真知即所以为行,不行不足谓之知。

【逆向管理】重新定义你的工作

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采用更具策略性的方法来做事是什么意思呢?归根到底就是,在众多等待要做的工作中,采用策略性思考能让我们弄清楚应该做什么,如何去做以及为什么要做。但不幸的是,很少人有时间去进行这样的策略性思考。

当我们把时间分配在那些我们擅长的事上时,就只能花更少的时间在其他事情上,而这些事同样很重要。我们所遇到的问题不在于我们做了什么,而是我们忽略了什么(即没有学到什么)。因为经验和能力通常是一个良性(或恶性)循环,当需要那种能力时(经常需要的话),我们就能进一步利用它。因此这就造成了我们一方面领导能力很强,但其他方面的领导能力远远不足的局面。

久而久之,你需要花更多的时间去学习新的东西。当我们越擅长某些东西时,花时间做其他事的机会越小。利用我们所擅长的事获取回报要比探索新领域(薄弱却有潜力的领域)所获取的回报在时间和空间上都更明确、更接近。这种学习的自我强化属性让人们在短期内能维持他们当前的关注点。

然而,当我们正在为我们的结果努力时,能力陷阱就会出现。如果我们能够完成或是超量完成老板给的任务时,他们就会让我们留在当前的位置上,因为在这个职位上,我们可以表现得很好,因此这个岗位需要我们。但是他们又常常以我们没有表现出足够的领导潜能为借口来掩饰这个真实的原因。

杰夫就是过于忙于解决细节问题,所以老板认为他没有停下来去落实清晰的操作指导和效绩目标来指导他的团队。他没有注意到他那些成功的市场策略只是按照常规发展,而他的业务需要转变到一个新的方向。他不断地介入只会使得另一些重要才能的发展降低了两到三级。他为了老板而工作,而不是为了自己的团队而工作。所有的这些都是有代价的:即使他一天工作24小时,一周工作7天,他的团队和他的老板都不会开心的。

因为我们很多人都会以自身的优势和最擅长的技能来定义我们的工作,所以每一次当我们从熟悉的领域转到不熟悉的领域时,都会发生与杰夫一样的情况。要从关注日常琐事转变到指导团队上是一件很难的事,因为很多事都不在我们的直接控制范围之内,最后却要我们达到一个共同的目标:做领导者的工作。附加材料”如何安排你的时间?”举例说明了该转变的重要性。

如何安排你的时间?

哈佛大学商学院的一个研究小组对领导者们如何安排时间进行了研究调查。他们邀请了来自94家公司的首席执行官的行政助理,请他们对那些首席执行官一周的工作做记录。高管们都把时间花在哪儿了?你猜对了:他们有60%的时间都是在开会。

几年前,研究者们进行过一个经典的研究,他们对比了那些被团队认为是高效的管理者与那些成功升职了的管理者之前的区别。他们发现最大的区别是在于他们是如何安排时间的。高效的管理者们把时间花费在与组内成员一起工作上,而成功升职了的管理者则花费更多的时间去与其他部门或更高的领导层建立联系。

即使你没有助手,但是在这个应用软件盛行的时代,很容易就能知道你在工作时或在家里时都做了什么。从简单地观察你周一时做了什么开始。例如,你可以对比一下你在办公室内部与在外部都花费了多少时间。你可以用一下这些软件来看看你的时间都花费在了什么地方:

追踪类时间管理软件(如Toggle和Attacker):这些应用软件可以追踪你的日常安排。只需轻轻一点你的手机就可以开始或暂停追踪各项活动。Attacker软件的反馈报告会告诉你,你每天花了多少时间在开会这样的正式活动上。

TIME Planner:该软件结合了时间安排与时间追踪功能。你可以设定一个时间,例如,下午一点来提醒你去做某件事,然后记录你是否去实行了。

My Time:该软件帮助你达到时间管理的目标。例如,如果你决定花45分钟去做一个展示,当时间到或任务完成时,该软件就会有提示。

了解领导者们真正需要做的事

杰夫需要在哪些方面提高自己呢?为了回答这个问题,首先要考虑到的是管理与领导之间一直都存在着很多不同。从本质上说,管理需要我们高效高能地完成每日既定目标、规程以及组织结构;而领导则是不停地改变我们要做的事以及思考我们如何去做的问题,这就是为什么作为一个领导者要跳出日常工作的限制,把时间花费在向他人解释改变的重要性上,即使改变的原因已经很明了了

