真知即所以为行,不行不足谓之知。

【逆向管理】试着朝更多不同方向发展自己

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过于暴露真实的自己

我在哈佛大学给MBA学生上的第一堂课完全是一个灾难,让我的心情变得无比沮丧。那个时候,我很年轻,没有任何教学经验。尽管我知道该如何去演讲,但是我不知道该如何去组织一场高度互动的讨论,讨论最后还需要总结出一系列学生们能接受的实用和具体的知识点。那堂课的评价很低,因此我很快就失去了信心,认为自己是不可靠的,没有办法在课堂里建立威信。

很多老教授试着帮助我,他们很多人都很好心地给了我很多建议,但是很多建议都没什么太大用,差不多都是同一个说法:”你应该要在课堂上做真实的自己。”但是,问题在于,我在课堂上过于暴露了真实的自己:过于学术、过于紧张、过于无趣以及与学生们的互动太少。之后,我花了很多时间去听有经验的老教授的课,但是他们在课上所说的东西都比较个性化:他们自身的逸闻趣事,自己的生活中所获的经验,所闹的笑话,甚至是他们走路和说话的方式都可以活跃课堂气氛,把课堂变成一个剧院。我不知道我能从他们身上学到什么,他们上课的方式看起来不是那么严肃——我不确定我是否想用同样的教学方式上课。

有一天,一位很有名的教授来听我的课,并给出了让我永远难忘的意见。让我们先在脑海中想象一下我们上课的教室是什么样的——像一个罗马剧场,一个巨大的半圆形阶梯教室,最下面摆放着一张老师的桌子。

像我这样缺乏自信的老师就会猫着腰,坐在老师的座位上,只顾看自己的笔记,不会和学生之间进行互动。而那些经验丰富的老师就会不停地在教室里走动,教室里每个地方都走遍了,也能接触到每一个学生。

那位很有名的教授给了我以下一些非常具体的意见:

你的问题是你认为上课就只要把每节课的知识点告诉学生们就行了,然而并不是这样的,我们的目的是要在课堂上建立威信。你在教室里不停地走动,你唯一的目的就是:让在座的每一个学生知道,这里是你的地盘,而不是他们能肆意妄为的地方。而且你也只能通过到处走动来建立起你的威信,因为学生们占据了你地盘的每一个角落。你要像一条狗一样,不断在自己的领地里活动来告诉别人这是你的地盘,每一个角落都不要遗漏。从教室的最上方开始,他们以为在那里你就看不到他们了。看看有谁在看《华尔街日报》(The Wall Street Journal),有谁认真听课做笔记,有谁的书上还是空白的。如果有做笔记的,看看他们所做的笔记是否与课堂内容有关。和他们来个零距离接触,在他们耳边悄悄讲话,手搭在他们肩上,拍拍他们的背,告诉他们即使他们坐在教室最中间的位置,你也可以看到他们的表现——你可以挤进去。如果他们带了东西,你要是饿了,也可以上去吃一口,那个时候他们就会知道这里是你的地盘,而不是他们的地盘。只有在你达到这个目的以后,才可以开始给他们讲上课的内容。

这个建议有些吓到我,我更喜欢用我的方式来上课,尽管效果不好——我会花时间一遍又一遍地备课,确保要上的内容我知道得一清二楚,这样就不会出现我答不上来问题的情况。但是,情况越来越糟,所以我不得不考虑尝试他的方法。

最开始的几次,结果有好有坏。作为一个很严肃的研究者,这种教学方法与我的价值观不符,我表现得很不自然,让我觉得不舒服。大部分学生都不喜欢我和他们太过亲密。但还是在一定程度上获得了他们的关注,一段时间以后,效果越来越好,这种授课方式让课堂变得越来越有趣。这样的课堂氛围让我变得放松,也越来越了解我的学生们——了解了他们的世界观以及他们想要学到什么。

我的教学目标从完成教学内容变成了一场富有感染力的教学体验。那些一开始被我看作是很傻的戏剧化的教学方法,后来我也发现它们是提高课堂效率的一种很必要的方法。看到其他同事用有趣的方法来让课堂气氛变得更活跃,学生的积极程度也更高,我从中学到了很多东西,也更愿意去尝试这种教学方法,我不再担心这样做会让我看起来很傻。经过几次课后,我也越来越熟练,学生们对我的课堂评价也越来越高,我的思考方式也随之发生了改变。

“随机应变者”与”坚持真实者”

真实性与自我保护之间的界线应该在哪儿呢?我曾对一群专业人士进行过研究调查,他们之前负责一些分析类的课题研究,而后工作转变成给客户提供咨询建议并向客户推销新的业务。这样的转变是典型的”自己动手”的转变。很多情况下,投资银行家和顾问在转变到一个新的角色之前就已经获得了一个新的头衔;而在另一些情况下,在之前的工作没有太大的变化的基础上他们的职位就获得了提升,有一大堆客户的工作还留给他们做决定(当然,他们也能获得很多报酬)。

在这个过程中,我偶然发现一个人们在进行工作转变时出现的有趣的对比现象,即在转变过程中,他们需要处理的真实性问题和最快找到真实却不同的自己时违背直觉的发现之间的对比。我所研究的大多数人都觉得自己无法胜任新的岗位,并且觉得在这个岗位上没有安全感,别人给他们的建议也都没有太大作用。其他人总是告诉他们应该要更有闯劲,表现得更自信,或是增强自己的存在感。一个投资银行家告诉我说,在他担任副总裁的第一年快要结束时,得到的反馈是:技术很好,但需要不断创新,抓住机会,在客户会议上要更有表现力。但是他认为客户真正想要的是一个有经验的合作伙伴,而不是成为那些想要获得更多存在感的人的助手。

被调查的对象中,一组人在转变过程中尝试做真实的自己,更多地去做那些自己所熟悉并让自己觉得舒服的事,我将他们称为”坚持真实者”;而另一组人则尝试做一些不同的事,就像我尝试改变我的教学方法一样,我将他们称为”随机应变者”或”变色龙”。

有一些人要比别人更擅长这样的角色转变,转变得更加自然。心理学家马克·斯奈德(Mark Snyder)将这些”随机应变者”〔或是”变形者”(Shape-shifters)——奥巴马在自传中对自己的描述〕看作那些愿意并能很自然地适应环境需求的人,他们并不会产生一种觉得自己很虚假的内疚感。“随机应变者”有一个核心的自我价值观和目标,他们并不会担心转变自己会对自己的信仰造成影响

“坚持真实者”则与之相反,他们认为如果要根据环境而变换自己,使得他们远离了自己最自然的风格,这是对他们真实性的一种威胁。他们的自我定义包含的东西太多,不仅包括内心深处的价值观,还包括他们的领导、演讲、穿着以及行事风格。附加材料”你是一个’随机应变者’还是’坚持真实者’(或是介于两者之间)?”列举了一些马克用来进行自我评估的问题,帮助你了解要到达什么程度,你才可以被称为一个”随机应变者”。

你是一个”随机应变者”还是”坚持真实者”(或是介于两者之间)?

