真知即所以为行,不行不足谓之知。

【逆向管理】建立良好的人际关系网络

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如果要给各项领导能力的重要程度打分,将满分设定为五分,那么我的第一问题是:”建立一个良好的人际关系网络”这一项能力对于实现你的目标来说有多重要?你能给它打几分?我的学生当中,很多人都认为该能力至少应该有四分。不管你是否愿意去经营你的人际关系网络,我们都不得不承认良好的人际关系网络对于能力的提升以及未来的成功都有着至关重要的作用。

那么,良好的人际关系网络是如何为你服务的?首先,它能让你的消息变得更灵通,更容易获取最新的信息;其次,它让你更富有创新精神,为你的创想提供更坚实的基础;最后,它还可能在你遭遇危机时,助你脱离险境,这样的例子不胜枚举。

如果你要成为一名优秀的领导者,良好的人际关系网络必然成为获取最新策略并吸引合适人才的有力工具。首先,它会是一条重要渠道,通过它你可以把自己的想法推销给那些你需要争取合作的人,并获得他们的支持,再通过实际行动,去告诉那些不相信你想法的人该创想的可行性。其次,良好的人际关系网络还可能帮助你了解当前的政治动态,以免你的想法受其阻碍。此外,它还能帮助你改善工作环境和氛围,即使你现在所扮演的角色或是工作任务并未发生改变。而如果缺少一个良好的人际关系网络,你事业目标的达成可能会受到限制。最后,拥有一个良好的人际关系网络,还意味着你有一个高效的”雷达网”,通过这个”雷达网”,你可以寻找到下一个能给予你帮助的人,或是找到那些可能认识你的人,并从中了解到他们对你的真实评价。总之,良好的人际关系网络是提升你外在表现力的重要依靠。

 
 

你会给你当前的人际关系网络打几分?

我猜分值不会太高。我的学生们大多数给自己打了两到三分。很多人都承认,依照他们自己的标准,他们的人际关系网络还有很大的提升空间。

本章将会告诉你如何建立一个更强大的人际关系网络。一开始,我们首先会讨论你对于人际关系网络的态度是如何限制你发展的,以及你目前的人际网络是否会为你带来新的想法。接下来,我们将会验证人际关系网络的三个重要特性会如何影响你。最后,我们将制订出一个能帮助你建立广泛多元的人际关系网络的计划。

下面我们先来评估一下目前你的人际关系网络情况。附加材料”人际关系网络评估”让你对自己当前的人际关系网络进行一个快速评估。材料中的问题是我在课上给学生们做评估时用的缩减版。

人际关系网络评估

想一想,在过去几个月中,与你一起讨论过重要工作的人,写出10个人的名字(可以不用10个都写满)。可能是你向他们寻求意见,或是与他们进行激烈讨论,或是他们帮你评估你的机遇,或是帮你策划一些重要的计划。不用担心他们的身份,只要把最近帮助过你的人的名字写下来就好

在下面的横线上写上他们的名字,再继续往下看。

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想一想你所写下的这些人。在下面的横线上写下你目前人际关系网络的优缺点,分别写三点:

目前我人际关系网络的主要优点:

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目前我人际关系网络的主要缺点:

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之后我们还会回过来看你的答案。

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我们都很”自恋”且”懒惰”

最近我很喜欢问学生们这个问题:根据社会科学研究,你认为以下哪一点是职业关系中最重要的决定性因素?在以下选项中选出一个:

1.聪明才智

2.吸引力(包括外在美和内在魅力)

3.相似度

4.地理位置相近

5.社会地位高

接受调查的人大多数选择了“相似度”(正确答案),或是”吸引力”(”相似度”的另一种说法),因此研究结果表明,那些与我们相似的人更容易影响我们。当然,我们也许会被一个人的聪明才智所吸引,或是因为其社会地位高,而崇拜他们。但是这里我们所说的是互相吸引,只有当两个人有相似的聪明才智和地位背景时,两人之间才会产生互相吸引的化学反应。

我把这种行为称作关系构成中的”自恋原则”(Narcissistic Principle),这是社会科学研究数十年来总结出的一个非常强有力的研究结论。通常情况下,我们自然而然地会被那些与我们相似的人吸引在他们的想法还没有被证实是否可行之前,我们就会对他们给予肯定,并帮助他们创造更多的条件来增加其想法的可行性,从而彼此之间的关系就能得到进一步发展。在受到威胁或是模棱两可的情况下,”自恋”感会愈发强烈,因为我们需要依靠他们来寻求安全感并获得肯定。进化心理学家解释说:这种原始本能的产生,来源于史前时代。在那时,我们需要快速确定一个陌生人是潜在的朋友还是敌人,如果判断出现错误,那么我们会付出惨重的代价。

一些学者指出,我们习惯用”和我很像”这一指示语来评价一个新加入者,这样的思维倾向是很难改变的,即使是在这样一个需要多元化的商业世界里也很难改变。例如,一系列著名的研究发现,求职面试的成功与否取决于面试官在最开始的几分钟内对你的第一印象。如果双方一开始就有很多共同点,比如他们是老乡,同一个学校毕业,或是有一个都认识的朋友,这样求职者应聘成功的概率会大大增加

 
 

如果没有这些共同点,彼此之间就很难产生关联。在INSEAD,每天都有这样的例子。我的课堂上,学员来自世界各地,既然大家都聚集在此,那就证明彼此之间应该有很多的共同点,但是在吃饭的时候,大家还是习惯于和自己的同胞坐在一起。在一个公司内部,同样会分成不同的”部落”——同一个”部落”里的人有着同样的技术专长、行业术语、行为准则、民族文化、教育背景、事业前景等等。因为去了解别的”部落”的成员要花费更多的时间和精力,因此得出了关系结构中的第二个原则:”懒惰原则”(Lazy Principle)。

调查结果显示,在”相似度”之后第二重要的决定因素是”地理位置相近”。我们不仅”自恋”,而且还”懒惰”。我们喜欢接触那些容易接触到的人,因为那样不需要付出太多的努力。下面我们来想一想,如果一个公司的办公室分散在不同的地方,那么通常情况下,大家只会与邻近办公室里的人建立联系,甚至只是和同一楼层里的人建立联系,并且大多数人都是来自同一部门或是同一小组。工作之外也会产生很多的相同点。一项有重要意义的研究发现,一栋楼的邻里间产生友谊的可能性要远远大于不同楼里的人们产生友谊的可能性。很多友谊都是在同一楼层里的人之间产生的。

如果你的人际关系网络只是在这样”自恋”和”懒惰”的原则下产生的,那你可能很难跟上世界发展的最新趋势,更别提去领导别人。不像那些受业务支配的领导者,高效领导者会创造且利用人际网络来产生新的观点,与不同领域的人建立联系,从而能彻底地产生一些不同的看法。我们将会看到,当高效领导者遇到困难时,他们可以向很多人寻求帮助;当他们提出新观点时,也有很多人会支持他们。这些领导者明白把时间花在建立和维持人际关系上是对提升领导力的一种必要投资。因为没有人能够知道所有问题的答案,或是总能提出一些正确的问题,所以领导者建立起一个多元化的人际关系网络来填补自己的空缺,是非常重要的

接下来我们需要了解,要像领导者一样行事并不只是与你所做的事有关,还与你所结交的人有关。附加材料”领导者们是如何利用人际关系网络这一基本工具的”总结了这一点。下面我们将看到,为了成为一名优秀的领导者,你需要有一个多元的、广泛的、动态的以及跨领域的人际关系网络来帮助你进行改变,参与你能扮演一个更大的领导者角色的任务,并促进你的职业发展

领导者们是如何利用人际关系网络这一基本工具的:

●感知发展趋势并寻找机会

●与各领域的领袖和人才建立联系

●跨领域合作以创造更多价值

●避免群体思维

●提出突破性想法

●获得工作机会

 
 

思维定势会造成人际交往陷阱

很多像罗伯特一样的管理者不仅限制了他们的领导能力,还限制了他们的发展前景,因为他们坚持从旧的人际关系中了解情况,获取观点和建议。正如之前提到的一样,罗伯特在同一个岗位上挣扎了好几年,他越来越觉得无聊和迷茫,这些工作他闭着眼睛都能完成。他对公司和给过他机会的上司很忠诚,但是上司却没有看到他的领导潜能。因此他与其他高管建立联系,希望他们能指导他从而打破现在的僵局,但这些努力并没有用。他想,是因为他太没有耐心了吗?

