真知即所以为行,不行不足谓之知。

【逆向管理】合理规划前进的道路

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人们常常希望他们会有这样的改变经历:一瞬间很多东西突然进入,在那之后一切都改变了。

要成为一个优秀的领导者,并不是一件突然就发生的事,而是一个漫长的积累过程。

因此,要成为一个优秀的领导者,并不是一件突然就发生的事,而是一个漫长的积累过程。

采取新的行动很重要,即使有时候做一些新的事情会让我们觉得虚假,因为它们很快就能带来成果,并不断刷新可能性,但是很少会有一条清晰的完成界线。事情变得很复杂,我们变得很忙碌,时间的压力也大大增加。我们几乎常常没有办法忠于自己的承诺。因为在最开始的时候,我们常常没有办法扮演好新的角色,不愿意放弃过去习惯的行为方式。有件事变得越来越明显了,那就是我们的目标总是在不断地变化。这也就是为什么要通过去做才能知道我们学会了什么是很重要的,因此一个新的自己会给我们带来更大的变化。

 
 

令人称奇的转变之旅

乔治是一位制造工程师,他被公司选中参与一个重要的重建项目,与他共事的有各职能部门的专家、生产主管和其他工程师。他已经在公司制造部门待了15年,觉得有些无趣,因此他很期待这个耗时两年的项目。他很想走出之前的小圈子,学习一些新的东西。在他签署合约的时候,他不知道参与这个项目会给他的事业带来什么样的影响。

参与这个项目深深地改变了他对公司的认识以及他的工作目标。乔治需要了解公司的全局,并且第一次发现他之前的视角非常狭窄,很有局限性。一段时间以后,他发现自己能够系统地思考问题了,发现自己所做的努力有所改变——从做一些职能工作转变为让公司能更好地服务于客户。

在这些新的思考方法成熟了以后,乔治发现他与之前部门的联系变得越来越少,他觉得自己不再属于那里了。取而代之的是,他开始寻找机会与其他项目组的成员建立联系,除此之外,还与外部一些曾遇到工程问题的更大的团队建立起了联系。

这些新的经历和关系让他重新认识了自己,重新审视了自己的工作目标和事业野心。项目结束后,他一点也不想回到之前的部门。让公司能更好地服务于客户的工作比较有意义,它让乔治感觉到自己的影响力有所提升,他想要更多的进步。

这个改变不是一夜之间就发生的,而是他在项目组中工作时,成为全行业里重建工艺工程师中的一员后,一点点积累起来的。在最开始所有项目参与者都参加的培训中,乔治学会了重新设计业务流程的工具,并了解了什么是根本原因分析(Root-cause Analysis)和流程图(Flow-charting)。这些概念太过抽象,与团队所遇到的实际问题并没有太大的关联。对于自己到底要做什么,他常常感觉到很迷茫。为了弄清楚这个问题,他把目光投向外部,参加各种会议,和其他组织的相关人员建立关系,接触这方面的专家。经过一段时间,他开始了解这个复杂的系统,开始为公司提出自己的见解。积极参与该重建项目让他这些新的还常常带有疑惑的经历保持着活力,这些经历充满了塑造一个新身份的意义,就像一个改变的代理人一样。

前几章里所提到的那些管理者的故事,都是以相同的一些抽象的方法开始的。他们接触传统的领导力概念,读一些相关方面的畅销书,找一些老师帮助他们改进自己的领导风格,然后苦思冥想自己想要的是什么,需要改变的是什么。但是这些东西都和提升领导力没有太大的关系,也没有办法帮助你深刻地了解到为什么领导力那么重要,对于你自己本人来说是很有意义的。一旦发生了这种情况,他们就需要经历一段转变过程,就像乔治经历的这样,这个转变过程比他们最开始设想的要更有挑战性

 
 

照食谱做菜并不能让你成为一个好厨师

很多改变的方法告诉你开始的时候要想好,改变以后获得的结果是什么。但实际上,弄清楚你想要成为什么样的领导者是改变中最后一件需要做的事,而不是第一件。

乔治也许会告诉你说他之前的工作对于他来说没有挑战性,所以没有什么意义。但是不管他花多少时间来反思他要去哪或是他要成为谁,他都不可能找到像在重建项目小组里所找到的工作目标。是那一段经历让他进一步感受到自己想要改变的愿望,并让他有机会建立一个更具吸引力更具体的选项。

要做到这样不是一件容易的事。在重建项目开启的第一年中,乔治很难将自己的新角色与之前的价值观融合在一起。例如,他发现当他全身心投入一件事时,他变得很喜欢管理团队——之前他觉得这是一件很无聊的事。但是学会这件事也付出了一定的代价:全身心投入公司运营问题以后,他遇到了一个新的问题,那就是再也没有办法回到以前的团队了。