以下是心理学家马克·斯奈德关于”自我监督”问卷的部分问题:

1.我发现很难模仿别人的言行举止。

2.我的言行举止常常就是我内心感受、态度和信仰的真实写照。

3.在各种聚会上,我不会尝试去做一些能让别人喜欢我的事或说一些让别人喜欢我的话。

4.我只会和别人争辩我坚信是正确的事。

5.我可以做即兴演讲,即使关于那个话题我知道的很少。

6.我猜我能假装说好听的话或做好事来让别人对我印象深刻或是让他们开心。

7.当我不知道在一个社交场所我该如何表现时,我会观察别人的言行举止。

如果你只选择了1、2、3、4,那么你是一个”坚持真实者”;如果只你选择了5、6、7,那么你是一个”随机应变者”;如果都有,那么你介于两者之间。

“随机应变者”在事业发展初期常常会有很大的进步,因为他们灵活的处事方式让别人觉得他们像领导者。附加材料”典型的’随机应变者'”给我们讲述了所罗门兄弟公司(Salomon Brothers,华尔街著名投资银行)的迈克尔·刘易斯的故事。通过我自己的研究,我发现”随机应变者”和”坚持真实者”处理事情时会得到截然不同的结果——别人怎么看你,你得到多少建议,以及你对工作和自己的认识程度这些方面都会很不同。

典型的”随机应变者”

迈克尔·刘易斯(Michael Lewis)在他的畅销书《说谎者的扑克牌》(Liar’s Poker)中描述他刚从普林斯顿大学和伦敦经济学院毕业时,如何从一个初出茅庐的实习生成长为所罗门兄弟公司一名成功的债券销售员。正如他所说的,这种像变色龙一样能随环境变换自我的能力在他的事业道路上起到了很大的作用:

到目前为止,我仍然还没有办法到达一个思考战略的高度。我没有基础,唯一的希望就是看看其他的销售员是怎么做的,再总结出一些我能学习的方法。

我知道该如何模仿别人,这让我能知道其他人的脑子里在想些什么。为了学会如何用一种聪明的办法来谈论涉及钱的问题,我模仿我所认识的最好的两名销售员,学习并融合他们说话做事的态度和方法。

我的工作是学会如何思考并让自己看起来像是一个会赚钱的人。让自己看起来像亚历山大一样是下一个我需要具备的技能。所以我听那些成功销售者的建议,一遍又一遍地重复,就像练习功夫一样。这让我想起学习一门外语时,最开始也是觉得很陌生。但是当某一天,你突然领悟了这门语言的精髓后,很多单词都信手拈来,可能你之前并没有意识到你如何知道使用它们。最后你成功地学会了这门语言。

每天亚历山大都会给我解释一些新的事情。经过几个月的挣扎后,我开始明白,我手边也有了三四个投资者资源,我会照着亚历山大告诉我的那样去做。即使他们不会觉得我是一个销售人才,至少会觉得我是一个聪明的人。一段时间以后,他们有什么事都会直接来找我,而不会再去找其他人。

和刘易斯的方法一样,很多来找我培训如何成为一个”随机应变者”的管理者们的努力都获得了收获,他们成功获得了高层管理者的关注,高层管理者看到新上任的管理者正在为自己的新角色所付出的努力,从而让他们对这些新人的指导变得更加容易。他们会和新人分享自己做事的经验——一位高层管理者把这种训练方式称作”揭开神秘的面纱”(Unveiling the Mysteries)。这些高层管理者会分享给新人们一些隐性知识,关于产生不同的结果中的细微差别:例如,如何组织一场会议,如何和客户建立一个平等的关系,如何判断政策形势,如何注意一个有争议的想法微妙的市场定位,等等。除此之外,还会分享一些更重要的事:如何成功地成为一个值得信赖的顾问。他们的支持和所提供的观点同样会帮助这些”随机应变者”塑造一个更加清晰的自我形象:他们想要做什么以及想要成为什么样的人。要知道,要从和你风格截然不同的人那里学到这些东西是很难的,所以公司里的高层管理者能给你提供更为合适的指导

“随机应变者”还从自己的情绪反应中学到很多东西。有时他们会证实之前的自我怀疑是有道理的;有时他们又对自己所学到的东西觉得惊讶。他们的外在表现力只会维持在一个水平,因为他们不会自我反省,而受到他们直接经历的限制。例如,一个顾问告诉我说,他意识到他尝试要做的那个”有趣的自己”(Witty Possible Self)可能永远不会成为真正的自己。他说:”我没有办法做到,用诙谐幽默的方式来取悦客户。这是我的缺点吗?我想我需要提升这方面的能力,但我发现它没有办法成为我最强的能力。我对于现在的我很有信心,我相信我现在的举止也能得到好的效果。”另一位”随机应变者”告诉我当他太过偏离真实的自己时,他觉得非常沮丧,之后从中学到了很多。他说:”对于更加有力意味着什么,我曾经有一个很幼稚的想法。我不会去研究客户们的想法,也不在乎他们的反应。我发现我应该最好坚持自己正常的方式,只要稍稍改变一些就好。我的自我认识在不断变化中。有时候很痛苦,也会担心很多,但是我还是能从中学到很多东西。”

与此相反,”坚持真实者”就遵循着旧的方式和风格,因此停滞不前。他们通过展示自己高超的技术来证明自己的能力,这里引用以下他们所相信的观点:”注重实质结果,而不是形式。”(Substance Rather Than Form)通常情况下,他们把上级的成功总结为:”光说不做,没实际能力”(All Talk and Little Content)——那些技术高超的专业人士所追求的,尽管看上去没有太大的吸引力。他们认为,相比起那些”随机应变者”善于变换自己的能力,高超的技术是更为真实的,并以此为豪。但是,客户需要的并不仅仅是一些精密的分析或是那些所谓的”正确答案”,他们需要的是一段良好的关系,这段关系能对他们的业务提供帮助。一段时间以后,”坚持真实者”的上级们发现:他们就是没有办法理解成功的秘诀,所以导师就不会花时间来帮助他们,因此,这些”坚持真实者”的学习进度就会变得很慢。

在很多工作中,凭借着自己精湛的技术,”坚持真实者”获得了成果。尽管如此,在他们想要成为一名优秀的领导者过程中还是会遭遇很多挫折。对于一名优秀的领导者来说,他们的悟性和他们目前的知识一样重要,成功需要的是把要担任的新角色内在化。有些讽刺的是,”坚持真实者”尝试保持真实性,这却削弱了他们梦想成为的那种领导者的能力。相反,”随机应变者”——他们”假装自己是一个优秀领导者,最后真的成了一个这样的人”,这样的人反而能更快达到自己的目标,最终成为一个真实的,不一样的,能力更强的自己:他们用一种新的方法来行事,最终成就了一个新的真实的自己

 
 

“坚持真实者”的方法最大的问题在于,他们是基于过去来定义真实性,因此他们认为改变就意味着失去了真实性。一位顾问是这样说的:”就我个人经历而言,要从’我是一个什么都知道的人’转变到给顾客提供意见这个过程是非常艰难的。如果我没有办法比别人了解更多,没办法看到整个分析过程,没办法了解所有的观点,那就好像我之前赖以生存的基础就这么没了。”

这位顾问所说的解释了哥伦比亚大学心理学教授托里·希金斯(Tory Higgins)所说的”阻碍”(Prevention)——与”促进”(Promotion)相反当你在”促进”模式时,你会不停地追求目标,注重你能从自己的努力中获取多少。而在”阻碍”模式时,你会试图避开那些可能对目前的你造成威胁的事,关注点放在你可能会失去什么。正如我们在本章所看到的,成为一个优秀的领导者需要处在一个”促进”模式,但是在转变过程中遇到的很多问题都会触发”阻碍”模式。