事实上,内向的罗伯特不需要更多的导师了,而是急需扩展他的视野,这样他才能发展自己其他方面的能力,告诉他的上司们他们对他的看法已经过时了。因此他不得不突破自己的性格限制,迫使自己开始与”屋外”的人进行交流。

一开始,他与一些过去的同事一起吃午餐,这些同事跳槽去了同一行业的其他公司或是一些刚创业的公司。他与猎头进行交流,甚至与健身馆里的人聊关于事业的事。这些不断增强的外部人际网络帮助他了解到了他所在行业的整体情况,也了解到其他人是如何转变成一名优秀的领导者的。这些新的关系让他发现了自己新的优势和经历——这样一个新成长的自我形象,最后帮助他建立了自信。

当他看到新的人际关系网络给他带来的价值后,他也就不再担心该如何分配时间去建立关系。不幸的是,在我们了解人际关系网络到底是什么,能给我们带来什么好处,通过网络我们能为别人做什么之前,我们是不会把时间投资在这上面的对于每一位看到维持一个广泛多元的人际网络价值的管理者来说,如果不是因为讨厌,那就需要更多的努力来克服先天性格上对建立人际网络的排斥心理。

在我的学生中,很多人说他们发现人际关系网络的本质是虚伪的——从别人那里获取支持的一种手段,而因此你有义务去回报他们。卡洛斯是一家消费品公司的产品经理,认为人际关系网络实际上就是在”利用别人”。对于他来说,这种能提供支持、见解、信息以及其他资源的人际关系网络相当于”当我需要他们时,就让他们排着队,然后选一选谁能帮助我”。这非常的虚假,充其量只是一种冠冕堂皇的利用人的一种手段。卡洛斯并不是唯一这样想的人,附加材料”当人际关系网络让你觉得卑鄙时”中,很多人都表示带有目的性的人际交往会让他们觉得”不干净”。

当人际关系网络让你觉得卑鄙时

三名商业学院的教授蒂齐亚纳·卡夏罗(Tiziana Casciaro)、弗朗西斯卡·吉诺(Francesca Gino)和玛丽亚姆·古阿奇(Maryam Kouchaki)通过自己的亲身经历以及她们学生们的故事,决定研究:人们对”工具性人际网络”(Instrumental Networking)的强烈厌恶。她们把这种”工具性人际网络”定义为试图建立人际关系来往上晋升(与之相比,个人人际关系网络是一种很自然地建立起友谊的学生式人际关系网络)

她们进行了两次实验发现,有些研究对象就算只是想想这样的关系都会让他们觉得很肮脏,然后他们不自觉地想要把自己”洗干净”,比起一些像便利贴或一杯果汁这样的中性产品,更愿意使用一些诸如Windex清洁剂、多芬肥皂以及佳洁士牙膏之类的清洁产品。

为了确保研究范围不仅仅限于实验室内,她们进行了第三次研究,此次研究对象是北美一家法律事务所的律师们。她们发现人们的权力越大,越不会对人际网络产生疑虑。她们让调查对象进行了关于人际关系网络活动的填表调查,还填写了一些问卷,问卷上需要完成一些句子,如:”当我经营自己的个人人际关系网络时,我常常会觉得……”有”肮脏””可耻””虚伪””不舒服”,或是”开心””兴奋””渴望”以及”满意”这些选项。研究发现,他们在公司里的职位越高,就越少会选择一些消极词语。

为了更好地研究”工具性人际网络”和”个人人际关系网络”(Personal Networking)让人产生的感觉之间的对比,研究者认为应该去除不同权力等级的影响,因此她们又进行了第四次研究,此次研究她们给定研究对象一个相同的等级以及相同的网络类型。她们先把被调查对象的身份设定为两类:一部分职位很低,而另一部分职位很高。接下来,她们让其中一些人在LinkedIn(商务类社交网络)上发消息来建立一些职业关系网,而另一些人在Facebook上发消息建立一个个人关系网。在调查参与者的感觉后发现,在Facebook上发消息的参与者都认为人际网络关系并没有那么肮脏,而在LinkedIn上发消息的参与者则觉得人际网络关系比较肮脏。但是,当他们在LinkedIn上发消息时,比起被定位为高职位的参与者,被定位为低职位的参与者更多地会选择清洁产品。而被定位为高职位的参与者不管是在LinkedIn还是在Facebook上发消息,对产品的选择都没有太大的不同。

从而研究者得出结论(综合自己的研究和他人的研究所得出的),”工具性人际关系网络”对人们的事业有多么重要?她们发现人们在这种网络中的舒服程度与自信有关:调查者中,高级律师不会觉得职业关系有什么不好的,因为他们相信自己能在这个网络中做一些有价值的事;而职位较低的一些人则会怀疑他们所做贡献的价值,在一个互惠互助的关系中,他们更多地觉得自己是在请求别人做事,与别人不在同一个等级上

因为经营人际关系让他觉得是对自己诚信的一种不忠,所以卡洛斯选择继续待在舒适区域,这个舒适区域是指他在自己的地区业务中建立的长期的关系,他在该地区有着良好的人际关系网络。卡洛斯是一个外向的人,因此他会参加很多工作外的活动,比如和俱乐部里的人一起去打高尔夫球,这样加强了他和顾客、团队伙伴甚至是工作组以外同事的关系。但是由于他所有的时间都是在家乡巴西度过的,相比那些经常在世界各地跑动的同事,他的战略关系就没有他们多。因此他现在最需要的就是让那些能提拔他的决策者认识自己。”我知道从战略的角度来看,我应该要与很多人保持联系,”卡洛斯说,”但是我一直待在巴西,所以和不在巴西的人保持联系太费劲了。我应该怎么做呢?难道要给他们发一封邮件说:’最近好吗?’这对于我来说太虚伪了,我更喜欢直接说:’我们来谈谈这项业务吧!’我知道我应该处理这些人际关系,但这对于我来说真不简单。”

像卡洛斯一样,很多没能成功建立广泛人际关系网络的人都辩解说,这是因为自己的个人价值观的影响。本书第一章中所提到的雅各布也告诉我说他对这种带有目的性的行为的厌恶使得他没有办法建立起一个必需的人际关系网络,他认为”关系应该是自然而然发展起来的”。此外,他那井井有序的跨国大公司给他铺垫的职业道路并没有提供他建立跨界网络的条件,”我的公司就像一个茧:每一件事都安排得有条不紊——在这个世界里,你不需要与外部建立联系。甚至管理课程都是在内部进行培训——把公司在世界各地的人都聚集在一起”。他那有限的人际关系网络使得他很难了解到销售、金融以及其他职能领域的需求,因此不管他花多少时间待在办公室思考,都很难把这些多元视角联系起来提出一个可行的商业战略