来听我课的学生们也遇到了同样的问题。经过一周的高强度培训之前几章所提到的内容,他们回去以后想出了一个个人行动计划。这个计划仅仅是让他们开始行动起来了,这绝不是一件一步到位的事。通常情况下,他们一开始会去摘一些长得最矮最容易得手的果实,即做一些最明显最直接的事来改善重要的工作关系,扩展人际关系网络以及开展新项目。先加后减,也就是说在放弃自己日常工作之前,他们大多数时候关注的是自己还能做其他什么事。总之,回到工作岗位后,他们都变得非常的忙。他们偏离了该走的轨道,进步速度太慢让他们觉得沮丧,其中一些人便放弃了。那些坚持下来的人,从一些在虚拟会议以及校内会议上认识的人那儿获得了帮助,渐渐地看到了自己的进步,但是也会有想到他们放弃了什么以及他们会继续做什么的艰难时刻。

乔治和我的这一部分学生都经历了我所说的”进步过程”(Stepping-up Process)。这个过程发生在A(现在的你)与B(未来的你)之间(如图5-1)。进步是一种转变,这种转变无法预测,混乱不清,曲曲折折,并受情绪的控制,之所以会这样,有以下几点原因:

◎B是未知和不确定的

◎A已经不再适用了

◎B有很多种可能性

◎当我们接近它的时候,B发生了改变

最后的结果证明努力完成转变与为了一个已知的目标而努力完全不一样,就像按照食谱做菜与成为一个好的厨师完全不一样一样。当你尝试做出一些好吃的东西时,如果你的食材正确,并按照食谱来做的话,一般情况下就没有什么问题了。这是一个”投入—产出”模型,产出的东西是多变的,咸淡程度是不一定的,或是和食谱书上的图片相差多少的程度也是不同的。结合实际来看,很多人都希望成为一个更好的厨师。


当你尝试成为一个优秀的厨师时,投入的东西也很重要,不过在你投入的时间和精力与最后得到的结果之间并没有很大的关系成为一个优秀的厨师取决于增加你创造新食物可能性的条件,比如受到一个优秀厨师的指导,去远方旅游寻找新食材,偶遇一位著名的美食评论家或是与最好的食物供应商建立良好的人际关系。但是这些东西都不会保证你能达到自己的目标。在这种情况下,成功取决于你是否成了一个不一样的自己。

成为一名优秀的领导者的进步过程更像是成为一个优秀的厨师的过程,而不仅仅是照着食谱做出好吃的东西。进步过程中有一些你可能没有预想到的方式改变了你

 
 

可能的进步过程

尽管你不能预测B到底会是什么样的,但你可以预测一下转变过程可能经历的阶段。通过研究,我发现转变过程大致可以分为五个阶段。你不可能从当前的问题阶段(阶段1)一下子就成了一个优秀的领导者(阶段5),在这中间还会经历一系列阶段(见附加材料”成为一名优秀领导者的进步阶段”)。

成为一名优秀领导者的进步阶段

阶段1:发现差异

●发现目前的你是谁和你想要成为什么样的人之间的差异

●增加采取行动的紧迫感

阶段2:只加不减

●增加新的角色或行为方式(不会放弃旧的角色或行为方式)

●增加外在表现力,获得一些容易得到的成果

阶段3:混乱迷茫

●遭遇挫折

●把时间和精力花在新旧角色转换或行为方式上,感到筋疲力尽;受到周围人对于以前的那个你的肯定,从而进步之路受到阻碍

阶段4:重新设定前进方向

●挫折,带来更大的职位问题

●是时候将外在表现内在化了:反思新的经历来重新检验过去的目标,从而提出新的目标

阶段5:内在化

●你的新身份会使改变继续进行下去

 
 

发现差异

进步过程常常以发现目前的你是谁和你要成为什么样的人之间的差异作为开始,这个发现能激励我们开始付出行动。

事实上,成年人的学习和改变大多数时候都是从对自己不满意或是觉得很迷茫开始的,他们发现了自己的期望与别人的评价之间的差异。多年以来,心理学家利用”胡萝卜加大棒”(Carrot-and-stick)的类比来强调促使个人发生改变的”大棒”(Stick)或痛苦经历的重要性。例如,负面的个人评价或360度评估以及经历失败所带来的失落感,这些经历就像一根”大棒”一样。如果你还拿着”萝卜”——例如强烈的野心、一个催人奋进的目标和对理想自我的憧憬,只有这些”胡萝卜加大棒”的条件都具备了,你才能够实现成功的改变,这就是”胡萝卜加大棒”的理论。

但该理论的问题在于自我激励的方法常常没有什么用,因为改变的过程实在是太艰难。调查数据不是很乐观:80%做了新年计划的人都会在二月中旬就放弃了;三分之二的节食减肥者一年内体重又会恢复到原来的数值;有些人办了健身年卡但从来没有去过,有的也只坚持了一个月;70%接受心脏冠脉搭桥手术的病人在术后两年又恢复了不健康的生活习惯。即使是在生死攸关的时刻,我们常常没有办法坚持改变。我们或许知道自己应该改变,改变对于我们来说是很好的,但是我们发现这真的是一件很难的事。

同样地,很多管理者参加提升领导力培训班是受到了”大棒”(如收到来自像上级那样重要股东的负面评价)或”胡萝卜”(如想要升职的野心或是扩大自己的影响力)的刺激。不过他们几乎没有取得任何进步,因为他们缺乏一种紧迫感(就像想要减肥的人常常说”是的,从下周一开始,我要减肥,我要锻炼”)。