在我研究的调查对象中,尽管大多数”坚持真实者”都把自己限制在要做真实的自我中,但是他们并没有完全地做到真实的自我:害怕自己做错时,他们就会选择退缩。一位顾问这样跟我说:”我的做事风格是有创造性,善于辩论,高要求。但是和客户在一起的时候,我会更加谨慎。我会很少开玩笑,也很少进行没有依据的推测。”就像我之前一样,我坚持要把每堂课都备好,因为我害怕如果我真的和学生相处时,可能会发生什么。比起”随机应变者”努力在领导面前留下印象的表现,这位顾问在他客户面前所表现出来的犹豫不决的态度也并不是真实的自己。

 
 

怎样才算”忠实于自己”

在我们探讨真实性的问题之前,我们先来好好分析一下,真实性的定义到底是什么。最经典的解释是”忠实于自己”(Being true to oneself),这一解释非常简单,但是我们却可以基于此提出一个非常重要的问题:是忠实于哪一个自己?每个人都有多面性,都有很多个”自己”。就像威廉·詹姆斯(William James)所说的”每个人在不同的事情面前都会展现出不同的自己”。就像人们在出席不同的场合时,会佩戴不同的帽子:帽子会变,但不变的是你一直戴着帽子的形象,所以这一点是真实的。但是当你要转变到你不熟悉的角色时,哪一个自己是真实的呢?大多数人习惯于尝试不同的帽子,当一顶你最喜欢的,戴起来最舒服的帽子变旧了,你需要戴上另一顶风格和颜色都与之前不一样的帽子时,是一件非常困难的事。一位之前我提到的顾问告诉我说:”在公司的同事面前,我是一个诙谐幽默,喜欢狂饮啤酒,喜欢参加聚会,喜欢争辩,固执地按照自己的方法做事,性格极端,无政府主义的一个人。而在客户面前,我是一个严格谨慎,会精心做出计划的人。在这两者之间的连续区间内,我应该在哪个位置?”

忠实于自己的另一个问题是一个存在很久的分歧:现在的你是谁以及你想要成为谁之间的分歧。哪一个才是真正的你:昨天的你,现在的你,还是明天的你?斯坦福心理学教授黑兹尔·马库斯(Hazel Markus)的一些关于职业的研究显示,人们对自己的身份意识不仅仅基于过去和现在的自己,还同样基于对未来自己的展望。潜在的自己对于目前的你来说是非常重要的,因为那个潜在的自己会引导现在的你的行为,从而使你渐渐地朝着你理想的自己而努力。

真实性的另一个定义是”真诚”(Sincerity),或者说是你的所说所做和你的所想之间的一致性。有趣的是,”真诚”(Sincere)的字面意思是没有任何修饰的东西(Without Wax)〔拉丁语中英文sincere的词根可分为两部分:sine(相当于without)和cera(相当于wax)〕。如果圆柱和塑像没有打蜡的话,会看起来更真实,它们的美就只基于事物本身,而不是华丽的外表。再往深处想,这个真实性的定义并不能提出更为深刻的东西。是的,我们都希望领导者能够承认自己的缺点,但是这并不意味着他们需要把心中所想到的所有怀疑或想法都说出来。所以,当你尝试转变到一个新的角色,心中充满了不安和迷茫,如果在这种情况下,把真实性定义为所说所做和所想之间的一致会使得你的转变变得异常困难。作为一个新人,你可能会尝试扮演你所想的那个角色,但是最开始的时候,你并没有办法做好,或是觉得这是真实的自己。就像当你开始学习一门外语或是学习烹饪时,按照你所知道的规则或食谱去做,你不会偏离轨道或是自己即兴创作,但这还是会让你觉得不自然。

真实性的第三个常见的定义是”忠诚于自己的价值观和目标”。当管理者们所追求的目标和自己的价值观相符时,他们感觉自己——或是他人觉得他们——非常真实。这种定义给了你更多的自由空间,以这种方式定义真实性的人在心里不会觉得使用一些和以往不同的策略,在不同的情况下采用不同的表现方式,有什么不妥。他们不会把自己看成是骗子,而会觉得自己适应能力强,灵活度高。

下面我们来看一组稳定的性格特征:内向和外向。外向的人是群居性动物,他们喜欢和人交往。他们的能量来源于与人相处。而内向者喜欢安静,他们喜欢独处,如果与人相处,很快精力就会被消耗。但是研究表明,如果一个内向者内心十分想要达到某个目标,那么他是有可能变得像一个外向者一样的。这也就是为什么内向害羞的罗伯特为了成为一个生产线经理,能表现得像一个老练的人际关系网络高手。当我们不知道愿望最终会是什么样子时,事情就会变得很麻烦。转变过程中,我们必须要先摒弃过去的自己,而后才会清楚地知道自己想要成为什么样的人。正如我们之前所看到的,工作价值观和我们之前所扮演的角色和经历息息相关,所以在刚开始进行改变的时候,我们会觉得很虚假,和我所调查的对象遇到的问题一样。

第四个有关真实性的问题是,我们不能完全控制我们的身份。作为社会人,我们的身份不仅仅取决于自我认知,还取决于别人是如何看我们的,取决于他们会把我们归入哪一个分类,比如领导者。我们不必受世俗眼光的拘束,太在意别人的评价,但是当我们的努力获得成效之后,身边的人会肯定、鼓励和支持我们。如果没有他们的支持,我们很难一直把自己当作一个领导者;如果没有集体的共识(名声的来源),很难获得下一项工作、项目或是任务,那么我们的领导能力也就没有办法继续提升。这里的问题是,我们看上去还不像那种人,准确地说,因为我们处于正在转变的过程中。所以就像哈佛商学院教授艾米·卡迪(Amy Cuddy)说的,我们需要找到一个办法来”装作是这样的人,最终就能成为这样的人”


无论我们用这四种定义中的哪一种,真实性都有可能会成为我们前进道路上的阻碍。我们接下来会说到,前进的道路需要我们在舒适空间之外发展自己,此外,在不确定我们是否够资格能做好,或是想要得到好的评价,又或是我们想要忠实于过去的自己即使我们的转变是值得的这些情况下,我们都会感觉到自己受到了威胁,从而会引起一些强烈的自我保护欲。

 
 

你容易陷入”真实性”陷阱吗

我们能学到东西的场合恰恰也正是我们自我认识会面临挑战的时候,这就是为什么在我们成为领导者的道路上,很多人会觉得自己面临着失败或是虚假的两难选择。

通过研究,我发现在以下三种情况下,人们更容易陷入”真实性”陷阱:第一种情况是,在转变到一个新的角色时,一些人很难与他们的团队保持一个合适的距离,要不就是太近,要不就是太远,把自己的想法都藏在心里不说出来;第二种情况是,另一些人认为他们不需要出售他们的观点,或是不需要刻意地去鼓励其他人。他们不会做一些费劲的事去和别人建立关系,因为他们认为那是在”利用别人”;第三种情况是,一些人通过他们真实的自我的”透镜”过滤掉一些不好的反馈,他们说服自己不自然的领导风格体现出来的不正常的东西,正好是提高自己效率的重要方面。在这些情况下,我们会比平时更容易陷入自己的行为准则和周围环境对领导者的行为准则之间的盲区。而正好在这些情况下,我们能够提升自己的外在表现力,所以它们其实是非常重要的。附加材料”领导者道路上面临的挑战会让你觉得自己很虚假”列举了一些常常会让我们陷入”真实性”陷阱的情况。