 
 

在转变过程中,一些人开始慢慢接受这种转变,在相互影响中一点点改变。而另一些人觉得这事太过政治性而不接受,结果他们的能力没有办法得到提升,从而也无法朝着目标再继续前进。正如我们前面提到的,招募股东,与伙伴和支持者建立联盟以及感知外部形势,这些都是领导者应该做的工作。当我们把人际关系定义为本质上是为了实现自我利益时,甚至有些肮脏时(或是别人给你的人际关系下定义时),我们就常常会先去解决当务之急以及处理个人关系,而不是把时间投资在不确定能否获得回报的长期战略性人际网络上如果要把人际关系网络想得更高尚一点,唯一的办法就是去做,然后感受它给我们所带来的价值,不仅仅是给我们自己,同时还给我们的团队和组织带来的价值。

缺乏人际交往的经验也常常会让人们质疑他们时间分配的合理性,尤其是当人际关系和手边的工作没有联系时。如果我们没有把人际关系的建立看作我们工作和责任的一个完整部分,就会发现我们很难去做这件事。当我们已经很难挤出时间去做实质性的工作时,为什么我们还要去扩大那些带有投机性质的人际圈?附加材料”让你不扩展人际圈的陷阱”总结了一些反驳以上想法的观点。

让你不扩展人际圈的陷阱

●你认为经营人际关系网络不是一份具有实质性的工作

●你认为经营人际关系网络是在利用别人,是一种很虚伪的行为

●你认为经营人际关系网络要获得回报是一个长期的过程,而你还有更多紧急的事需要处理

●你认为人际关系应该自然而然地建立起来,而不需要苦心经营

像这样的陷阱会蒙蔽那些有能力的人的双眼,它们让你更容易患上”自恋”和”懒惰”综合征,它们会让你的思维变得狭窄,限制你的领导能力。你待在一个既舒适又封闭的圈子里,让你和你的团队都经不起外界环境的变化,遇到突发情况时只会让你措手不及。更糟的情况是,你会让依赖你的伙伴觉得你的效用越来越低,因为你无法给他们提供新的信息(或是不能帮他们达到新的高度)。跨过这些陷阱你才能知道不同的人际关系网络是如何产生不同的作用的

 
 

构建你的人际”盘丝网”

毫无疑问,你已经建立起了一些人际关系网络,现在的问题是你建立起的网络是哪一种类型。

我们可以把人际关系网络分成至少三种类型,分别是运营关系、个人关系和战略关系,这些关系在帮助你成为一名优秀的领导者的道路上起着至关重要的作用良好的运营关系帮助你处理当前的内部事务;个人关系帮你提升个人发展空间;而战略关系则侧重于帮你找到新的商业方向,并为你寻找能帮助你的股东。虽然在如何建立和利用好运营关系和个人关系方面,人们之间的差异很大,但我发现几乎没有人能充分利用战略关系。下面我先简单介绍一下这三种关系类型(如表3-1)。


我遇到的很多人都有着良好的运营关系(Operational Networks)。你依赖这个关系中的人来把工作做好,这些人包括你的下属,你的上司,公司其他部门的人和公司外一些重要的人,如供应商、经销商和顾客。该关系的组成主要由你的一些短期的工作需求或是日常任务来决定。当然,是否要进一步发展,优先处理哪些重要的关系取决于你自己的个人意愿。但是在这个关系网络中,你基本上是不能随意支配的,因为该关系主要是由工作和组织结构决定的。一个良好的运营关系会给你一种”可靠性”(Connective Advantage),但是它除了帮助你完成职能目标和分配的任务,好像就没有更多的价值了,它不能帮你提出一些战略性和放眼未来发展的问题——”我们能采用什么新的办法呢?

很多人的个人关系网络(Personal Networks)都非常多元和广泛。你可以随意支配该关系里的人,该关系中的人包括那些和你比较亲密的人,如朋友、家人和你信任的顾问,以及你通过工作、校友会、俱乐部、慈善机构认识的人,还有一些和你有共同兴趣的人。该关系的组成根据你的个人目标和喜好来决定。一种良好的个人关系能为你带来志趣相投的朋友,还能提供重要的意见,扩展你工作外的职业视野,有的人还可能成为你的良师益友,给你提供发展支持。当你要找一份新工作或是需要职业意见时,你都会先从这个关系里的人那里获取帮助。

但是个人关系会花费很多的时间和精力,这就是当人们日常工作很忙时,就不再发展个人关系的原因之一,不过当他们非常需要一份新工作时,又会重新开始发展个人关系。他们把个人交际圈看作是和日常工作完全分离的东西,而没有发现运营关系和个人关系可以结合起来的潜在能力,将两者结合起来就能互相丰富和巩固。

第三种关系——战略关系(Strategic Networks)是指在你未来发展道路上可以帮助你的关系。它能让你的创意被投资者看中并购买,能帮助你获取你所需要的信息和资源。想要建立一个良好的战略关系网络,不仅需要你在公司外部经营上花费时间和精力,还需要你参加更多的工作以外的活动,来提升你的外在表现力。相比运营关系,你对战略关系有更多的支配权,但是却没有个人关系的多。很明显,一个战略关系是由能帮助你在未来有竞争力的人和组织构成的,但有趣的是,哪些人应该出现在这个关系中常常是不太明显的。一个良好的战略关系能给你带来连接的优势:让你能够整合信息,获取支持;或者从你其中一种关系中获取资源,而在另一种关系中得到回报。这不是一种一对一的关系,更多的是一种相互有交集的关系。

正如我们所看到的,你需要三种基本连接优势的资源来建立你的人际关系网络。当你开始读后面的内容时候,你也许应该翻回之前的那个人际关系网络评估去,评估一下这些关系的特性是促进还是阻碍了你的发展。

 
 

寻找你的人际”结构洞”

你的人际关系网络的战略性优势能帮助你成为一名优秀的领导者,该优势取决于以下三点性质:

◎广泛性(Breadth):一个广泛的人际关系网络,与各行各业的人建立联系

◎连接性(Connectivity):作为桥梁连接一些在其他方面没有关联的人和团队的能力

◎动态性(Dynamism):随着你的进步而发展

我把以上三点性质称为人际关系网络的优势:广连动,或是人际关系网络的优势=广泛性+连接性+动态性。

广泛性:你的人际关系网络的多元化程度如何?