让我们回到第二章讲过的杰夫的故事,他的团队成员制作了”杰夫的需求”金字塔,在最底层写上了”解决问题”来取笑他大小事务都太过于关注。但这些负面评价并没能促使他改变自己,相反,他向上级解释这些负面评价是如何帮助他为公司效劳的。

所以,后来是什么促使杰夫把改变自己放在第一要务的?是因为有一次他的上级告诉他说:”现在是你该选择走什么样的路的时候了。你是一个重要的管理者,我们公司现在正在新兴市场上迅速扩展,因此需要你做出更多的努力,你也将会得到很多的报酬。但是如果你最后想要成为一名公司的高级领导者,你现在就需要做出决定,因为你现在的决定会影响你以后的路。”

很棘手的一件事是,杰夫很喜欢自己亲自动手去解决各种问题。但是,在他第九次重复了这些基本一样的事情后,他还喜欢做这些事吗?杰夫意识到最后他会觉得厌烦,并且没有其他的选择。由此他发现是时候开始改变了。

像杰夫这样的人只有在遇到一些非常迫切需要改变的事时,才会开始采取行动。当杰夫发现如果自己一直待在同一个岗位,他就永远不会有机会往上爬的时候,紧迫感出现了。另一些人在遇到一些具有影响力的人物或是遇到最为紧急的危机——失业或是错失非常想要的一个机会时,会产生需要改变的紧迫感

只加不减

当没有一个更好更有趣的方法来消磨你的时间时,我们不会停止做之前那些能给我们带来好处的事。这就是为什么开始改变的最佳方法就是我所说的”只加不减”:做一些之前没有做过的事,练习一些新的行为方式,做一些之前日常工作之外的事,建立一些外部人际关系网络。

正如本书之前所提到的,雅各布从来不会到处去分派任务或是减少管理一些细节问题,直到他发现一些更有趣的事情要做:思考公司的采购策略问题。但是,他发现问题是在自己的办公室里花上两个小时的时间来思考这个问题,而且不被其他人打断是一件很难的事,因为每次他关上门后,都会有人来敲门。不断有人来敲门的原因是,他还没有进行第二项重要的改变:减去一些他没有必要做的事。

我们之前看到,雅各布也下定决心要与销售总监建立关系,更多了解其他部门的同级,如此他们才会更多地考虑他提出的想法。毕竟,如果没有人关注你的想法,那么每天花两小时的时间来思考也是没有用的。为了增强团队成员自己做事的能力,雅各布还把更多的时间花在培训下属上,开更多的会议来增强团队内部的交流并尽快地发现问题(这样一来就可以避免不断地出现问题)。他发现自己从来没有如此忙过。

像雅各布一样,很多有很高成就的人在开始练习一些新技能的时候,会发现自己比以往要忙很多。从已经安排好的计划表中挤出时间来发展新角色或参与一些新的活动,是非常困难的。并且在我们觉得之前做的努力还有价值之前,是不会减少做那些事情的时间的。在这个过渡时期,我们会继续完成之前的日常工作,从而很难坚持做那些新加入的工作。像雅各布一样,只有当新的工作获得足够回报能让你坚持下去后,你才会减少之前的工作。

混乱迷茫

接下来,雅各布进入了我所说的”混乱迷茫”阶段。他发现自己在回到”驾驶员”的领导风格后,下属们对他的改变的评价是——那不是真正的他。

像领导方式这样的个人改变通常都是曲折的,我们都会天真地希望改变过程能够不断前进(我们假设这只是一件只要触发正确的按钮或是催化剂甚至是敲一下脑袋就能完成的事)。改变自己也不是像理论告诉我们的那样——像一个S形的曲线,经过一段缓慢的开始,达到临界点后就会有一个快速进步的过程。事实上,在事情变好之前常常会经历一段非常痛苦的时期。个人改变的过程更像是波浪形的曲线,有跌入低谷的时候,也有达到顶峰的时候,是一个曲折的前进过程(如图5-2)。

图5-2


 
 

我们已经讨论过改变过程之所以如此波折的一个原因:在痛苦的时候,自己的决心没办法支持你继续完成改变。第二个原因是,身边的人认为你做不到或是你坚持不下去——这些评价会对你的心态造成很大影响。在我的课程快要结束的时候,当学生们充满了想要付诸实践的激情和动力时,我给他们看了一幅卡通漫画。漫画的背景画着一个戴着眼镜的男人推开办公室的大门,高举手臂做了一个胜利的手势。他身披超人的披风,胸前衣服上印着”领导授权会议”。前方一个员工弯着腰坐在办公桌前,把头歪向另一边用手杵着,做了个鬼脸。每个人都笑了,他们都明白了这幅画的含义。