领导者道路上面临的挑战会让你觉得自己很虚假

●接任领导者职位

●推销你的想法(或你自己)

●整合消极反馈领导一个你不熟悉的部门时,这些挑战的困难程度都会加倍。

 
 

与下属太过亲密

辛西娅是一家医疗机构的总经理,当她接任一个新的职位更高的工作时,她告诉下属说:”我想做好这份工作,但我有些担心我能不能做好,所以我需要你们的帮助。”她之前的工作是负责超声成像部门,下属人数不多,她和他们的关系也很近。她认为集体合作的领导模式很重要,因此之前部门的大小事务,从产品研发到销售和宣传都是由她来决定的。

现在的工作,下属数量是之前的十倍,业务范围也成倍扩大。”当我知道要担任一个这么大的职位时,我非常吃惊。”她说,”我并没有做好准备,所以我的反应是’认真倾听下属们的想法’。”前几个月她一边学习各种新的东西,一边还维持着一个大小事都要负责的老板的形象。由于她在各个细节上都会自己动手去做,她的下属也非常乐意把这些责任都放在她身上。

“那个时候我好累,”她说,”我必须一直维持一个容易相处的老板的形象。我以为以前的领导方式在这里也可以适用,但是我错了,我没有办法直接影响到这么多人。”回想前几年的转变过程,辛西娅总结说:“忠实于自己并不意味着你需要举着灯,把自己内心照得透亮,让人们一眼就能看穿你。你没有必要把心里所想的每一个想法和感受都和别人说。”

尤其是当我们接任了一个下属更多、职责范围更大的职位时,太过亲密的个人关系和把心中所想的都告诉下属的领导方式就不再适用了。用适当的方法与下属交流以及给他们分派任务只是问题的一部分。更重要的问题是寻找到与下属相处最合适的那个点,不要太疏远,也不要太亲密。对于辛西娅来说,这个问题反映出了一个严重的”真实性”问题,最后她还是找到了解决方法:“后来我意识到,作为一个领导者,你需要一些神秘感,有时候你可以非常亲切,但有时候也要有个CEO的样子。你的下属们希望你能融入他们,但他们也不希望他们的领导只是他们当中的一员。”

斯坦福大学心理学教授格林菲尔德·黛博拉(Gruenfeld Deborah)把这个问题形容为找到权威和亲和之间的平衡点。当你想要展示自己权威的一面时,你就要展现出比下属更强的技术和更丰富的经验,和他们保持一定的距离感;而当你想要展示自己平易近人的一面时,你就要和下属打好关系,懂得为别人着想,显示出你温暖的一面。领导者转变过程就是考验你能否找到一个合适的平衡点。一开始,辛西娅和下属的关系太过亲密,肩负的责任太多,让她变得很累。很多人都很容易和下属关系走得太近,因为他们都像辛西娅一样,在指使别人做事时,会觉得这是在利用他们的权力。而另外一些人会和下属的关系太过疏远,把内心最深处的自己藏在一个严肃的领导者形象下。

 
 

玩弄”爬虫脑”

很多人找不到拉别人入伙和控制他们做他们不想做的事之间的平衡点。如果你觉得你是在控制别人,那你就遇到了”真实性”危机。

安娜是一个运输公司的高级经理,她在运营方面取得了不错的成绩,业绩数据证明了她的成功。她为公司带来了比之前多一倍的利润收入,为公司指明了一个新的战略方向,对公司的核心程序和结构进行了重新规划。但是她的上级觉得她的领导能力并不是很强,她自己也知道和总公司的董事会成员之间的沟通并不是很好。

董事会的主席是一个只关注大局的人,他感觉到安娜太过注重细节,所以常常避免和她讨论。他们之间的做事风格很不一样,主席对安娜的评价是”加油,做一些有远见的事”。安娜认为如果只是注重形式而不是注重实质的东西,会让她自己觉得很虚假。”我想知道当人们说’他不是一个成功的管理者,但却是一个优秀的领导者’时,他们想要表达的是什么。这样的人在领导什么呢?你必须要做一些有实质性的努力才能让你成为一个领导者。现如今,我们都陷入被人催眠的危险中,玩弄我们的爬虫脑(Reptilian Brains:爬虫脑在大脑最里面连接脊椎根部,主要负责自动控制功能,完全是条件反射的活动,比如心跳、呼吸、血压等等)。对于我来说,这是在操纵别人。我也有令人心酸的经历可以给大家讲述,但是我不想用这些故事来煽动别人的感情。如果那条操纵线太过明显,我也不会去控制它的。”安娜是一个典型的”坚持真实者”,她认为展望未来是没有必要的,或者只是一种宣传自己的手段,因为她认为业绩数据会为自己做宣传的。她认为花时间去写一段感人肺腑的报告或是口号会让她觉得虚假,所以她没有办法逼自己去做这样的事。但是,她是真实的吗?还是她只是以这些为借口来待在自己的舒适区域?

很多领导者对这种利用各种修辞和情感策略来影响和鼓舞别人的方法也都和安娜持有相同的态度。在某种程度上,这样想的原因是我们认为自己是一个理性的,用数据来说话的商人。但是正如我们在之前所说的,真正让我们信服的不是那些数据,而是我们是谁。奥美广告公司(Ogilvy& Mather)前任CEO夏洛特·比尔斯(Charlotte Beers)在她的新书《我宁愿负责》(I’d Rather Be in Charge)中谈到了这一点,并给出了一些详细的解释。”作为一个有进取心的领导者,”她说,”你需要明白’你不是工作’。”在一场有关这本新书的演讲中,她这样说道:”你必须要学会走到工作前面,你是解释、分析并传达工作的那个人。如果你不是工作,那你是什么呢?你是使工作被得到认可的燃料、能量和系统。这是你独一无二的分配系统,由你是谁,你的信仰、你的感觉和你的想法组成。”

当你只是了解到让你不舒服的表面原因,那你就会觉得利用权力和打感情牌是一件恶心的事。如果辛西娅是在利用感情影响别人方面遇到了问题,那么安娜就是在利用权力方面遇到了问题。像她们这样的人,面临的最大问题之一是:”我该如何吩咐别人去做事?”这个古老的问题是很多研究如何影响别人的各种各样的策略和建议的书所讨论的话题。多年以来,人们并没有找到更好的解决方法,因为他们觉得利用权力和打感情牌会让人觉得很不舒服。但事实上,领导别人和利用权力之间唯一的不同是,领导别人是一种为了达到一个共同目标而相互影响的行为。

作为一个领导者,如果你能明白,给你的下属分派任务是为了完成更高级别的组织任务,那么你就再也不会认为虚假或是在操纵别人了。当你是为了更高的目标工作时,你就再也不会觉得这是在为了你自己或是你的自我意识或是你的事业而工作了。给别人分派任务只是为了完成共同的目标。