我的学生们评估他们的人际关系时,注意到的第一件事是,他们和一些人谈论一些重要的工作问题,因此而建立起关系,这类关系比想象中的要更加关注内部。他们开始关心广泛的战略性问题和组织变化过程时,在他们工作领域之外的人际关系对于他们领导完成任务的能力更为重要。在如今这样一个互相关联的世界里,在外部建立一个强大的人际关系网络,能让你接近环境趋势中最优质的资源,这对于领导者这个角色来说是非常重要的

我对学生们进行调查后得到的数据显示,我们仍然没有把人际关系网络的优势发挥到最大。我们建立的人际关系网络主要倾向于所在的职能、业务或是办公室相邻的团队,很少会接触到其他职能或是地理位置上离我们相对较远的团队。除此之外,在这样一个外界环境变化多端的世界里,我们仍然还依赖于公司内部的人际关系网络。

正如下图数据显示,我的学生们大部分的人际关系网络都仅限于他们所在的专业领域,所在的部门以及公司。平均来说,不到43%的人与其他领域和所在部门外的人讨论重要事情,而只有四分之一的人与公司外的人建立联系。但是平均数有时是带有一定欺骗性的:取值范围显示一些被调查者完全没有从人际关系中获得任何洞察力的提升,并且和外部没有任何联系


 
 

但有时候你的人际关系网络可能会太过多元化:范围显示有些被调查者发展了太多的外部关系,专业领域外的关系达到了100%,部门外的关系为95%,公司外的关系也达到了88%。如果管理者想要换一个新工作,那么建立这么多的外部关系是可以的。但是如果你想把外部获得的一些方法运用到自己的公司,那么如果只建立起那么多外部关系对你的帮助并不大。正如我们在前面所说的,如果你在公司内部的关系并不很牢固,那么你没有办法把外部资源和内部资源有效整合起来。

对于人际关系网络的另外一个盲点是,低估了下属的潜在贡献。管理者们在努力往上爬的过程中,只关注了更高级别的人们而忽略了与下属建立关系,而下属对于他们能否获得上级的肯定很重要,因为他们的提案要先能吸引下属。一个管理者是这样跟我解释的:”如果我和更多的下属保持好关系,我就能在我的上司面前增加更多的价值。例如,最近我们在讨论一个环球人物的调查结果,我听完他们所有人的评论后说:’你们是从一个上司的角度来看这个问题,关心该如何解释这个结果,而你们下一级的人会说一些完全不同的事’,我了解他们因为我花了很多时间和他们待在一起。“如果给你两个关系选择:与你公司的上级们的人际网络和多元化的人际网络,你会选择哪一个?研究表明你更有可能选择后者。因为人际关系的原则是”利益互惠”(Reciprocity)。多元化人际关系的价值不仅仅在于关系网络中的人能为你做什么,而且还在于你能为他们做什么。你的上司不需要你连接他们和其他上级,因为他们已经认识对方了。他们需要你从其他地方,如公司外部、跨领域或是下级那给他们带来很多新的想法、见解和最佳方法。正如上图显示,很多管理者都缺乏一种全面看问题的能力,而这种能力你只能从你与同事、上级和下级所建立的多元化人际关系中获得。尽管平均数据显示各组所占比例都大约是三分之一,从取值范围还是可以看出,很多管理者还是很少在这类人里建立关系。附加材料”为什么我们需要新鲜血液?”解释了多元化是如何帮助一个团队创造出优异的成绩的。

为什么我们需要新鲜血液?

学科研究者团队史蒂芬·乌切提(Stefan Wuchty)、本杰明·琼斯(Benjamin Jones)和布莱恩·乌齐(BrianUzzi)决定利用大数据来研究能产生影响的想法和未能产生影响的想法之间有什么不同之处。过去的50年间,乌切提和他的同事们研究了2000万篇学术论文和200万项专利,并将研究结果发表在著名期刊《科学》上,通过这些研究,他们发现了不同类型的人际关系网络的差异,产生了新的想法。

研究表示像牛顿或爱因斯坦这样独居的天才或是孤独的发明家的时代已经结束了,创造性和科学性的工作需要以团队的形式来完成,近来有数百名科学家组成的大型分布式团队一起研究人类基因组计划。

但是研究显示,只成为团队中的一部分并不足以产生大的影响。那些真正好的想法更多地来自于跨领域的合作,而不是在同一个大学、同一个实验室或是同一个研究中心的团队中获得的。不仅仅如此,那些非常成功的团队还常常把不同的事情混合在一起。他们避免陷入只和同样的人一起工作的陷阱,一些成功的团队会给你带来一些之前没有合作过的新面孔。

在列出他们关系的清单时,即使是很多非常有经验的领导者都发现他们也很”自恋”和”懒惰”,他们只和自己相似的人建立关系,而没有起到桥梁的作用,将公司内部和外部连通在一起。

现在回过头去检查一下本章一开始列的清单,看看你的人际关系网络是不是很广泛。你的人际关系网络在外部发展到了什么样的程度?你的人际关系网络里是否有不同等级和不同职能的人?

 
 

连接性:你的人际关系网络的连接程度如何?

到目前为止,我们看到了你的人际关系网络中都有哪些人以及你和这些人是如何联系的。现在我们就要来看看这些人彼此之间是如何联系的,他们之间的联系对于你来说有什么意义。

你的人际关系网络的连接性是著名的”六度分隔理论”原则(Six Degrees of Separation Principle)的基础。“六度分隔理论”是由哈佛大学心理学教授斯坦利·米尔格拉姆(Stanley Milgram)在1960年提出的,指的是你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个,也就是说,最多通过五个中间人你就能够认识任何一个陌生人。所有的LinkedIn用户都知道,关系网络中任何两个人之间的分离程度越小,那获取你所需要的资源就越简单。

在原始研究中,米尔格拉姆给住在内布拉斯加州的一群人每人一封信,他们要把信送到住在曼彻斯特的一个股票经纪人手中——他们并不认识这个人。他们的任务是把信送到他手中,通过先把信给自己认识的人,然后那个人又交给其他人,这样一个传一个,最后就能把信送到经纪人手中。米尔格拉姆发现不管把信交给谁,最后到达经纪人手中时,中间者都不会超过五个人(从而得出了”六度分隔理论”)。但是也有很多信没有送到,那是因为参与者的第一度——参与者所认识的人不认识任何外面的人,所以很多信都没有办法从内布拉斯加州送出去。这些人仅仅只认识自己生活圈子里的人。

当你陷入”自恋”和”懒惰”的陷阱时,类似的情况也会发生:你认识的人和你有着共同的朋友,所以信息只能在同一个办公室,同一个行业,同一个地区里传播。社会学家用”密度”(Density)这个词来形容这种人际网络性质:它量化了一个人际网络中人们互相认识的百分比。”密度”不是一个很完美的测量方法,但它是用来检测你的人际关系网络中有多少”六度”潜力的一个快速的方法。见附加材料”计算你的人际关系密度”。

计算你的人际关系密度

回看一下在本章一开始列的清单,然后把他们的名字填在下面的格子中。

只填在没有阴影的地方,在两个互相认识的人的格里打钩。如果你不确定他们认不认识,那就假定他们不认识。

从第一个人开始,如果第一个人认识第二个人,就在第一排的第一个格子打钩,以此类推,直到把名单上的人写完。

现在,根据以下步骤计算你的人际关系密度:

1.数一数名单上一共有几个人(最多十个人):________

2.将上面的数字相乘减去1,再除以2,把得出的数写在后面的横线上:________

3.数一数表格里有多少钩(也就是你名单上的人之间有多少联系):________

4.把上一步中得到的数字除以第二步中得到的数字,所得值就是你的人际关系密度:________

人际关系密度值越低,证明你的人际关系网络交集就越少(注意:密度值并不是越低越好,接下来我会讲到密度值太低也会是一个问题)。


 
 

你很可能像我的学生一样,人际关系密度值偏高。我在课上进行了这个测试,平均密度值在50%以上徘徊,但是与一些经常与诸如顾问、投资银行家、律师、猎头和审计员这些外部客户打交道的专业人士和一些回炉重造的人相比,尽管这个值已经很低了,但其最大值还是会达到100%:当与你商讨大事的人彼此之间都互相认识时,你的人际关系网络属于近交人际关系网络(没有其他词更适合来形容)。