当我们做日常工作时,会问自己:”如何才能让工作做得更好(例如,如何做到低耗而优质高效)?”我们花时间和我们的团队以及当前的顾客,或是自己一个人去执行计划从而到达既定目标。通常情况下,我们会很清楚地知道所投入的时间、精力以及资源能获得什么样的回报。根据之前的经验,我们很有信心能达到既定的目标。

而当我们做领导者工作时,会问自己:”我们应该做出一些什么样的改变?”会把时间都花在做一些没有即时利益(或是一直都不会有收益)的事情上。例如,我们可能会跨越我们的职能范围去展望一个不一样的未来。因为改变的不确定性常常比盈利(或亏损)的要大得多,所以选择一个新方向需要极大的信心。当我们深处变化中时,我们不仅要了解领导者需要做的事,更重要的是要去了解他们是谁,他们所代表的是什么,这样才更有可能去成为一个真正的领导者。换句话说,要像领导者一样行事,我们需要把时间花在以下这些事上:

◎像桥梁一样连接不同的人或组织

◎展望新未来

◎提升影响力

◎将想法与个人经历结合

来看一下传统的方法是如何有效地带领一支团队的:设定一个清晰的目标;给每一位成员分派一个清晰的任务;管理团队内部动态以及规范;定期进行交流;关注团队成员的心理情况并给予他们认可;等等。这些都是一些重要的事,但是这对于你是否能转变成一名优秀的领导者来说可能不会产生太大的影响。

二十多年来,此类话题有过很多相关研究,麻省理工学院教授黛博拉·安科纳(Deborah Ancona)和她的同事不断地进行研究来揭示这些传统的领导方法并非那么有效。研究发现,那些拥有卓越成就的领导者并不会把时间花费在各种内部事务上。相反,他们会作为团队内部与外界环境之间沟通的桥梁,因此他们的时间大多花在外部活动上。他们在外走访以确保团队能得到正确的信息和资源,然后有选择性地汇报给大家,当产生争议时,确保其所带领的团队能获得上级的认同。此外,成功的领导者会关注其他的团队如潜在的竞争者都在做什么,可以从他们那学到什么东西,这样就不用自己再白费力气做重复的工作。

表2-1概述了两种相反的领导者类型。如果你扮演的是一个中心的角色,你的团队和客户就会是你工作的重心;而如果你扮演的是一个桥梁的角色,像考克斯一样,你的工作是把你的团队与外界相关组织联系起来。两种角色都是危险的。杰夫扮演的是哪种角色呢?显然,他是中心的角色。但是如果人们责备领导者的效率时,猜猜哪一种角色会在榜首?是扮演”桥梁”角色的领导者。因为”中心”领导者几乎每件事都可以做得比”桥梁”领导者要好。


不管你在什么样的组织中工作,如果一个领导者能从外部获取想法,从外部获取反馈,或与他们进行协作,时刻关注组织内部的变化,并从最高领导者那得到支持和资源,那么他都有能力生产更有创意的产品或是提供更新颖的服务,比那些只管理团队内部的领导能更快地取得这些方面的成绩。他们的成功秘诀一部分来源于他们建立”桥梁”时所获得的外在表现力,他们需要这些能力来让他们在业务上提出新观点,能学会有组织性地从大局看问题,从而设定发展方向。

做一些”有远见”的事

那么怎么样才算是有远见呢?几乎所有人都认为:想象创造一个有吸引力的未来景象,即未来会是什么样。更重要的是,作为一个领导者,你希望未来能成为什么样。但是能带领组织进步发展的远见并不是有灵感那么简单,也不是摩西(Moses,犹太先知)拿着一个记录戒律的纸条从山上下来。当然,它也不是一些典型的单调乏味的远见演讲。附加材料”怎么样才算是有远见?”列举了领导者要想拥有真正的战略眼光所需要具备的重要能力。

怎么样才算是有远见?