对于一些人来说,要推销他们的想法是一件很困难的事,对于他们来说,要向高级管理者推销自己更是难上加难。即使你说服自己,这是为了共同利益,但当你尝试认识对你事业有促进作用的人时,你还是会觉得自己很自私。但实际上,你知道如果你不这样做,你的好想法和优秀的领导潜能就不会被发现。我采访过的一位管理者是这样给我形容他是如何勉为其难地推销自己的想法的:”我个人觉得专业能力比较重要,但是我渐渐发现建立人际关系在这个组织中更为重要。所以我尝试通过自己的专业以及我能为这项业务做些什么而建立起一个人际关系网络,而不是通过我所认识的人来为我介绍更多的朋友。也许从一个职业的角度来看,这并不是一个聪明的做法,但是我不能违背自己内心的想法,我想要建立起一个和专业有关的人际关系网络。所以我的人际关系网络的范围是有限的。”

很多书和很多研讨会都推崇自我提升,但在这我并不想重复他们所说的内容。如果你正在努力尝试走出”真实性”的陷阱,那你并不需要学习太多的策略,而是要尝试改变你的想法。当我们不确定我们的个人职业目标是否会给公司带来价值时——在这种情况下我们会觉得自己非常自私,我们就会遇到很大的问题。当你尝试花时间认识更多高层领导者(例如,在第三章所提到的,利用二度分隔关系来扩展人际关系网络)时,你就会看到自己有所进步,影响力越来越大。

 
 

打破你的积极幻想

做过360度评估的人都会知道一个不太常见的术语”自我观察的差距”(Self-observer Gap)即我们如何看自己和他人如何看我们之间的差异。当我们遇到”积极幻想”(Positive Illusions)的问题时,要减少这种差异会变得更难。我们会以最好的可能性来看我们自己,使得我们看不到他人是如何看我们的。

正如我们所看到的,雅各布拿到360度评估的反馈报告后,非常吃惊。最令他惊讶的是他的下属们对他的评价非常低,他们认为他的情商很低,没有奖惩措施,反馈也很少,团队建设能力很差,很少向下属授权。其中一个人说雅各布常常忽略同事们的感受;另一个人认为对于雅各布来说,接受批评是一件很难的事;还有一个人说雅各布在大发雷霆之后,又会突然说起笑话,就好像什么事都没有发生过一样,并没有意识到他的情绪变化造成了人心涣散。对于那些认为雅各布有努力过提升自己的信任度的人来说,雅各布觉得他的下属们认为他缺乏自控力这一点是很难接受的。

惊讶过后,雅各布承认这并不是他第一次收到这样的评价:几年前他的一些同事和下属就给过他相类似的批评。”我觉得我该改变我的方法,”他反思道,”但是直到上一次拿到360度评估反馈报告后,我才下定决心要真正开始改变。”在内心深处,他理性地分析了这些反馈,认为它们是大多数领导者都会面临的典型的问题:”有时为了宣布结果,你必须要很强硬,但是大家就不喜欢这样的你。你要学会接受,因为这是你工作的一部分。”当然,他的理解是有所偏差的。

我们所有人对自己和自己对他人的影响都会有一种积极的幻想。心理学家解释说这些幻想通常都是好的,它们会增加我们的自信心,让我们远离沮丧的负面情绪。我们常常会想我们知道的要比我们所表现出来的要多以及我们比现实生活中的自己要更好,就像小说里说的”沃贝贡湖”(Lake Wobegon),在那里”所有的女人都很强壮,所有的男人都很英俊,所有的小孩的智力都比平均水平要高”。例如,大学理事会对近百万所高校的毕业生的调查显示,这种”沃贝贡湖”效应从很早之前就有了:70%的人认为自己拥有超出平均水平的领导能力;而只有2%的人认为自己在平均水平之下

 
 

在我们把”领导风格”(Leadership Style)这个术语用作表现不正常,如自大傲慢、专横跋扈、轻视他人以及无法控制自己的脾气的委婉语时,积极幻想成了一个很大的问题。大多数人大多数时候或是在大多数人面前都不是个怪人。我们把自己最好的一面展示在特定群体面前,而把坏的一面留给其他人。我们的致命缺点在很长一段时间内是没办法克制的,不仅仅因为我们要向上级汇报情况并获得一些积极的反馈,而且还因为不好的行为只是偶尔才发生。

正如心理学家罗伊·鲍麦斯特(Roy Baumeister)告诉我们的,我们无法意识到人类的本性就是,会记住最令我们心烦的事,伤我们最深的事以及我们做错的事。他把这种情况形容为”坏事情比好事情更具影响力”(Bad is stronger than good)效应。它解释了当我们花大力气去改变时,如果有时我们因为压力过大而做了一些不妥的行为后,为什么所有努力就会前功尽弃。人们对我们的看法会因为看到问题而产生偏见。没有人会有计划地记住好的或不好的行为,或是取中间的平均数——因为我们只会记住别人的不好,从而给那个人贴上相应的标签。

当我们认为自己的”自然风格”(Natural Styles)有问题的一面和我们最强的优势紧紧联系在一起时,积极幻想也会成为一个很大的问题。即使我们意识到了缺点在哪儿,还是认为它是促使我们取得成功的重要的一方面。这种反应是非常常见的,尤其是在360度评估中(在这个评估中,我们会从身边的人那里得到大量不好的反馈)。就像雅各布一样,很多人理性地分析这些评价后会说:”是这样的,但是我必须要这样做,而他们也能从中学到很多。”(或者会说”这就是作为一个领导者的难处”。)

就像我们对他人的评价会有偏见一样,我们也会对自己持有偏见。对于雅各布以及我们大多数人来说,坏事常常伴随好事发生。是的,他随时都有可能大发雷霆。但是在他看来,这是他每年都能获得好的业绩的一部分原因。业绩结果让他再一次觉得他的致命缺点是很有必要的和可以接受的,因为经验(到目前为止)证明了这是一种成功的方法,他不会害怕去承认它。但是他并没有意识到他的成功和这种行为是没有关系的。

解释这种现象的一个最好的例子就是玛格丽特·撒切尔,之前我们讨论过她有远见的领导方式。和她一起工作过的人知道如果有人像她一样忘了准备案例,她会非常不留情面,当众羞辱他。她是一个很差劲的听众,并且她认为妥协是一种懦弱的行为。当她成为众所周知的”铁娘子”时,她更加确信她想法的正确性以及通过强制的方式来完成工作的必要性。她可以让每个人都臣服在她坚定的信仰之下,她只有做得越来越好。最终,她的想法被证明是错的。

我常常试着去想象撒切尔是如何看待自己的以及她会拿到什么样的360度反馈报告。她在BBC访谈节目中随口说的一句话给了我一个好的想象空间:”在我退出政坛后,”她说,”我会去经商,我会叫它’租一根刺’(Rent-a-spine)。”她那强硬和固执的做事方法给她带来了名誉,因此她相信这是做好事的唯一方法。就像雅各布一样,她告诉自己:”没有我的固执,那我们现在的情况是什么样呢?”即使在众叛亲离后她还是坚持这样的想法。

有建设性的批评能帮助我们重塑自我观念,但是不幸的是,大多数的负面评价都会被一些自卫性的回答而挡在门外(如见附加材料”自我评估:你的’真实性’陷阱是什么?”)。正如麻省理工学院教授埃德·斯恩(Ed Schein)所说的,我们会忽略那些信息,认为它们是没有关系的,归咎于是别人或是这份工作所带来的负面影响,或者最常见的是,直接否认它们的正确性——除非我们是从让我们获得最大利益的人那里获得的反馈。这就是为什么维持一个能给我们一些自己不愿意听到的反馈的人际关系网络是非常重要的——这样的人际关系网络正是撒切尔非常欠缺的。

 
 