为了更好地了解近交人际关系网络的问题所在,让我们来看一下在一个完全不同的环境下人际关系密度的影响:所谓的”肥胖流行病”(Obesity Epidemic)。尼古拉斯·克里斯塔基斯(Nicholas Christakis)和詹姆斯·福勒(James Fowler)两人之前只是普通的大学教授,默默无闻,但后来他们证明了肥胖是会传染的,因此而一夜成名。

他们分析了从1948年到2015年住在马萨诸塞州弗雷明汉(Framingham)的12000户居民的健康记录和社会关系。利用先进的可视化技术和细致的统计管理,他们发现胖人比较倾向于扎堆在一起,而瘦人也会偏向于和其他瘦人交往。但是这不是证明了物以类聚,而是证明了如果和一个胖人建立联系,甚至并不是直接联系,都有可能让一个人也开始发胖。他们得出的结论是,瘦人和胖人倾向于生活在不同的、相互没有关联的社会团体中——”小圈子”(Microclimates),即在圈子内部有着自己的世界观和价值观,不同圈子之间有着不同的社会准则,持有不同政见。在一个紧密联系的圈子中,圈子里的成员们显然没有办法提出超出团队内部世界观的认识

 
 

在工作中,如果身边的人都是和我们一样或是之前一起工作过的,那我们的人际关系网络就会是一个回音箱,不会有新的信息传入,因为大家的资源都是一样的。如此一来,整个团队在很多事上意见都一致,一段时间后,大家所做所想都会变得差不多。附加材料”创新者人际关系所面临的困境”提供了令人信服的数据证明了以上研究结果。

 
 

创新者人际关系所面临的困境

芝加哥大学社会学家罗恩·伯特(Ron Burt)的研究证明了近交人际关系网络的问题是什么。

伯特对位于马萨诸塞州沃尔瑟姆的雷神公司(Raytheon:一家大型电子公司和军事承包商)的供应链经理们进行了调查,结果发现在创新方面公司没有任何问题,但是却很难把这些新想法变成现实。

伯特让这些经理写下他们关于如何加强公司运营的最好方法,然后他请该公司的两名高管评估这些想法。然后伯特绘制出谁与谁进行讨论的人际关系网络图,为了找出他所谓的”结构洞”(Structural Holes)——紧密的圈子内部联系与圈子外部联系之间的缺口。

他多年的研究显示,那些人际关系网络能跨越这些”洞”的人能从人际关系网络中获得最大利益。因为他们能看到更多,从而知道得更多,他们也会更强大;因为其他人要通过他们和外部建立联系。

不出意外,获得评价最高的想法来自那些和外部有联系的经理。但是,大多数经理都会找身边的同事进

行讨论(想一想”近交人际关系网络”),结果就是他们的想法没有办法变成现实

 
 

这种情况还会在很大程度上限制你在人际关系网络中的价值,因为你没有办法提出独一无二的想法。你的相对优势——你如何和那些与你一样聪明,一样努力,技术一样好的人区别开来——取决于你把那些通常不聚集在一起的人或是未融合在一起的想法和资源连接在一起的能力

一些研究显示人际交往密度有一个最佳值:40%左右。不过,这大多数情况下取决于你的工作性质。如果你的人际关系网络太过稀疏,你就缺失了一种连接性。对于大多数人际关系网络来说,你只是一个”访客”(Visitor),而并非其中的”公民”(Citizen)。也许你会有很多想法,或是认识很多人,但是你没有办法把它们用在你自己的工作(或是你所在的任何团队)中,因为你没有转变过程中会遇到重要问题(我们在前面讨论过)的内部信息:不知道如何推销你的想法,不知道有谁会反对以及如何说服反对你的人

 
 

如果你的人际网络太过稀疏,你在重要角色面前的可信度和可见度都有可能会降低,他们可能并不是很了解你,但是会根据你们共同认识的人而在心里给你一个评价(就像LinkedIn里的商务人际关系网络一样)。当你在团队中是少数派的角色时,就常常会遇到这样的问题。像之前提到的,”自恋”和”懒惰”原则是指人们倾向于与自己相似的人建立联系,因此少数派、大众派和专业人士之间的人际关系网络交集似乎都不会太多。例如,在一项关于董事会的研究中,詹姆斯·韦斯特法尔(James Westphal)发现如果少数派董事通过其他董事和多数派董事建立起直接或间接联系,那么他们会更具影响力。这些人际关系网络交集就像是一种社会证书,增加了少数派董事的想法传播的可能性。

总之,正如马尔科姆·格拉德维尔(Malcolm Gladwell)在其所著的《引爆点》(The Tipping Point)一书中指出的,人际关系网络的建立需要一些”连接者”(Connectors),他们只需通过简单的几步就能与其他人建立联系,也能把其他人和整个世界建立起联系。“连接者”能看到某个地方有需求,而在另一个地方找到解决方法;或是某个地方有职位空缺,而在另一个地方能找到合适的人才;又或是能发现一个不同的训练方法发现自身问题等等。他们之所以有这样的能力是因为他们离这些事的距离只有一个或两个”链长”(chain lengths)也就是说,你可以通过你的朋友或是你朋友的朋友来认识”连接者”

 
 

动态性:你的人际关系网络的动态程度如何?

“自恋”和”懒惰”的人际关系网络最大的缺点之一是,很快它就会成为历史,成为一些过去的残渣,而没有办法再帮助你继续向前发展。当我们换工作,换公司,甚至去别的国家时,过去的人际关系网络会对我们造成限制,他们会对我们进行定性,因此在我们需要新观点或是想要做其他事的时候,这样的人际关系网络帮不上任何忙。乔尔·波多尔尼(Joel Podolny),苹果公司人力资源部的前任经理,把这种人际关系网络的转变比工作转变发展慢的现象称为“人际网络滞后”(Network Lag)要建立起一个能让我们在一个新职位上展示自己或是为未来新角色做准备的人际关系时,我们会特别慢

当被问到你的人际关系网络的优势是什么时,很多人首先想到的是他们人际关系网络的质量。他们最重视那些牢固的关系,因为如果想要把事情做好,信任是非常重要的,我们通常会比较信任那些我们很熟悉的人。但是正如我们所看到的,那些我们所熟悉的人不一定能帮助我们成长。为了让你的人际关系网络能适应未来,你需要建立并重视之前联系较弱的一些关系,即那些目前在你人际关系网络外围,之前并不常见或是不太熟的人和组织(见附加材料”建立一个面向未来的人际关系网络”)

建立一个面向未来的人际关系网络

帕姆是一家金融服务公司的经理,当她的工作更多地向外部发展时,她意识到自己还没有准备好。”我在公司内部和我专业领域范围内建立了一个良好的人际关系网络。”她告诉我说,”但是在外部却没有这样的一个网络或是没有外部连接点,我觉得自己还并不了解外部人际关系网络的价值。”没有人要求她思考她的人际关系网络,但她自己意识到是时候该系统性地建立一个新的人际关系网络了。以下就是她建立新人际关系网络的方法:

●以一种有意义的方式找出20到25个你希望与之保持联系的重要股东。

●把这些联系人分成不同的重要组别:

-高级客户

-公司内的高层

-高级对冲基金持有者和竞争者

-高级服务商(例如,律师和会计)

-金融服务领域位于高层的女性

●在每一个组别中,选出三到五个你想与之保持联系的人。

●决定你和每个联系人保持联系的频率

 
 