这幅漫画告诉我们的是,你的团队或是组织可能不会理解你的改变,或是不认同你的新想法。你的上级、团队、同事或是你的朋友和家人都没有经历过这样的转变过程。更糟的是,他们会对你的新改变产生怀疑。通常情况下,他们的态度是”我们不要理他,他就不会这么做了”。不管是否是下意识的,在他们眼里,只是认定你以前的形象。这些压力会消磨你想要改变的决心,然后不久以后,你就会回归原样。

奥拉夫是一个金融服务公司的经理,他就遇到了这样的问题。他参加了为期一个月的领导力培训课程,因为他需要休息一下。”我的激情都没有了。”他说,”我来参加这个培训是为了让自己重新恢复激情。”在培训期间,奥拉夫学到了很多关于改变的东西,因此他非常兴奋,他说:”我非常期盼在我回公司后能做出一些令人惊讶的改变。”但是在一个月的培训结束回到公司后,等待他的是一大堆需要做的事,而且每个人都希望他处理好他离开期间没有处理好的事。因此,他没有办法实施他所期待的变化。

在这一个复杂的过程中要取得进步需要一项新的任务,因为停留在过去的任务中只会让你继续停留在过去的角色,人们对你的期望也只会停留在过去。杰夫正是因为接受了新的任务,才帮他度过了这个阶段。在他出色地完成了之前的任务后,他的上级给他安排了一项新的任务:领导一个更大的部门,为一个更大的市场服务。这个新角色的任务对于过去的杰夫来说,是一个非常大非常复杂的任务。这个任务需要进一步发展,而不是需要改变。这就迫使杰夫需要做一些与之前完全不一样的工作,他需要建立更多的人际关系网络,并且改变自我认知:这个新任务促使他朝着下一个阶段继续改变。

重新设定前进方向

“混乱迷茫”阶段所产生的迷茫最终使得奥拉夫回顾了一下自己之前所定下的目标。他参加的培训为他打开了一扇新的大门。对于如何重建公司,他有了很多新的想法。他与跟自己有相似经历的同事们一起讨论,从此他的职业之路向着以前从未想象过的方向发展。参加培训之前,他只是想要让自己放松一下,但是在培训结束之后,他的野心又回来了。那个充满自信的像一个领导者的他开始显现出来。但是很可惜,他公司的老板和下属都还没有做好改变的准备,他的公司并未与他一起获得成长,因此在他努力想要改变时受到了来自公司各层的阻碍。经过再三的思考,奥拉夫意识到他的成长超出了老板对他这个岗位的期待。因此,奥拉夫在审视了一下自己的目标后,辞去之前的工作,开始创建自己的公司。

我们需要注意的是,奥拉夫的目标并没有指引奥拉夫前进的过程,而是在奥拉夫改变的过程中显现出来了。因为他不可能提前知道自己的目标是什么,所以他之前并不清楚自己想要做什么。花很多时间预先弄清楚他的目标是什么对于他来说会有什么好处呢?

我们如何设定自己的目标以及这些目标如何引导我们,这两个话题数十年来深深吸引了心理学家。不幸的是,在改变过程的中间阶段,很多建议都很机械,告诉我们这个世界是静止的,如我们需要设定一些明确的、可以衡量的、野心勃勃的目标,而且很多理论都告诉我们最有效的目标是具体的、可衡量的。但是,多次研究后发现,我们设定具体的目标的时候,并没有考虑到新的行为方式符合我们的目标的可能性,所以最后我们不得不改变目标。

当我的学生们回到工作岗位,将改变付诸实践,过了几个月又返回学校后,不出意外的,每个人的目标都改变了,都不是最开始设定好的那些目标。在解决了360度评估里最大的问题后,其他的问题都能很容易地解决掉,目标也能很容易地达到,然后他们就开始思考进行一个长期的改变。他们的日程表上多了很多东西,不仅仅是那些别人希望他们去做的事。

这个时候,他们开始把外在表现力内在化——反思、修改,为自己的职业发展以及为自己设定一条正确的前进方向。在奥拉夫的例子中我们可以看到,他所经历的迷茫(以及生气)最终让他进入更深层次的思考之中:他的能力已经超出了所在职能的范围;不管怎样,之前所在的岗位已经不能再让他继续成长了。过了一段时间后,他才意识到这件事,这件事戳中了他的要害,他还仍然在过去的职业以及目标下努力,这就使得他没有办法继续进步。

虽然一开始的时候,我们所做出的改变只能一小步一小步地慢慢增加,在某些时刻,回过头来重新审视一下我们的目标,看看这些目标和未来前进方向是否相符,还是很重要的。随着我们的经验越来越丰富,我们能更好地判断成功或失败是否和之前设定好的目标相关,更重要的是,回过头去看看我们的目标是否发生了改变。

内在化

心理学家利用术语”内在化”来形容外在变化、短期实验以及模糊的事业目标都需要内在化的过程。我将其形容为”把外归内”(Bringing the outsight back in)。你把一个改变内在化以后,它就会依靠你的经历而变得坚实而有基础——真实存在,能触碰得到,并且深深存在于新的自我定义中。这就是一个由外在表现力转变为内在洞察力的过程。