各项研究表明有远见是领导者的定义性特征之一。但是我们该如何付出实际行动呢?以下这些能力是优秀的领导者发展远见的一些具体方法:

感知环境中的机遇与威胁

·简化复杂的环境

·通过想象融合一些表面上看起来似乎没有联系的事情

·预想一些可能会触及组织底线的事

提供战略性指导

·鼓励发展新业务

·定义新战略

·从大局的角度做决策

鼓励其他人展望未来

·提出一些挑战当前情况的想法

·接受成员提出新的做事方法

·把外部观点传达给成员

远见的形成需要发展明确的目标。有远见的策略包括用追求来引导一系列选择,关于如何最大化地利用时间和资源去达到你真正想要的目标。多伦多大学罗特曼管理学院(the University of Toronto’s Rotman School of Management)前院长罗杰·马丁(Roger Martin)再三地解释道,所需要的时间和资源都离公司年计划相距甚远。在公司年度计划中,制定和提供文件都有一个清晰的流程,这份文件包括一系列重要任务的清单并带有时间限制与分配好的资源。遵照公司年度计划,最好的情况是能获得很多的增量收益。而展望未来是一个更加动态的、有创造力的、需要互相合作的过程,是预想一个组织的转变应该是什么并且如何成功实现转变。

许多管理者虽然在业绩上获得成功,但却是我所说的没有远见的人。在对参加领导者培训项目的管理者进行360度评估调查中,与”团队建设以及给员工奖励和反馈”之类的能力相比,”展望公司未来”是领导者能力更重要的一个方面,但是大多数参与者都缺乏这种能力。图2-3总结了427位高管和3626位观察者的反馈,表明关于愿景这个问题,管理者如何看待自己与他们的上级、同事或前辈是如何看待他们之间有怎样的显著差距。其中,管理者对远见能力的自我认知与前辈们对他们的认知之间的差距最大。


当被问到差距存在的原因,很多管理者都解释说,他们认为他们的工作就是完成上级下达的命令,而提出策略和愿景都只是在上级和外部规划长远计划的咨询顾问的职权范围内,然后他们会下达给组织其他的人去执行。

从历史的观点上来说,策略和愿景的确是上层领导者的职权范围。但是如今技术深深地改变了明确的劳动分工,很多在五年前都还属于管理工作的主要任务,如性能监测、即时反馈及做报告和展示,现在都已经没有了。高管们需要更多地把重心从发展现行业务和增加绩效指标上转移到用简单易懂的方法展示当前公司所处的环境以及未来的发展方向上来。当那些接受上级命令的管理者不断与顾客和供应商建立联系,这些顾客和供应商就会不断地参与这个创新过程,如此一来提出远见和策略再也不仅仅是首席执行官们的职责。做出即时回答与合作都取决于最高领导层下面的那些策略提供者。但是,如果我们像雅各布一样只是把自己局限在办公室里,那么我们永远也没有办法提出真正有建设性的策略。

提升影响力

不管你的远见策略多么好,你的想法多么有吸引力,如果没有人赏识或者只是因为个人关系而赞同,也没什么用。

肯特是某技术公司的部门经理,该公司正陷入如何适应新市场的困境,在这段艰难的时期,肯特发现了这个道理。关于公司需怎么做才能给客户提供更具综合性的解决方法,并能让公司更好地服务于一些未开发的市场,他提出了一个清晰并且很有力的想法,并下定决心,要排除万难在全公司推行这个想法,来帮助公司走出困境。但是他失败了。他邀请了一个和他关系很好的顾问听他进行一个定位跨职能合作的PPT演示。肯特播放了一组很长很复杂的幻灯片,而他非常惊讶,顾问要么对他的幻灯片不感兴趣,要么就反驳他的想法。

“你看我在说一些重要的事,”肯特问他,”但是每个人都快睡着了,这到底是为什么?”

顾问告诉他说,他承认肯特说的事确实很重要,但是为什么大家都不想听呢:”因为大家都没有办法立即同意你所说的,所以你需要把你想说的东西和他们的认知建立起联系,而你没有做到。”

很多年以后,肯特明白了他哪里做得不对。“我对公司的未来有一个很好的愿景,”他回忆说,”所以我希望公司其他人都能同意我的想法,却没有打算让他们做出任何反馈——想法行得通就行,不行也没关系。”

肯特意识到领导者想法的好坏并不是人们考虑是否愿意与之共事的唯一因素。很多领导者就会简单地认为想法本身就是最终的卖点,但有经验的领导者明白,过程才是一个更为重要的因素。如何展现他们的想法以及在这个过程中他们如何与听众进行交流决定了人们是否愿意跟从他一起做事。

下面我用一个简单的公式总结领导公司进行成功转变过程中三个重要的因素:

想法+过程+你本人=领导公司成功转变

当我和我的学生分析一个关于领导者效力的书面案例时,我发现了一个有趣的模式,由此总结出了以上公式。我的学生们很少讨论领导者实际上需要支持什么,更少讨论他们的想法所获得的成效。

过程非常重要并不代表结果就不重要,因为很多的改变都有一个长期的努力过程,取得成果是要花费一定时间的。当提议正在进行且听众还没有参与进来时,人们会更快地决定他们是否采纳这个想法。在无意识或有意识的情况下,他们都会寻找线索来证明这个提议是否会成功并且考虑该提议所带来的成果对他们来说意味着什么,这些东西会帮助他们做出是否接受的决定。

因此,很多人关心的是领导者提出并展示这个想法的过程,因为这能让他们知道:这个领导者是包容型还是独享型?是参与型还是命令型?他或她是否已经找到足够的适合人选来参与此计划?他们采用了什么方法?该方法是否正确?表2-2说明领导者在领导改变时的步骤和风格是如何影响其他人进行选择的。


领导者在这些风格或步骤上的表现,会对人们对领导者的怀疑程度产生影响,还会增加(或减少)人们对领导者的信心。换句话说,是人们创造了一个自我满足的愿景:如果他们对领导者有信心,就会与之合作从而增加成功的可能性。没有经验的领导者不仅仅会过度地关注他们想法的好坏,还常常从想法直接跳到另一个新的结论去支持它,没有经过一些必要的步骤来说明他们的想法是什么以及它最令人满意的结果可能会是什么样。附加材料两种不同类型领导者的故事说明了领导者是否具有影响力会带来完全不一样的结果。

两种不同类型领导者的故事

领导者转变过程中,最难的一点也许是从一份有清晰的时间范围和财务业绩的线性工作转变到一个影响那些负责盈利工作的人的支持者的角色。如果支持工作涉及那些排在优先顺序最末端的事,如多元化,那么转变就会变得更难。一些新的多元化经理——负责建立一个可以帮助组织变得更加多元更有包容力的系统——会遇到这种情况:如果多元化经理是个新手,那么事情常常会变得很糟。这也是为什么很多公司虽然已经实现了多元化,但是也没有看到太多成果的原因。

最近我对两名多元化经理进行了观察研究。两人都在金融服务公司工作,都从业务部门转到多元化部门,都没有相关方面的经验。

第一位妮娅·约翰逊-罗马席纳(Nia Johnson-Romanzina)是瑞士再保险公司(Swiss Re)全球多元化部门的经理,她决定先弄清楚公司所认为的多元化是什么样的且如何从另一个角度去思考。她先去找执行委员会及董事会各成员,与他们进行交流。”我们公司很明显分成了两个阵营,”在一次采访中她告诉我说,”一方希望女性应该更多地坐上领导的位置,而另一方则说,’如果这事是在讨论女性,那就不要把我算在内。’我很快就意识到这是一个两极化的问题。”

但是从她的谈话中透露出想法多元化正是把所有人聚集在一起唯一的一件事。她解释说:”他们让我了解到性别差异是两极化的,但是想法多元化的概念却是每个人都会接受的。它自然地发展成关于包容力的讨论。”

当进行团队内部讨论时,她同样确定那些重要的外部会议、工作小组和思想领袖都可能会影响她的方法。她总结后得出,尽管本公司已经是一个多元化的公司,但是一些无意识的偏见仍然存在,使得员工们无法再继续升职或是不愿意把组内其他人包含在内。

新上任的CEO非常有创新头脑,他认为尽管公司业务进展得都很顺利,但仍然需要一个新的有更多多元化人才的环境。这时妮娅的机会来了。新CEO开放所有高级管理者的职位,鼓励大家都申请这些岗位。把重心更多地放在客户身上,关于性别、文化、教育、技能等方面能提出多元化的想法等都是获得成功的重要因素。

在申请快要结束之前,CEO发现候选人缺乏多元性,因为很少有女性来申请这些岗位。当他陷入苦恼时,他和妮娅商量了这个问题,妮娅告诉他说考虑一下他现有的网络以外的东西。”女性常常觉得不能胜任这些职位,尽管她们是可以的,”她解释到,”你需要去明确地告诉每一个人,他们都有这个资格来申请岗位。没有人能保证你一定能得到这份工作,但是至少也要试着申请一下。”