建立这些联系的重要性是什么呢?并不是你们之间人际关系的质量问题(目前还不是),而是要让他们从外围进入你的世界。这些联系似乎都离你有好几层那么远或是在不同的圈子里交流。这使得你要向外发展变得很难。要了解你那些较弱的关系或是更好地了解它们通常需要一个明确的计划和策略——这些关系永远不会自然而然地发展,因为没有一个相同的环境来发展它们。但是,它们却是你获得最佳外在表现力的来源。

只发展那些较强的关系的另一个问题是,它会限制你重新认识自己的能力(我们将在第四章讨论这个话题)。我调查了39名处在职业中期的管理者和专业人士,问他们对于职业变化的看法。我马上就发现了他们陈旧的人际关系网络是如何约束他们并蒙蔽他们的双眼的。他们的朋友、家人或是关系比较好的同事都告诉他们放弃辞职或是换工作的想法。他们的出发点也许是好的,但是当你想要发展自己的时候,他们是起不到任何作用的。尽管他们的意图是好的,但是他们只会限制你,关于你是谁以及你能做什么。因此,他们会不断地强调你想要摆脱的旧身份,甚至拼命地想要维持你的旧身份。

你还记得罗伯特的故事吗?回想一下他的目标,他想坐上公司总经理的位置,但他的导师一直觉得他能力不足,所以他的目标只能是一个白日梦。他有机会接触高层领导,但是他不相信自己——不确定自己是否有足够的能力成为一名成功的领导者。他身边的人对他的质疑更加削弱了他的自信心。你也可能遇到同样的情况:在你要改变的时候,想要从过去的导师、老板或是你信任的同事那获得支持是一件很难的事,因为他们对你的认识仅仅停留在过去。这也就是为什么你需要建立一个新的人际关系网络的另一个原因,你要成长,你的人际关系网络也需要发展。

人际关系网络的多元性、连接性和动态性这三大优势都是相互联系、相辅相成的。如果没有这些优势,你就没有办法认识新的人,你的人际关系网络就会陷入死循环,久而久之,你就会丧失洞察力和关联力。接下来,本章会介绍一些突破这些盲点的简单方法,附加材料”你的人际关系网络出了什么问题?”总结了这些问题。

你的人际关系网络出了什么问题?

回到本章一开始所做的人际关系网络评估,看一看目前你的人际关系网络的优点和缺点分别是什么。下列缺点哪一项和你相符:

●物以类聚(Birds of a Feather):你的人际关系网络联系人都和你很像

●人际关系网络滞后:你的人际关系网络只停留在过去,并未面向未来

●回音箱(Echo chamber):你的人际关系网络联系人都是内部成员,大家都认

●回音箱(Echo chamber):你的人际关系网络联系人都是内部成员,大家都认识彼此

●鸽笼限制(Pigeonholing):你的人际关系网络中的联系人认为你没有能力做其他事

 
 

如何在公司内外建立人际关系网络

要像一个领导者一样思考,首先你要建立一个新的人际关系网络。先从你当前人际关系网络的边缘开始,积极参加一些新的活动,通过朋友认识更多的人,逐渐向外扩展人际圈,并与他们保持联系,从而认识更多正在前进道路上且志趣相投的人。

展示自我

伍迪·艾伦(Woody Allen)有句著名的话:”成功的百分之八十在于自我表现。”自我表现是扩展人际关系网络的伟大向导。(当然,他还说:”有时候窝在床上会更简单,所以两件事我都做。”)

正如在前面的时候说到,管理者们可以通过专业组织、产业集群、校友网络以及和自己相似的人来建立他们的兴趣或专长领域,从而扩大他们的工作范围。这些重要的外在表现力来源还提供了现成的人际关系网络,通过这个网络你可以很容易地和外部分享并增加你所知道的事。实践平台(或是在网上也很容易建立)几乎存在于每一个你可能感兴趣的商业领域,从品牌管理到私募股权再到产品创新(这里只是举几个简单的例子)。

参与并展示自己,只是第一步,如果你就停在了这一步,你仅仅是建立了你的个人网络。为了让这些网络向战略网络发展,一些有经验的管理者就会利用他们从工作和公司外部收集到的资源作为钓饵,从而在内部吸引之前没有接触过的人和团队,建立更有价值的人际关系网络,使之成为一个发展战略关系的舞台

我所遇到的很多成功的管理者都会利用他们的个人兴趣来创建自己的团体。例如,一位擅长技术的投资银行家每年都会邀请重要客户和她一起去看戏(她的兴趣爱好),以发展她的人际网络。她让助手买了很多票,并在戏剧开始前在剧院附近的一个酒店里订好自助餐。一段时间后,她和她的客户开始把当地高端技术团体的其他成员也叫来参加他们的活动。以此方法他们吸引了越来越多的相关人士,因为很多业务都是在饭桌上谈妥的。最后,团队成员越来越多,以至于超出了她的预算,但是参与者们都不介意自己付钱,因为他们也能从中获取很多利益。通过这些活动,该投资银行家发展了自己的业务,她从客户公司那里获得的信息也为自己公司的其他部门创造了业务和想法。

该投资银行家的经历是证明我们应该如何利用个人兴趣来扩展人际关系网络的一个绝佳范例。附加资料”投资活动可以扩展你的人际关系网络”列举了这条道路上可以使用的方法

投资活动可以扩展你的人际关系网络

●采取策略性的方法利用一些项目和任务

●投资外部活动

●建立你个人兴趣的团体

●利用午餐时间和出差来和一些不常见的人建立联系

●要积极主动而不是消极地等待机会(例如,不要只是去参加各种活动,而是要自己去组织)

●利用社交媒体来宣传你的个人兴趣爱好,以此来吸引更多有相同兴趣的人

 
 

当你习惯了展现自我之后,应该要开始考虑表达的重要性了。这个结论是从我个人经历里得出的。我发现我从各种会议或是其他的一些活动中并没有得到太多。因此,我提出了一条原则:今天,我不会参加这个活动,除非我将在活动中发言或至少能介绍发言者,又或是主持一场座谈会(当然,对于这条原则我有时候会做额外的决定)。

我意识到在进行了25年的公共演讲之后,这条建议对于我来说是非常容易做到的。但是,当你在一群人面前进行演讲时,人们就会认识你,最后以对你的了解来决定他们是否想要知道更多的东西。接下来要建立人际关系网络时,他们已经知道你是谁了。这些相互作用增加了你投资成功的可能性。就我而言,当我不够积极时,我常常会晚到,并在讨论的时候不时地看手机(因为我很忙,家里或工作上常常有一些很紧急的事要处理),当正式讨论结束后,我也会很快就离开,而忘记了参与这个活动真正的原因——通过不正式的活动来组建人际关系。因此,我没能从这些活动中得到太多的东西,完全在意料之中

每个人都可以试着从组织一场座谈会、介绍发言者或是主持问答环节来扩展自己的人际关系网络。一开始甚至只是在座谈会上提出一个好的问题,你就能清楚地让别人知道你的名字和你的身份。你按照我的建议做几次以后就会发现,积极参与活动不会比你只是去出席这个活动花的时间长很多,但相比较而言,你从建立起的人际关系网络中所获得的回报是很丰厚的。我曾采访过一位有自己的咨询和演讲业务的女性数字策略专家,她解释说,她没有尝试过去建立人际关系网络直到她在一次会议中进行了发言。很多人都觉得因为她太年轻了,所以和他们讲不上话。但是在那一次会议中她发言后,他们再也不把关注点放在她的年龄上了——因为他们知道她能为他们提供相关信息。所以除了展示自己以外,还要抓住每一次能发言的机会

 
 