锋芒太露

在一个多元化的国际环境中工作时,找到一个真正有效的方法会变得更难。一个人怎样展现他的领导力,怎样推销自己的观点,怎样传达反馈信息,都将成为他自身特色性的东西。例如,我在INSEAD的同事艾琳·梅耶发现用来劝说别人的方法以及你认为很有劝服力的论点都会非常的独特,它们和你的文化、宗教和教育背景都有着密不可分的联系。作为一个领导者,展示真实的自己时,美国人最典型的做法是:讲一段你自己困难时期的故事以及你是如何克服困难的。但对于其他国家的领导者来说,这不仅仅是一个不自然的做法,还是美国人太过公开自己的隐私的表现,在商业关系中没有保持好最适距离的一个例子。附加材料”欧莱雅公司的文化与讨论中的对峙”给我们展示了不同文化背景的人们参与激烈讨论时的反应情况。

欧莱雅公司的文化与讨论中的对峙

以下几段引用展示了不同文化背景的人在公司里参与、领导并讨论事情的不同反应。

●”大家都知道,欧莱雅的文化是推崇讨论,通过讨论得出一个最佳观点,因为如果一个观点在讨论中没办法得到肯定,那它就不是一个好想法,在市场中也就没办法存活。但是和别人对峙在中国文化中被视为一种很不好的行为。如果一个人在那十分激动地说这个观点不可行,那其他人就会觉得他的行为很不妥,因此我们常常避免对峙。”(中国经理)

●”在日本,对峙被视为一种粗鲁的行为,侵略性太强,这非常不礼貌和不尊重别人。在销售会议上,有很多的日本销售经理,大家都不会说英语,还有一个法国经理和营销团队,法国经理会让翻译问每一位日本经理’那么你认为这个怎么样?”你这样想的理由是什么呢?’……最开始的时候,大家都很惊讶竟然让自己在那么多人面前难堪,这简直是一个侮辱。”(日本经理)

●”在意大利,我们会尽量避免对峙。我们也会表达自己不同的观点,但都是以一种委婉的方式来表达——比起其他国家,会用一种更有策略性的方法来表达。在一场对峙后,当人们告诉我’我这并不是针对个人’,我觉得我被侵犯了,我没有办法不把他的想法看成是针对个人的。”(意大利经理)

企业文化是一把双刃剑。当它很强的时候,它可以把人们凝聚在一起,达成一个”我们”的共识。但是一个太强的企业文化往往会隐含着一些准则:一个领导者看起来和听起来应该是什么样的,这些准则并不像领导人才库里那样多样化。对于欧莱雅的一些员工来说,他们本国文化告诉他们与别人直接对峙是一种不好的行为,虽然他们理解自己需要对别人的观点发出有力的挑战以及明白这样做的价值在哪儿,但还是觉得这样做违背了真实的自己。

尽管我们大多数人在接手国际任务或与国际团队一起工作后,对不同文化的敏感度会增强,但我们还是希望领导者们会带头这样做:对自己的想法有独断力,证明他们的想法是有价值的,提出一个清晰的论点,并带头去做。在英荷集团这样一家全球化公司里,一些具有高潜质的人并没有来自一个告诉他们成功需要你讲一口流利的英语,并且有着很强的表达能力(他们缺乏这些能力,这些能力是他们的劣势)的国家。这些表现可以提升自己在高层管理者面前的关注度(我们在第二章的时候提到过),但是对于他们来说是一个巨大的压力。

你甚至不需要一个国际多元化的环境来告诉你应该怎么做。全世界的男人和女人们都有着不同的行为准则,而男人们的标准都会靠近如何成为一个领导者。因此,在工作中,女性面临着两难的处境:如果她们表现得像一个领导者,就会带有更多的男性化气质并且被认为进取心太强;而如果她们表现得太过于女人,她们的领导能力就不会得到承认,尤其当她们想要坐上更高的职位时。亚洲女性更是深受这个问题的困扰,她们要不就是被看成进取心太强,要不就是被认为不够格。一名亚洲女性告诉我说:”在亚洲,别人告诉我说我太过盛气凌人了;而在欧洲,他们告诉我说我表现得不够像个领导,我需要提升我的领导能力,要有自己的立场,学会表达自己的观点,态度要坚决……我觉得这样的要求太高,要这样的话,我都快要成为一个男人了,如此一来,做女人的意义又何在?我所认识的高层的女性领导和男人没什么两样。这对于我来说是一个挑战,我不适合那个样子,我没法按照那样的要求来改变自己。我的领导风格权威性不是很强。我该如何让自己看起来更有权威一些,看起来更像一个高级领导者?”

研究表明,你的成长与组织中地位高的人对你的认可有关,还与你的价值观和认知有关当你在一个文化背景下所形成的认知与公司或是其他背景的认知不一样时,你的领导能力也许就不会得到认可——这是你领导身份成长的重要因素之一。如果得不到认可和支持,你就会变得越来越消沉,你的领导欲望也会随之减少。

这个普遍存在的真实性问题的解决方法并不明朗,因为适应环境并不是一个合适的解决方法。接下来我们会看到,找到正确的平衡点常常取决于你的榜样——一个既成功又与你有相似之处的人(可以是文化背景相似,也可以是领导风格相似)

 
 

扩展你的自我概念

LinkedIn的创建者雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)和本·卡斯诺查(Ben Casnocha)合著的书中说到”很多人对于建立人际关系网络的感觉和用牙线的感觉一样:对你是有益的,但不有趣”。我发现当你发展自己的时候,也会有同样的感觉。你常常会觉得这很费劲。事实上,在我这个领域——组织行为学(organizational behavior)的研究者们,常常用”身份认知工作”(identity work)这个词来形容我们为了塑造、纠正、保持,或是重塑我们的身份所做的所有事情。这相当于你最喜欢的书店里的”自我帮助类”的书籍,并不有趣,而且在你转变到一个新角色时有可能也并没有什么用。

那可选择的办法是什么呢?那就是试着把自己的身份认知当作游戏一样去玩,做一些”身份认知游戏”(Identity Play)而不是”身份认知工作”。

我说的你要把身份认知当作游戏一样玩是什么意思呢?首先,让我来解释一下研究所说的工作和游戏之间的不同之处在哪儿。事实上,这和事情本身并没有太大的关系——你可以在工作中玩,也可以在玩中工作,而是和你参加活动时的心态有关。

工作时你是认真严肃的。你有一个明确的目标,时刻注意着时间,希望能够获得不断地进步,你不想偏离中规中矩的道路。但当你玩游戏时,就会有很多不同的可能性。没有了时间概念,可以随意漫步。你所做的事情并没有太大的实际用途,你也不用遵守各种规章制度,只需要享受自己。你会充满好奇心,从而发现很多新的东西。以一种游戏的方法来做事的好处就是能提升你的创造力。

同样,你要是把自己的身份认知当成游戏一样,就有可能发现很多可能性,而不用只是成为一种人。从本质上来说,就好像在调戏未来的自己,而不是不断地为了一个不存在的理想而评估目前的自己,或是测试一下”承诺关系”(Committed Relationship),又或是想从他人那里获得支持,迎合他们要求的有局限性的且没有个性的观点。因此,把你的身份认知当作游戏一样,你就能够从中学到更多的东西。

在下面我将讲到三种重要的方法,把身份认知当作游戏会让你免于陷入之前提到的真实性陷阱:第一,当你把自己的身份认知当作游戏一样,你就会觉得直接从别人那借鉴是可以的;第二,你的心态会从注重表现转变到注重学到的东西上。你将不再试着保护自己过去的身份,让其免受改变的威胁。你只会更多地注重探索;第三,你每天都会有不一样的目标,你会一遍又一遍重复——甚至改进你的故事,你并不是在做一些虚伪的事,只是在确定新目标之前尝试不同的可能性。下面是如何通过把身份认知当作游戏而避免陷入真实性陷阱的一些参考方法。

自我评估:

你的”真实性”陷阱是什么?