内在化是改变必经的一步,它能帮助人们从所知及所做进一步走向认识自己。做你应该做的事和做你内心想做的事是不一样的。例如,一个管理者可能知道她在做PPT展示时,不要只是念演讲稿,而是应该用一种富有激情的演讲方式来感染士气低落的员工们。但是如果她将这种需要鼓舞人心以及与员工们打好关系的价值观内在化,她所做出的展示就会更能鼓舞员工,因为这种演讲方式与她的价值观以及她想要展示的东西相符:也就是说这就是她。同样地,这和我第一次在课上讲的”标记领土”的故事是一样的;这是适合于证明我现在所坚信的观点的另一个例子。


上图总结了转变过程的五个阶段。有趣的是,这是一个循环的过程,因为成为一个你想成为的人是这一切最强大的驱动力。这个驱动力能够增加你需要继续前进的紧迫感,并寻找更多领导的机会,从而形成一个循环的过程

 
 

晋升还是跳槽

一些情况下,人们像杰夫一样,在接受新任务以后获得了进步;另一些情况下,人们会像苏菲一样,工作职责虽然没有变,但是却用了与之前完全不一样的新方法来处理工作;还有一些情况下,会像奥拉夫一样,改变的过程引导他发生了重大的事业变化。

我们如何知道自己的能力已经超出了当前的工作职责范围或是整个公司的范围?什么时候是合适的跳槽时机?很多想要晋升的管理者最终都会遇到这样一个问题,该问题的答案并不简单。正如我们之前所看到的,增强领导力的经历增加了我们自我认识的能力,弄清了我们要成为什么样的人,并增加了要寻找更多机会来进一步提升领导力的紧迫感。当目前的环境无法让我们有进一步施展的空间时,我们就会开始寻找其他环境。

我调查过的管理者最后都会问自己一个问题:”我应该留下还是去别的地方发展?“例如,英国石油公司前经理维维安·考克斯在运作新能源业务的过程中,她发现自己的领导风格和人生观已经发生了改变,与公司主流的风格和观念已有所不同。在公司里,她尝试着用一些新的办法去做事,而她越来越多地按照自己的方法做事,就让她越来越想进一步发展自己所肯定的东西。但是公司内的限制太强硬,于是她辞职了,去了另一个公司,在另一个岗位上继续用自己的方法来做事。

当一个人的事业发展达到鼎盛期时,这种”留下还是离开”的问题通常就会有很多心理学上的意义,例如,对于本书之前提到的罗伯特来说,他最后意识到他想要离开并非是为了得到一份更好的工作。这其实是成长过程的一部分,他需要从已经失调的与自己从不敢反对的像父亲一样的老板之间的关系那里解放出来。

像罗伯特、维维安这样的人,他们对自己的事业是否成功已经有了一定的衡量标准,我所采访的其他管理者会问自己是想要一些一样的事呢还是不一样的事,目前的环境是否能给他们足够的空间来施展自己的能力。对于任何一个遇到这些问题的人来说,有关成人发展的研究表明,要弄懂在进步过程中所获得的外在表现力更深层次的含义,需要将其内在化,进行个人化的自我反思

 
 

 
 

人的一生都在不停地改变

心理学家丹尼尔·赖文森(Daniel Levinson)提出了著名的”七年之痒”(Seven-year Itch)以及”中年危机”(Midlife Crisis)这两个概念。他的研究发现改变可能会循环发生,“稳定”与”改变”两个时期总是不断地在生活里交替发生

赖文森说,”稳定”期通常只能维持7年的时间。这并不是说在这7年间我们不会有任何的改变,而且,比起他做该研究的20世纪70年代,如今的我们变化速度越来越快。这段时期内,我们所做出的改变会逐步增加,而不会突然地打乱任何事情。在一段相对稳定的时期内(相对稳定,因为我们总是在不断变化的),对于我们的工作和家庭,我们会做出一些重要的决定,这些决定就会成为我们这段时期内优先要做的事,根据这些决定来安排我们的生活以及适应(或忽略)其他事。这段时期内,我们的任务就是完成各项”计划”。但是一段时间以后,我们会发现有些事并不像我们所计划的那样发展。也许是因为我们自己改变了,也许是环境改变了,或许是两者都改变了。

“改变”期比”稳定”期要短,通常只持续3年的时间,在这段时期内,人们不仅会更多地重新思考自己所做的事,还会重新思考自己做这些事的目的是什么。他们通常会做出更多彻底的改变。这段时期内,我们的任务是研究我们所做出的选择,探索更多的可能性,种下发展一段新的”稳定”期的种子。

赖文森的研究表明,最混乱的”改变”期常常发生在40岁左右(现在有些人反驳说,50岁左右是”中年危机”新的年龄范围,因为我们比以前的人活得更久)。人到中年或是事业发展到中期(需要一个明确的定义)时,人们会更渴望改变,因为对于他们来说,改变是一个不可多得的机会。他们觉得自己仍然还有足够的时间来开启新的生活篇章或是事业前景,不能再把时间浪费在过去的事情上了。他们想要充分展现自己之前一直未展现的一面,大半辈子的人生阅历也让他们有了足够的判断力。改变的发生不仅仅改变了我们要做的事,还改变了工作机会,在这个时候我们也就会提出一些重要的问题(见附加材料”重要的问题”)。

重要的问题

如果你发现自己正处在”改变”期,这可能因为你正在做一些与过去不一样的事,这些事让你看见了不一样的可能性。这个时候,你需要回头看看,问自己一些类似以下的问题:

●我能从工作、同事、所在圈子以及自己身上获得什么?或是能为他们做出什么贡献?