利用你的二度分隔理论(Two Degrees of Separation)

像米尔格拉姆的六度分隔实验中的大多数参与者一样,我们很多人也很难走出”内布拉斯加州”。不过现在世界变得越来越小了。最新研究表明在如今这个超连通的世界里,只要通过四个人我们就可以与任何一个人建立联系。

“培根甲骨文”(Oracle of Bacon)网站的资料显示,在任何给定的专业领域内,我们只需要通过两个人就能与其他人取得联系,最多也不会超过三个人。“培根甲骨文”是一个专门统计”培根数”的网站,美国演员凯文•培根(Kevin Bacon)以多产著称,他在网上被称为”好莱坞宇宙的中心”,据说好莱坞的所有演员都能在银幕上直接或间接地与他联系上,不多于六度。在20世纪90年代,美国因此出现一种”凯文•培根的六度”游戏,在网站上输入你想到的任何一个演员的名字,从宝莱坞到伊朗电影新浪潮,任何流派或是任何国家都可以,它会告诉你那个演员和凯文·培根之间通过几个人就能联系上。例如,如果你输入法国女星伊莎贝尔·阿佳妮(Isabelle Adjani),她的”培根数”是2:她与比尔·贝利(Bill Bailey Ⅱ)一起合作演过电影,而后者与凯文·培根一起在1995年的电影《小狗波图》(Balto)中配音。这个范围很少会超出三度,即使你输入一个很久以前的电影明星,例如查理·卓别林(Charlie Chaplin),他也只有两度之远。这就是为什么LinkedIn的创建者雷德·霍夫曼发现当你在职业上要寻求帮助时,最远不会超过三度。但是我们并未能很好地利用这些关系,因为我们大多数人都没有意识到我们的人际关系网络力量到底有多强大。

当我接受委任并组织了一场关于策略性人际网络关系的研讨会后,我意识到了这个问题。该研讨会是为《财富》(Fortune)美国前一百强公司的两百名高管准备的,旨在鼓励这些高管多发展外部人际关系网络。作为该研讨会的一部分,我在巴黎组织了一次”六度分隔”晚宴。我让每一位高管通过他们的人际关系网络邀请一位他们从未谋面的人一起参加晚宴。很多参与者所邀请的人都没超过一级维度,也就是说他们都让自己在巴黎的朋友或同事为他们推荐一个合适的人。

参加晚宴的人来自各行各业,彼此之间没有很强的关联性。第二天的会议内容是讨论在他们的业务中所遇到的问题。我问这些管理者他们当中有多少人在决定邀请谁一起参加晚宴时考虑到了策略性问题。所有人的回答都是没有考虑过。

善于利用人际网络关系的人能意识到并能利用他们的分隔度,他们常常会与二度分隔关系上的人建立联系,有时甚至达到三度,从而减少他们与那些可能对他们有帮助的人之间的分隔度。他们还能通过扩展别人的人际关系网络来增加自己的价值。前硅谷风险投资人海迪·罗伊森(Heidi Roizen)就是一个很好的例子。她利用自己喜欢娱乐的爱好,把位于旧金山的家归置成她著名的”意大利晚宴”的聚餐场所。参加该晚宴的规则是被邀请的人中有一半的人不认识其他人。在很短的时间内,她的”意大利晚宴”就在当地成了很受欢迎的活动。Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格最近也利用这种方法而被人们所熟知。附加材料”利用你现有的网络向外扩展”为你如何扩展策略型人际关系网络提供了更多的建议。

利用你现有的网络向外扩展

●从现有网络里获取工作意见和指导,再将其分享给其他人

●从现有网络里获得支持来开始建立一段新的关系

●在认识新朋友之前先对其做一些简单的了解

●用一些老办法来建立联系:例如写感谢便条,然后可以送一些小礼物,接下来可以交换社交网络账号

●帮助你的朋友建立更多的人际关系网络

维持关系

当克里斯·约翰逊(Chris Johnson)在雀巢公司(Nestlé)负责台湾市场的任务快要结束时,他被派去监督一项新的企业软件系统的全球实现情况。他之前大多数时候都只是负责管理生产线,在IT方面完全没有任何经验。从之前负责损益运营(Profit-and-loss Operation)的经验来看,他知道如果要其他同事为这个新系统承担费用,然后耐心地等待几年后(很多情况下,在工作结束很久之后)才能获得回报,很多人应该是不愿意去这么做的。所以之前的努力都失败了,新的计划在时间和预算方面都有很大的野心。

克里斯的上司是公司的首席财务官,他给了克里斯一份名单,建议他们一起去做这件事。而克里斯完全不知道该如何带领这个团队,因为这项任务里所有的一切他之前都从未接触过。因此,他向公司内部其他部门的同事寻求帮助,一起讨论上司所提出的建议是否有用。克里斯的朋友们利用他们的网络找到这些之前并不认识的人。事情的结果并不是克里斯愿意听到的:名单上的人并不是该行业的巨头,而克里斯所需要的人应该是成功者。确信上司推荐的人都不合适后,克里斯开始自己挑选合适的人才。这一决定是日后克里斯成功的重要决定之一。当然,克里斯最后通过同一个网络找到了适合这个项目的人才。

想要像克里斯的人际网络这样能灵活处理变化无常(他只有几周的时间来确定人员名单)的事情,这需要你做出努力来使它保持活力。不要等到你急需帮助的时候再去建立联系,而要抓住每一次能发展它的机会,不管你当前需不需要用到它。

之前提到的金融服务高管帕姆就经常提醒自己要随时与人际关系网络中的重要人物保持联系。”我不断努力来保持我人际关系的活力。”她说,”你常常会一整天都在做日常工作,一年之中也许都找不到三次机会和朋友一起吃个午餐,而这其实是很重要的。如果你不去做,你的连接性就会降低,如果你没有了连接性,这个关系就会中断。我有时候会对我自己说,那么,我应该要隔多长时间联系他们一次呢?后来我想,其中一部分人一年两次就好,其他的人则可能每个月都需要保持联系。我每三个月都会给自己写一封邮件,问我自己,’最近我表现如何?‘”

 
 

找到志同道合的人

改变自己最快的方法是与那些你想成为什么样的人做朋友。从对肥胖症的研究中,我们可以看到,你周围的伙伴会对你成为什么样的人产生影响。你们的行为和观念会互相传染:你很容易就会受到影响,这可能会让你变得更好,当然也有可能更坏。如果你和优秀的领导者在一起,那么你也有机会成为优秀的领导者。

比尔·威尔逊(Bill Wilson)创办的嗜酒者互诫协会(Alcoholics Anonymous,AA)就是以这个观点为基础建立的。他认为要成功戒酒,意志力远不如伙伴间的相互督促效果来得更加明显。想要戒酒,就要坚持参加每天的小组聚会,在这个聚会上,成功戒酒的前辈会分享他们的经验来指导新成员。这些成员在一起的时间越多,那么成功戒酒的概率就越大。这是因为摆脱嗜酒并不仅仅是要改变饮酒的习惯,同时还要克服对酒精的渴望。