想一想在哪一个领域中,你曾获得不止一次的差评或好评,或是不止一个人对你做过评价,并且你想在这个领域中获得进步。例如,你也许曾受到过鼓励接受更多的任务,或是鼓励你改变领导风格,又或是鼓励你提出自己的想法,而不只是分析各种数据和事实。在下面的横线上写下别人给你的建议:

_________________________________________________________________________

现在,再来想一想是什么让你在这个领域里没有办法取得进步。根据你的情况,在以下选项中选择”是”或”不是”。


 
 

像艺术家一样偷师学艺

如果说有一门职业是注重真实性的,那就是艺术。同时,除了一个艺术家,没有任何人更清楚没有什么是原创的。

艺术家兼作家奥斯汀·克里昂(Austin Kleon)总结出了一些基本的原则,在《纽约时报》(New York Times)出版的畅销书《像艺术家一样偷师学艺》(Steal Like an Artist)中有所提及。以下是我所摘录的他所得到的几点发现:

◎没有什么是原创的

◎你只可能做得与你身边的事(或人)一样好

◎不要等到你完全认识了自己才开始做事

◎模仿你的榜样

太多的人会担心这样做的话自己就是一个”小偷”,但是克里昂说:”如果我等到自己完全认识了自己或是在我开始创作之前认识到我将成为什么样的人,好吧,那我还仍然只是坐着不动,试着不断地反思自己,而不是动手去做。通过我的经历,我发现是在动手去做事的过程中我们弄清楚自己到底是谁的。”(如图4-2)

图4-2


但是这也有一个诀窍。在整个模仿别人和仅仅模仿一个方面,从不同的人那提取精华,经过修改和改进从而得到自己独特的见解之间是有很大的不同的。我所调查的一些投资银行家和顾问能很自然地做到这些,下意识地从更成功的高级管理者那里借鉴不同的领导风格和领导策略。而在我的学生中,那些认为他们必须要找到一个最佳榜样,一个接一个地进行筛选的人,就会发现模仿别人这件事对于他们来说很困难,还会让他们觉得自己不真实。就像作家威尔逊·米茨纳(Wilson Mizner)所说的,如果你模仿一个作家,那就是剽窃,但是如果你模仿很多个作家,那就是研究。这就是辛西娅所做的,她建议大家找出那些优秀领导者所学习的东西,并且认真地观察他们。对于克里昂来说,真正重要的不是”偷”别人的风格,而是”偷”隐藏在风格背后的思想,这样一来,你就能探究那个人心里的想法,能用她的方式来看世界

 
 

为了学习

我们要承认:我们之所以不敢试着朝不同的方向发展自己,是因为害怕失败,害怕我们的表现遭到质疑。哈佛心理学家罗伯特·基根(Robert Kegan)和他的同事发现,很多人在工作的时候都会把大量精力花在做别人没有要求他们做的事上:维持自己的名声,发展最好的自己,不在其他人甚至是自己面前露出缺点。

毋庸置疑,我们每个人都希望在一个新环境中能有一个好的表现,把合适的策略用在合适的地方,希望我们的表现能获得奖励,并且还能在事业上获得新的进步。但是如果只是把目标定在我们的表现上,这样就会让我们更不愿意仅仅是为了学习,就冒险去尝试不同的自己了。当你要转变到一个新的角色时,你的表现目标很有可能产生事与愿违的效果,因为我们学得越少,成功的概率就越低。

下面来看一看碰巧发生在托马斯身上的事。托马斯是墨西哥一个大型销售团队的经理,他们团队的业绩占公司全部收入的40%。托马斯负责高级的销售任务。为了让他能接触到更多从事该业务的人,他的上司任命他为墨西哥的经理。托马斯把这个职位描述为既是他最大的发展机会也是一个最大的挑战:”现在,我有机会与所有的生产厂商建立联系,包括那些之前从没有接触过的,包括所有的职能领域,如产品研发(R&D)、财务以及市场。从根本上说,我需要学习这40%的业务。”他知道自己被委以重任,因此他假装自己很自信,来掩盖经验的不足。

之后,董事会要求托马斯在会议上做一个项目的进展报告,但这个项目并不在他的专业领域范围之内,这件事成了他发展道路上的一个转折点。托马斯知道自己的提案很有可能遭到反对,于是他担心在做报告时有人打断他,这样的担心是可以理解的。为了保证事情在可控制范围之内,他顺着PPT一直往下讲,照着稿子念,尽管听众有很多不太明白的地方。但他不给董事会成员任何机会来讨论这件事。为了得到认可和支持,他只关注于保护自己在大家面前的专家形象,而忽略了更大的目标。因此,他错过了以此了解大家心里想法的机会。他的提议理所当然没有得到采纳,过了好几个月以后,他才明白了其中的原因。

在一系列独创性实验中,心理学家卡罗尔·德韦克(Carol Dweck)发现对我们在别人心目中的形象的担忧会阻碍我们学习一些新的或是不熟悉的东西。当人们所追求的目标是他们所谓的”表现目标”(Performance Goals),他们就有动力在别人面前表现自己有价值的特质(如聪明、谦虚、很好的价值观),他们还希望找到与他们有着同样特质的人来证实自我形象的价值。相反,如果人们所追求的目标是”学习目标”(Learning Goals),他们就会有动力去发展自己当前拥有的有价值的特质。

关注”表现”或”形象”的人更偏爱那些能帮助他们建立好形象的任务,而不喜欢帮助他们成长的任务,并且他们认为好的”表现”能展现自己非常清晰的领导力。因此,卡罗尔的研究表明这类人更容易产生焦虑和恐惧,不会想办法弥补自己的缺点,通常说的多听的少,喜欢用一些自己熟悉但不一定适用的方法,就像托马斯一样。

与托马斯相比的一个很好的反例是克里斯·约翰逊(之前提到过)。在与区域经理进行的第一次会议中,他们认为克里斯是把公司的软件实现硬塞给他们的。克里斯知道他们并不高兴,他希望得到一些反馈,因此,他在做了一个简短的介绍后,整个晨会的内容就是问答讨论。这样做需要很大的勇气。那个早晨对于他来说是残忍的。区域经理们不断向他提出问题,但是克里斯想要了解他们心里的想法,所以就像他说的,他这样做就像拳王阿里(Muhammad Ali)受到来自拳击冠军乔治·福尔曼(George Foreman)的一拳一样。午饭后,克里斯实施了一个更有趣却也更艰难的方案。”你们多少人喜欢我的工作?”他问。没有一个人举手,他接着说:”如果这个方法不可行,我会被解雇。如果我被解雇,我的老板就会在你们当中选一个来接任我的职位。所以,现在的情况是这样:如果你们不想做我的工作,那你们就要努力让这个方法可行。”