●我是否知道对于自己和他人,我真正想要的是什么。我该怎么开始找到我真正想要的是什么。

●我的核心价值观是什么?它们在我的工作中是如何体现出来的?

●我的最强的才华是什么?我是如何利用(或是浪费)它们的?

●我最初的抱负实现了吗?我现在想要的是什么呢?

●我的工作生活能否给生活中其他重要的事情留出足够的空间?

●我对目前的生活状态和生活轨道的满意度是多少?为未来奠定一个更好的基础我将面临哪些挑战?

事业中期转变一个最大的挑战之一是弄清楚该改变什么以及该保持什么。有时候诱惑会让一切马上改变。但是像改变工作或是事业这样重要的事情不一定会给我们带来好的结果。著名心理学家(Erik Erickson)的学生詹姆斯·玛西亚(James Marcia)认为更重要的是我们需要问自己现在我们处在什么阶段,用积极的心态去看待不同的选择,最终开始实施改变。不管是诸如工作改变这样的外部改变或是改变我们思考方式的内部改变,我们可以通过这些来获得成长。

他所提出的不一样的”身份状态”(Identity States)模型在任何情况下都能塑造一个像图5-4里总结的那样的人。这四种状态每一种都描述了一个人会经历的两种连续状态:一边探索,一边在具体的选择中进行改变。如果我们没有探索一份工作、一条路或是一个公司是否适合我们就进行改变,我们就排除(Foreclose)了一个可能更好的选项(象限1)。如果我们没有付出实际行动,而是一直在探索,如休年假、回学校进修一段时间,或是不停地变换工作来寻找自己想做的事,我们就处在玛西亚所说的”暂停”期(Moratorium)(象限2)。但是如果我们不停地提出问题而没有真正去深入探索,也不会真正去付出行动,不管是在过去的事业上还是在新的事业上,我们同样放弃了变得更强以及更成熟的可能性。玛西亚把这样的状态叫作”扩散”期(Identity Diffusion)(象限3),因为我们只是象征性地接触了很多东西。我采访过的一名管理者这样说道:”有两种人。一种人总是在不停地跳槽,而另一种人一直没有换过工作——他们太容易安定下来,也很容易就停滞不前。”成为一个成年人意味着既要去探索和提问,也要付出相应的实际行动(象限4),这个阶段叫作”成功”期(Identity Achievement),用该术语来形容这个状态是很合适的,因为在该状态下,我们已经成功地成了真正的自己。


 
 

玛西亚所说的”排除”期的问题在于我们常常无法意识到自己在做什么。没有人会明确地知道自己该排除哪些选项。但是这确实是现实生活中常常发生的,人们不会停下来问自己一些重要的问题,而是任凭时光流逝。太过确定与太多怀疑一样,都会存在问题。未必是因为我们的工作不适合我们,而是因为我们可能不经意地就活在了别人的价值观以及别人的期望的阴影里。有时我们太过于把别人对我们的期望内在化,而实际上我们并不是别人眼里所看到的那样,哈佛大学心理学教授罗伯特·基根将其叫作”自我编排”(Self-authoring)。基根解释说,在我们年轻的时候或是事业发展初期,我们都会遵照社会对我们的期望来做决定,什么样的工作是一份好工作,什么样的老板是一个好老板,怎样成为一个忠诚的员工。而到了事业中期的时候,我们就需要了解那些隐藏的假设,这样一来就可以从”你应该是这样”——生命中那些重要的人对我们的定义或期望中释放出来,成为一个真正的你。附加材料”自我评估:你处在事业建设期还是事业转变期?”能帮助你了解你正处于什么样的时期。

自我评估:

你处在事业建设期还是事业转变期?


通过计算”是”的个数来判断你是否处于改变期:

6~10个 你很有可能已经深处于事业改变期。花一些时间想一想近来发生的事,再想想你的人生目标是否需要改变。

3~5个 你可能刚刚开始走向事业改变期。通过参加一些新活动以及建立新的人际关系网络来增强你的外在表现力。

2个或以下 你可能还处于事业建设期。

 
 

把外在表现力内在化的过程能让你在生活中或事业上实现很多有意义的外在变化;或者,你也许会心存疑问,但还是会继续停留在现在所处的位置,做出改变是具有重要意义的一件事,即使对于外部的人来说,没那么容易察觉你的改变。本章所概述的前进过程描述了如何实现改变的道路。

 
 