对关系集团(Reference Groups:每个成员均与它有一致的意识形态并把它的价值观念作为自己行动准则的团体)所产生的影响力的心理研究所得到的结论支持了比尔的这一观点。在这个研究中发现,想要回答”我最近过得怎么样?”或是”我是否偏离了轨道?”这一类的问题,我们都不可避免地要与他人进行比较,尽管我们并没有意识到我们在和别人比较。在与他人的比较中,才能知道我们是贫穷还是富有,是资质平平还是天资聪颖,是身体硬朗还是体弱多病。我们发现,人们对自己所得的反应与他们所在组织的成员,或是与组织中的关系的紧密程度相关,这种紧密关系是由一群想法一致的人聚在一起形成的,就像青年总裁组织一样。当然,这也存在一定的问题,这个问题是我们的比较一直在很大程度上脱离了实际标准。就像罗伯特一样,他只拿自己的简历与那些已经被公司录用的人的简历进行比较。

关系集团是由一些志同道合的人聚在一起组成的,在你处于迷茫期的时候(比如,当你想要成为一名优秀的领导者时),它对于你来说会更加重要。当我们需要做一些不是轻易就能完成的事(例如,需要与他人合作),我们就会暗暗地问自己:”我是这种人吗?”以及”我想成为这样的人吗?”想要成为一名优秀的领导者,就像想要戒酒一样,需要一些新的参照物。

新的团体里的成员可能正和你有着类似的挑战和疑惑。例如,迪尔特(Dieter)是一家公司新上任的总经理,正在经历着转变时期可能遇到的各种问题——不会给别人分派任务,还常常把自己的想法强加给其他人,不去耐心解释。他清楚地知道他的新角色应该有一个转变,不能再像以前一样整天忙于做各种日常琐事。”虽说如此,”他说,”我还是很担心别人把自己看成是一个整天不做正事的人。”谁会那样看他呢?公司里那些停滞不前、不会进步的人才会。而后,他参加了一个领导者培训班,在那里,他和一群志同道合的人一起聊天,发现他的这种担心是很正常的,同时他的关系集团发生了改变,不再是之前的同事,而是一群和他有着相同目标的人。

或者,那些已经成功转变了的人也能成为你转变路上重要的路标。下面我以安德鲁(Andrew)为例来解释这个观点。安德鲁是一名分子生物学家,在一所主攻商业研究的大学里工作。常常和他进行较量的学术界的朋友们都很鄙视商业活动,但是安德鲁却对领导团队是否能将科学发现商业化的问题很感兴趣。虽然安德鲁的一个搭档离开了学术界,但他还与之保持着联系,并且通过这个搭档,他认识了一群和他同样支持将科学发现商业化的科学家。相处了一段时间后,安德鲁越来越融入这个新的圈子,在这个圈子里比在自己学校的那个圈子里更加有归属感。而后该圈子建立了一个新的中心,旨在学术界和商业界之间建立起合作关系,圈子里的人让安德鲁担任该中心的管理者,他欣然接受了。

与和你同坐一艘船或是已经达到彼岸的人保持日常联系,对于你的转变是非常重要的,因为他们能支持你的转变,并为你树立榜样。由于你的地位越来越高,职责权力也越来越大,你很容易会被学校里的同学或是同事孤立。这样一来,你就需要在工作和公司之外建立人际关系网络。

 
 

培养一个有联系性的头脑

路易·巴斯德(Louis Pasteur)曾经说过:”机会总是眷顾有准备的人。”基于此,著有《创意源自何处:发明的自然史》(Where Good Ideas Come From)一书,并具有创新头脑的历史学家史蒂芬·约翰逊说:”机会总是眷顾会与别人建立联系的人。”通过研究像本杰明·富兰克林(Benjamin Franklin)和查尔斯·达尔文(Charles Darwin)这些伟大发明家的创造过程,史蒂芬发现,在每一位伟大思想家的背后,都有一个多元化的、相互联系的以及动态的人际关系网络。”这并不是一群人的智慧,”他说,”而是一群人中某一个人的智慧。也并不是说,他的人际关系网络是强大的,而是说,由于他加入了这种人际关系网络,他才变得聪明起来。”

正如我们之前所看到的,在那些领导者还没意识到他们新工作中重要的一环就是要建立起一个良好的人际关系网络之前,他们不会把时间和精力投资在一个短期内无法获得回报的人际关系网络的建立上。但是要意识到人际关系网络是领导者转变外在表现力的重要来源的唯一方法,并试着去做,然后才能发现它能给你带来的好处。想要快速开始这一步,见附加材料”开始行动起来:建立一个良好的人际关系网络”。

扩展人际关系网络的一些实用方法

●花时间在你业务部门的一些新开发的项目上,想一想为什么现任领导者很少去开发新产品和新服务

●参加一次你之前从未参加过的会议,在会议上至少认识三个新朋友,之后要与他们保持联系

●组建一个LinkedIn或是Facebook群组,成为这个群组的负责人

●花一整天的时间和公司的一个前辈待在一起,学学她是如何利用社交媒体的

●与一名风险投资人成为朋友,弄清楚他如何看待领导能力和创新能力

●在一所大学或当地的学院任教,从你的学生身上学到一些在别的地方学不到的东西

●在一个地区活动或是国家活动中担任嘉宾演讲,利用这个机会在某一专长领域内树立或提升你的形象

●与竞争对手公司里的与你同级的人一起吃午餐,了解更多你所在行业的市场价值

●开通博客,看看有谁会访问你的博客

●利用下次出差的时间与很久没联系的朋友建立联系,通过他再认识一些新的朋友

现在,你就可以开始行动起来,去建立一个和之前不一样的人际关系网络:把你的人际关系圈延伸至你的团队或是部门外,甚至也可以是你所从事的行业外,发展一些新的专长;了解要升职到更高的职位所要遵循的办公室政治;想办法认识比你高两级且在不同部门或领域的人,即使在心里你觉得这是一种为了向上爬的虚伪手段;花时间和精力去做一些真正重要的事,这样一来,你就有借口不把时间花费在与只比你高一级或是职位比你低的人建立联系上;努力去提升你的形象和影响力;在公司外建立联系,然后利用在外面所学的去和公司内部不同的人建立联系,从而增加运营业务之外的价值;我们要明白,对于那些能掌控你命运的人什么是重要的,可能和你要做的事不一样。弄清楚你的市场价值是什么;寻找到一些志同道合的人。附加材料”扩展人际关系网络的一些实用方法”为你如何建立一个新的人际关系网络提供了各种不同的方法。

开始行动起来

建立一个良好的人际关系网络

»接下来的三天,与部门或公司外部的人进行交流,去了解他们每天做什么,他们所做的事是如何促进公司运营的以及这些方法应该如何运用到你的工作中。

»在之后的三周里,与那些可能给你的工作提供有用帮助的人加强联系,可以与他们一起吃午餐。

»列出你需要进一步了解的五名高管的清单。想一想在接下来的三个月里该如何与他们加强联系。

总结

√ 当你正处于领导者转变的过程中,在组织或团队外部建立并维持人际关系网络是非常重要的,它决定了你是谁以及你会成为谁。

√ 要认识到建立人际关系网络对于成为一个优秀的领导者是非常重要的。而建立人际关系网络的唯一办法就是开始行动。

√ 如果你就等着让关系自然而然建立起来的机会,那么你就是”自恋”和”懒惰”的。

√ 运营关系、个人关系和战略关系这三种关系都是你所需要的,三管齐下,才能提升你的领导力。尽管很多管理者都有着良好的运营关系,但是他们的个人关系和工作是没有任何关系的,也利用不好战略关系,甚至不存在战略关系。

√ 人际关系网络的优势包含广连动:广泛性,连接性,动态性。

√ 在当前人际关系网络边缘增强或建立战略关系,以此作为增加你外在表现力的第一步:

·在外部领域发现新的专长。

·从不同职能或支持团队里与你同级的人那获得一些新的观点。


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