很多管理者都会不断想要完成各种”表现目标”。例如,他们可能会接任一个新的角色,在董事会做展示或获得其他表现自己的机会,又或是回应一些正式展示时获得的不好的反馈。如果你处在这种模式,那你就是把自己放在最有利的状态中:降低风险,保持积极幻想。而”学习目标”模式会让你想到一个更有趣的方法,这个方法能将你内心对真实性的渴望同带有强大动力的领导渴望协调在一起:从而获得成长,最重要的是,能发现并扩展自己不一样的可能性。

 
 

学会灵活讲述自己的故事

著名作家萨尔曼·拉什迪(Salman Rushdie)曾经说过:”有些人对自己的故事没有控制权,只会一遍又一遍地把这段经历告诉别人,不会重新思考并分析它,拿它开玩笑,随着时间的变化不断地改变它。这样是不行的,因为他们没有提出任何新的观点。“正如我们之前看到的,一些领导者喜欢通过讲述自己的故事来感染别人。要让个人故事传递出自己的价值观或目的的可靠方法是,认真思考一些我们生命里出现的最具代表性的事,如当我们的勇气遭受挑战时或是当一件一生中的大事教给我们一个重要的教训时。但是就像我们的职业身份会成为过去一样,我们的故事也会过时。就像认知科学家丹·丹尼特(Dan Dennett)说的”我们的故事就像纺车一样,但是大多数时候,并不是我们在纺它,而是它在纺我们”。当它没有办法满足我们的目的时,我们需要时不时地对它进行修改。

奥美集团前任CEO夏洛特·比尔斯给出了一个极佳的例子来说明这个问题。她曾指导过的一个管理者玛利亚把自己看作是一个”非常关心周围事物的人”。这个自我认知来自于玛利亚需要牺牲自己去照顾她那大家庭的经历。但是,夏洛特告诉玛利亚说,她的这个故事和自我认知阻碍了她前进的道路。这个故事将她的形象限制为一个友好的、忠诚的团队成员及和平保卫者,而不是一个能承担大型任务的领导者。于是,夏洛特和玛利亚一起寻找玛利亚人生中的另一个关键时刻——年轻的玛利亚离开家在世界各地旅游了18个月。这个故事里体现出的勇气,更能让玛利亚看上去有能力领导她的团队。最后,她得到了晋升。

丹·麦克亚当斯(Dan McAdams)把他的整个职业生涯都花在学习一生中的重要事件上。他说一个人的身份是”一个内在化且不断进化的故事——来源于过去、现在和未来“。他所说的并不仅仅是学术用语,而是说你要相信自己的故事,并将其内在化,但是它会一直根据你的需求而发生变化。当你的目标改变时,你的故事也应该随之改变,这样的话,你的故事才能与你新的目标相关,从而赢得观众的共鸣。你不是去编一个小说,而是选择性地讲述那些对你产生影响的故事。这就是为什么视情况修改自己的故事在前进过程中是非常重要的一部分。

 
 

为什么人要像水一样

在我最喜欢的TED演讲之一”重新想想我是谁?”(Who Am I? Think Again)中,演讲者赫顿·帕塔尔(Hetain Patel)引用了李小龙(Bruce Lee)所说的”像水一样”。赫顿是一个表演艺术家,对身份研究特别感兴趣,因为他认为我们每个人都会有很多个不同的自我。他的父亲是移民到英国的印度人,因为他的印度血统和外貌,人们常常对他的形象只有单一的认识。在这个对于真实性严肃又有趣的演讲中,他讲述了自己是如何通过模仿自己的偶像——他的父亲、蜘蛛侠、李小龙以及他的中国老师(老师是一名女性,因此他的语调偏向了女性),来认识自己的。例如,在制作一段视频的时候,他像他的父亲一样留起了胡子,并记录了留胡子以后对他的自我形象产生的影响。

赫顿非常喜欢著名武术家李小龙,因为李小龙不断地尝试用新方法与自己的想法融合来创造新的艺术。李小龙认为你应该”利用一切你能利用的资源”。他所说的”像水一样”,是指不要仅仅局限在一个形象里,要能适应新的环境,在新的环境里塑造一个新的自我形象(例如,把水倒进杯子里,它就是杯子的形状;把水倒进瓶子里,它就是瓶子的形状)。

赫顿也总结说:”这和我们常有的假设相反,模仿他人可以揭示某种特殊的东西。所以每一次未能成功模仿我的父亲,我就会越发得像我自己;每一次未能成功地模仿李小龙,我就会成为更真实的自己。”克里昂也说过类似的话:”人类所具有的一项很神奇的缺点就是,我们没有办法完全模仿别人。在我们未能成功模仿我们的偶像时,便会发现真实的自己。这就是进步过程。”附加材料”开始行动起来:发现真实的自己”告诉我们,如何通过学习新的经历和模仿他人来重新认识真实的自己。

开始行动起来

发现真实的自己

»接下来的三天里,找出你的偶像:你所崇拜的领导者。并认真观察他们的言行举止。

»接下来的三周里,对他们进行进一步的了解,了解是谁影响了他们,了解他们对于自己的工作有什么样的看法。与他们交流工作目标,并了解他们如何发现自己的工作目标。把你所搜集到的信息汇集起来,试着学习偶像有用的好的品质。

»接下来的三个月里,找到之前让你感觉不舒服的环境。如,做展示,在讨论会上发言,或是在重要的会议上发言。定下学习目标。尽可能地和之前的正常表现不一样。

按照定义来说,学习常常是以一些不自然或是让人们觉得虚假的行为开始的。我们之所以会觉得虚假,是因为我们常常会去做一些策略性计划,并估算它会给我们带来什么样的好处,而不是自然的真实情感驱使我们去做。找到和下属之间合适的距离,学会推销自己的观点,与上级打好关系,适应一个新的环境,掩饰我们的黑暗面:要处理好这些事情不是一个自然而然的过程。我们常常以真实为借口,把自己限制在一个封闭的环境中,而不去接受新的信息,尝试新的环境。但是就像赫顿和李小龙所说的,有时候我们应该学会像水一样,让新的环境来塑造我们的自我形象。

总结

√ 成为一个优秀的领导者之路上常常面临着很多让自己觉得虚假的挑战:接任新的角色;推销自己的观点;与上级打好关系;适应新环境;以及接受别人对你的消极评价。

√ “随机应变者”能够很好地根据不同的环境转换自己;而”坚持真实者”在自己舒适空间外活动时,就会觉得很虚假。

√ 真实陷阱会阻碍你成为一个优秀的领导者,因为你觉得的那个真实的”你”只是一个过去的你。如果要获得进步,就要摆脱这个过去的你。

√ 避免真实陷阱的唯一办法就是,尝试一些新的事,尝试朝不同的方向发展自己。一开始那些新的事情可能让你觉得不自然,但是不用你刻意去做,它们就能让真实的你自然地流露出来。

√ 你的身份,即你是谁,不仅仅是有关于过去,而且还关乎未来你会成为谁。

√ 以下是三种可以让你试着朝不同方向发展自己的方法:

·像艺术家一样偷师学艺:观察你偶像的言行举止,记录下你要从他们那里学习到的东西,不断地改变自己直到找到最真实的自己。

·为了学习:设定”学习目标”,而不仅仅是”表现目标”。

·学会灵活讲述自己的故事:用不同的方式去讲述;根据情况讲述不同的故事;不断地修改,就像不断修改自己的个人简历一样。


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