总结

√ 成为一名优秀的领导者并不是一件一次就成功的事,而是一个需要长期坚持的过程,是由一点一滴微小的变化积累起来实现的转变。

√ 很多领导者转变方法告诉你要先学会自省,找到自己的目标,而后就能实现转变。而事实上,学会反思应该是领导者转变过程中的最后一步,而第一步是要开始行动起来。

√ 领导者转变过程是曲折的,会不断地遇到困难,让你产生迷茫混乱的复杂情绪,通常由以下几个阶段组成:

·发现差异

·只加不减

·混乱迷茫

·重新设定前进方向

·内在化

√ 想要不被困难打倒,就需要你将外在表现力内在化,反思整合新学到的东西,简而言之,通过新的经历塑造自我形象才能推动你继续前进。

√ 但是,做出一些重大的转变如换工作或是换事业,并不一定能让你变得更好。更重要的是,在前进的道路上,要不断地问自己现在在哪,要保留更多的可能性,最终才能实现改变。改变可以是外部改变,如工作发生变动,也可以是内在改变,如改变你对自己所做工作的认识。

√ 从”你应该是这样”——生命中那些重要的人对我们的定义——的期望中释放出来,是改变过程中至关重要的一步。

 
 

总结行动起来!

无论你现在正在做什么,你有可能正在经历着某种程度的”自己动手去做”的转变过程。这意味着你不仅仅要对自己的发展负责,还需要了解什么时候是你向着优秀领导者转变的最佳时机,即使目前没有什么新工作要做。如果不尝试寻找任何新的机会来发展自己,那么你就永远没有办法接触新的工作任务,升职这种事情也不会发生,也就没有办法继续前进到下一个事业阶段。

你应该从哪儿开始做起呢?本书的核心观点是,成为一名优秀领导者的唯一办法就是要先表现得像一个领导者。行动,即改变你的做事方法,重建并利用你的人际关系网络以及改变展现自己的方式,能够提升你的外在表现力,刷新你对领导力的理解,还能改变促使你继续前进的动力。改变外在表现力能够改变你是谁,你能做什么以及你的价值观,进而改变你的想法。在世界不断变化以及你不断成长的过程中,你也会随之不断地改变自己。

这里值得强调的一点是:身边的每一个人都会告诉你,如果想成为一名优秀的领导者,那就需要学会自省反思,清楚地知道自己想要什么,增强自我意识。这些建议都很好,但是这只会在改变后期起到作用,而一开始你必须要先有一些新的经历,要不然你所反思的结果只会停留在过去。内在洞察力是外在表现力的反映,而并不是创造外在表现力的源泉。弄清楚你想要成为什么样的领导者并不是你成长之路上的起点,而是在改变你外在表现力的时候获得的结果。你必须把传统的”先思考后行动”的观点反过来,这样才能成功地实现转变。

跳出你之前专业领域的范围,不再去亲自过问所有的工作细节,把时间更多地用来思考策略性问题,建立良好的人际关系网络以及更多地学会做自己——所有的这些改变并不是一夜之间就能完成的。这个转变过程是需要一点一滴积累起来的,漫长且曲折,会遇到很多困难——在你达到你想要的目标之前,会花费很长一段时间;整个过程也会充满混乱迷茫的复杂情绪,会迷失方向,遭遇挫折,有很多意料之外的改变,但是所有的这些经历都是在为内在的改变做准备。改变进行到一定的时候,我们需要开始将改变内在化,将所有的经历联系在一起,开始反思这些经历的意义所在。

以一种新的方式来行事不仅仅会改变我们的想法——我们认为什么是重要的,什么是值得去做的,还会改变未来我们将会成为什么样的人。以行动作为起点,而后进行反思,最后便能重新认识自己。无论我们是决定要跳槽到一个新的公司,或开展一项新的事业,又或是继续待在原来的岗位,都在不断地努力在组织或在工作中变得更加优秀,并学会在最大程度上做自己。通过反思新的经历,我们能更清楚地看到自己的目标,从而去追寻它,就像爱尔兰哲学家兼作家查尔斯·汉迪(Charles Handy)所说的过”我们自己的生活”(A Life of Our Own)。

 
 

你的努力怎样才能得到回报

十多年前,INSEAD开设了领导者培训课程,我担任了三年的课程主要负责人。学术研究是我的终生事业,写文章和做研究都是我的爱好,我相信我可以做得很好,并从中获得回报。上课是一回事,但是要把课上的内容真正付诸实践又是另一回事。而且最让我受不了的是,负责该课程占用了我太多的时间,让我没有时间做我喜欢以及我擅长的事:写书和写文章。

我记得在我担任课程负责人的第一年里,我变得越来越迷茫。我的任务是带领我的团队计划好该课程的战略重点。这意味着我需要做的正是上课时给学生们教学的内容:设定方向,讨论战略目标;想办法让团队内外的主要投资者买下我们的想法;组织各种各样的会议,如重要会议的会前及会后讨论,一对一会议以及小组非正式会议,等等。但是无论我怎么努力,团队成员都会对我提出的观点有异议。这件事对我来说是一个不小的打击,使得我的心情变得十分郁闷。

