施过程中发挥出应有的主导作用。


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评论 1

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  1. #1
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    1、进度管理指导思想和原则
    2、进度分层分级管理
    3、进度管理组织
    4、进度管理责任职责
    5、进度管理过程

    yasin2年前 (2018-07-06)国内网友谷歌浏览器 Windows 10 回复
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