我清楚地记得在我接任该职位一年里举行的每一次部门会议。我尝试花很多时间在一些重要的问题上与小组成员达成共识。但我发现每次会议,我几乎都是在和同一群人讨论同样的问题,他们所说的东西和一年前所说的没有什么差别,这令我很失望。我记得当时我对自己说:”花在这些讨论上的时间,我都可以用来写一两篇新论文了。至少我所付出的时间是会有回报的。”

然后,我意识到我面临的问题正是我课上的学生们所遇到的问题。我并没有做好领导工作,是因为我觉得带领团队并不是我真正的工作。所以,我并没有投入足够的时间,并等到我所有的付出得到回报。又正因为发现努力没有回报,所以我觉得之前所花的时间看起来是没有价值的。如果我觉得这件事没有价值,就只会应付一下工作任务:做计划,开会,给大家分派一下任务,进行业绩评估,安排课程,培训新老师,调解矛盾,定期地举办庆功宴、欢送会或是各种节庆活动。你所看到的是,我并没有在领导什么,这份工作实在是让我耗费心神。

对于我而言,成为一名优秀的领导者并不代表要放弃之前所有的工作。相反,它需要我们学会如何正确分配时间——在什么事情上多花时间,什么事情上少花时间,可以加入一些什么样的新活动。不过不变的是,我们都尽量不放弃之前所做的工作,然后接受一些新的职责(通常都很无趣,因为可能都不是我们自愿想做的事),而且不会主动去思考我们需要参与一些什么样的新活动。

对于这份领导工作,我的看法非常有局限性,是一种消极的自我强化(Self-reinforcing)观点。我一直处于被动的状态,想着只要完成工作任务就好,而不是主动去完成日程计划。更糟糕的是,其他人的日程计划是由我来安排的——我需要花很多时间和精力来做,但对我的领导效率几乎没有任何影响。因为压力过大,我也没有参与团队外的任何活动——本可以和其他同事或是参与其他项目的志愿者进行讨论交流。我甚至没有参加那些对于我学术事业非常重要的活动,因为我已经很久没有发表新文章了。正如大多数管理者一样,我的想法与我的领导职责产生了冲突。

四年前,当我开始着手写这本书的时候,我再次接任一个为期三年的领导任务。这次我欣然地接受了,并且很享受这个工作,并为我所取得的成绩感到自豪。我并没有把时间都放在工作上(这样一来,就有更多时间用来写文章),仅仅是把关注点放在一些非常重要的事情上。这些事情都能促进团队成长,并且排除众多阻碍,为团队吸收更多优秀的人才,并能让团队成员继续他们的研究——这些事情到最后都获得了提升。其他一些不太重要的事情就不用花太多时间去做。

我的一个同事刚接任管理任务时,也曾和我说领导工作让他觉得筋疲力尽。有趣的是,他也是一个研究领导力的专家。我问他对于领导工作的看法是什么,他回答我说,你需要先有一个明确的目标。对于他来说,这份工作就是为他的团队而服务。”这是一个很崇高的目标,”我说,”但究竟是为了什么而服务呢?”他没有一个明确的工作计划,没有筛选出最重要的事情以及那些能产生重要影响的事。

是什么改变了我呢?很多事情。在接手第二项任务之前,我所在的委员会和讨论小组给我展示了学校里各个部门的运作情况,帮助我更多地了解我专业领域之外的同事。在学校外,我也扮演不同的角色:我加入了哈佛商学院的巡视委员会(Visiting Committee);加入了咨询委员会,参与世界经济论坛领导者培训项目,参加每年的达沃斯论坛及其全球议程理事会。我的人际关系网络也越来越广泛。我对新活动也越来越感兴趣,因此花在那些没有回报的事情上的时间也越来越少。

我可以继续发展下去,你应该明白,这是因为通过那些新的经历,我的想法也已经发生了改变。

过去的经历有用吗

乔布斯在他著名的斯坦福大学毕业演讲中说道,他在大学时辍学去做了其他事,比如去上美术课,而这个经历对多年以后他所生产的苹果产品的外观及触感产生了很大的影响。他从来没有想过这个兴趣爱好会对后来所取得的成绩产生至关重要的作用。”向前展望时你不能把点点滴滴的经历联系在一起,只有在向后回顾时才能发现它们之间的联系。”他总结道。

正如乔布斯一样,在你刚开始转变的时候,可能并不能发现你的经历会对你产生什么样的作用。你不知道它们能帮助你走到哪儿。但是它们会让你的想法发生潜移默化的改变,在你反思时能让你明白更多新的东西,促使你找到一些更有意义的方式对你在工作和生活中产生影响。

虽然领导者转变是一个很漫长的过程,但是经历过后,新的领导身份就会转变为真实的你,它能促使你花更多的时间来”实施领导力”(Doing Leadership),你能从更多的人身上学到新的东西,最后你的能力会得到认可,你也能从中获得快乐。它还会对你参加什么样的活动造成影响,因为你会更多地选择参与一些能提升领导能力的活动。有时候,这条转变之路最终会让你的事业也发生转变;有时候,也只是会让内在发生改变:你的价值观和自我认知会发生改变。

这是一件很有价值的事,所以让我们现在就开始行动起来吧!


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