他照她说的做了,把申请截至时间进行了延期以便能有更多的人进行申请。这样一个多元化的招聘团队在努力引进人才并试图消除那些无意识的偏见。妮娅也被邀请到参加招聘团队的讨论中,他们想要挑战无意识的偏见以确保对所有人来说都有一个公平的平台。

最终,该CEO组建了一支具有更多跨职能且男女比例均衡的领导团队,女性成员从原来的17%上升到40%以上。对于每一个岗位,都是最佳人选,都一致通过,没有异议。

这项显著的成绩给妮娅强调多元性的缺乏并增强员工的包容力所提出的远见和策略打下了基础。当很多公司正在设定很多业绩上的目标时,她推断以关注业绩开始的话,只会对根本的长期性的变化产生阻力和分散力。”这是关于想法的改变,”她说,“先提升了自己的包容力,接下来业绩会自然而然地就增加了。”

另一个多元化经理则采取了一个完全不同的策略。她想一开始就提出一个正确的远见。这意味着她需要把当前组织里适合进行多元化改革的地方都列入清单,以及将这份清单与该研究讨论的话题联系起来。不出意料,她发现了公司正在做的事情当中有很多互相矛盾且缺乏连贯性的事。

因此,她所做的第一件事是创建一个模型,把不同的部分合并成一个整体框架。她召集了一个项目工作组来做这件事。最终他们组建了一个有五个部分的模型,包括实现整体多元化改革,从商业案例变成一系列基础原则,所有人力资源部门都进行了这项改革。当最终的模型成形后,她就向各个股东进行展示。尽管很多股东都对她的努力表示赞赏,但他们并不是很清楚她的目标到底是什么或者他们应该扮演什么样的角色。

 
 

将想法与个人经历结合起来

当然,书上所读到的领导者们做的事和实际亲自观察他们怎么做之间是有很大不同的。当我们在课上观看领导者活动录像时,我们的讨论会产生剧烈的变化,讨论变得越来越个人化,更多地发自内心深处并有更多的情感迸发。参与者们常常不知道如何客观地解释他们的反应。辨别力取决于他们与领导者之间的关系:我喜欢他吗?他比较亲切还是冷淡?他看起来真实诚恳吗?他会听取听众的意见并融入他们吗?我想和他一起共事吗?他会和我说话吗?当然,当他们意识到别人看到他们时的反应也是同样地发自肺腑,他们就会有些惊讶。

成为一名优秀的领导者很大一部分是需要认识到我提出的公式中的三个重要因素(想法+过程+你本人),你本人这个部分往往比想法还要重要,它是人们对你进行评估的过滤器。你的下属、同事和老板将会判断你的想法是否公平,你心里是否有组织的最大利益(而不是仅仅是为了你自己未来的事业而工作),并且你是否真的能说到做到。

这个非常重要的你本人因素到底是什么呢?很多人都以为这指的就是你的管理风格。但管理风格仅仅是一方面在一些相同的情况下,很多管理风格都是有效的。相反,人们评判的标准是你的热情、你的信念以及做事的一致性,这三点换个词说,也就是你的领袖气质Charisma——一个用来描述未来领导者有神秘魅力却难以定义的词。

很多年前,管理学教授杰·康格(Jay Conger)开始揭开领袖气质的神秘面纱:他先让人们说出他们认为有魅力的领导者的名字,然后对这些领导者的行为进行观察。他们所列举的领导者有着完全不同的外貌、性格和领导风格。一些领导者是专制者,而另一些更愿意与他人合作;一些很迷人,有风度,而另一些,就像史蒂夫·乔布斯一样,不是那么迷人。最后的研究结果发现,相比起其他特性,很少有人能表达出领袖气质这一特性。

康格和其他研究者发现,当人们在某个”正确的时间”提出一些能引人注意的想法时,就会被认为有”领袖气质”。因为有魅力的领导者倾向于在组织内部和外部都建立起

桥梁,他们擅长发现市场的发展趋势、危机和机遇,因此他们能提出一些有吸引力的想法。但是正如我们以上所见,想法仅仅是公式中的一部分,而且常常是最不重要的一部分。研究发现,有魅力的领导者还有另外一些特质。这些特质与领导者们是如何吸引以及为什么吸引跟随者有关,并与领导者们如何认识自己有关。更确切地说,有魅力的领导者都有以下三个共同点:

◎人生阅历丰富,从而产生了坚定的信念

◎能通过讲述个人故事来与他人进行良好的交流

◎他们的想法、实际所做的事以及他们自己之间有很强的一致性

例如,玛格丽特·撒切尔,现如今人们对她仍然存有很大的争议,当然很多人可能都不喜欢她。但是她坚持自己所信仰的简单清晰的信念,改变了英国的历史进程,而这些信念完全来源于她的个人经历和故事。

撒切尔是政治界的一个传奇女人。很少有人能够像她一样准确地整理出所需资料。她所有的知识和分析能力都不足以解释她是如何从人群中脱颖而出到达政府的最高层,作为一个首相去领导她的国家进行翻天覆地的变革的。

她和周围其他有天赋的政治家的不同在于,她知道如何利用个人经历来把强大的政治信息具体化,并亲自展现出来。她是如何鼓励人们行动起来的呢?如何传达那些真正重要的信息?给人们讲述她自己的故事,关于她是如何学会节俭,学会理财,关于她是如何被教导不要随大流,坚持自己。她,只是一个杂货店老板的女儿,就这样赢得了一大批信仰她的跟随者。

你是否知道她成长在一个没有自来水的家庭里?她的父亲生活简朴,除了那些最基本的生活必需品外,其他的什么也没有。这样的成长环境以及其他的一些经历塑造了撒切尔的信念。她拿自身做比喻来说明英国缺少的是什么:民族独立感以及从艰苦工作和延迟的幸福中获得救赎。她让自己的生活变得有意义,她把自身经历与英国的情况结合起来,这就是她把她的政治理念灌输给人民的意义所在。

西蒙·西内克(Simon Sinek)在TED做的关于领导者的演讲是点击率最高的演讲之一,在他的演讲中,他把这种行为叫作”黄金圈”(Working the Golden Circle)。他解释说,我们很多人都通过讨论需要做什么以及应该如何去做来劝服别人。劝说的秘诀是展示出你最有力的论据。依据我们自己的逻辑和优势,把我们的想法强加给别人,这样的做法并不会十分有用,因为我们最终会跟随那些能鼓舞我们的人,而不仅仅是有能力的人。相反,成功的领导者们会以解释”为什么”——解释他们内心深处的信念和目的——来开始对人们进行鼓舞。这样一来,他们更能打动人所以,”为什么”处在”黄金圈”的中心。

 
 

把你的工作当成一个平台

你应该如何与外部建立联系,展望未来,增强影响力,结合自身经历说服别人从而实现改变呢?你该如何开始学习成为一名优秀的领导者呢?第一件事就是,你需要把你的工作当成一个平台来学习并去做一些新的事。

对于那些想要进步的领导者来说,这个学习过程并不是一个简单的技能训练过程(如提升你的谈判或倾听技巧),而是一个复杂的过程,涉及改变你之前所认为的重要的事和值得你去做的事。因此,最佳的起点是扩展你工作的范围,提升你工作范围外的表现力,从而对于你将做什么,会产生一些新的想法。

不管你目前的情况是什么样的,以下五件事都可以开始让你的工作变成一个能增强你领导力的平台:

◎增强你对形势的定位感

◎接触你专业领域之外的项目

◎参与外部活动

◎结合个人经历谈谈”为什么”

◎放松你的日程安排

 
 

增强你对形势的定位感

一个领导者需要了解其所在行业的大背景:新技术会如何影响该行业?不断变化的文化期望会如何改变产业在社会中所扮演的角色?劳动市场的全球化会如何影响公司的招聘和扩建计划?虽然一个好的管理者可以拿到完美的业绩成绩,但是领导者却能在以上问题中提升他们的外在表现力。要了解所在行业的大背景,就需要领导者有一个良好的形势定位感,他要能在一片广阔的信息海洋中感知到那些最重要的事。

我们回过头来看一下本章之前讲过的苏菲的故事,她遇到了一些麻烦,因为她只能感觉到一些最基本的事,所以对于公司或者市场将要发生的事没有一点察觉。她对那些政治斗争也毫不知情,也不知道关于整合制造商和供应商的讨论,而且没有加入公司内任何一个小团体。

你的职位越高或是责任越大,你的工作就越需要你具备一份形势感知力。下面我们看一下现任气象频道CEO大卫·肯尼(David Kenny)的观点:

一个领导者需要了解这个世界。相比之前,你必须接触更多的外部组织,更具世界性的东西,有一个更广阔的全球视野,来定位你公司所处的位置,它的目的以及价值……我曾经和从事媒体工作的人讨论他们眼中的数字化、Facebook等,还讨论了我们如何才能创建一个新的定价模式。我曾经和新媒体的技术公司进行过交流讨论。和客户讨论时,我的兴趣点在于:20国集团(G20)对于他们来说意味着什么?债务危机会如何改变下一代?我还和政府进行讨论,之后又回到客户身上,告诉客户我所得到的信息来帮助他们了解他们的网络也可以朝着那个方向发展。

那么一个初级领导者该如何增强自己的感知能力呢?萨利姆曾是一个跨国日用品消费公司一个大型部门的经理助手,而现在他是一个新兴经济下某小公司的总经理,他的成功转变要归功于他对形势的定位能力:

你需要对你的产业有一个非常广泛的认识。否则当供应链的人给你打电话,跟你用”供应链语”(Supplychain-ese)进行讨论,或是财务人员希望你能理解他的语言,你会完全不知所措。这需要一个综合的能力,因为有一大批的员工会从各个方面来打击你。如果你没有能力很快提取或理解重要信息,那么当你的老板突然提出一个你意想不到的问题时,你就会完全蒙掉。

当我问萨利姆他是怎样得到他的工作时,他说”增强发现趋势的敏感度“让他获得了优势:

你不能总是等着做出回应,因此我经常会去和我的老板说:”你知道A、B、C吗?”他便会问:”你怎么知道的?”我说:”我正在看关于这个的报告,然后思考了一下上次我们的讨论,这是我在那些讨论中发现的。”处理信息确实是一项能力。你必须有一个非常有序的信息处理系统,因此当我老板叫我去跟我说他需要这个或者那个的资料时,我就能把我的知识运用到这些事情上。

毋庸置疑,萨利姆在当助手期间学到了很多东西,在那个位置上他看到了各个点之间是怎样联系起来的。而对于过去的经历只限于一个职能或一个业务单位的我们,下一项首先要做的任务就是要找到能扩展我们视野并增强我们联系各点能力的项目另一种方法我们将在之后提到,那就是要开始把我们的重心放在扩展人际关系网络上

 
 

接触你专业领域之外的项目

在关于”哪些工作能帮助你变成一名优秀的领导者”的调查中,位居前列的一项是”接触你日常职责范围外的项目”。所有的公司都有一些跨业务、跨等级、跨职能的特长项目。例如,一个在高级领导者面前展示的全球产品发布会,而且一个跨职能项目能给更多的人带来新机会。你的工作是找到这些项目,了解都有哪些人参与了该项目以及如何参加该项目。

例如,弗朗索瓦是某跨国制药公司的销售。尽管他觉得他的工作很刺激,但和他之前在另一个公司的工作并没什么太大的不同,因此他希望自己能坐上销售和市场管理业务主管的位置。但是由于公司没有这样的职位空缺,弗朗索瓦另外找了三个小项目去做,这样一来不仅提升了自己的领导力,还让他在老板面前留下了好印象。他所做的第一件事是,为在法国和比利时的同事们组织了一个商务会议,通过这次会议,他获得了地区副总裁的关注。接下来,他为法国联号创建并领导了一个具有竞争力的智囊团,这增加了他在整个欧洲地区的声望。这两个项目都提升了他的形象。而后,欧洲地区医疗总监任命他担任一个跨职能团队重要的意见领导者。而他所在的国家——法国成为一个试点,由他来领导运营该项目。

很多人在做自己分外的工作时都会有所犹豫。毕竟,我们都挣扎着想要为我们的私人生活赢取一些时间,而这些项目工作常常会成为我们日常任务的首要解决对象。但是涉及成为一名优秀的领导者时,与继续发展职能内的技能相比,从一些跨职能业务中获取经验则是一个更好的选择。我的一个学生给了她同学们一个很好的建议:”我们所有人都可以一边学习,一边工作。所以当学习项目结束后,不要让我们的日常工作再占据我们学习的时间,把时间空出来,用这些时间来扩展你的工作范围。”

那些你从各项额外任务中获得的新技能,诸如有远见的思考和与组织外的人建立联系,都值得你花时间去进一步提升。我的一个学生参加他们公司内一个”寻找最佳领导力实践方法”的项目,该项目一部分是为了提升员工的融入度,从而减少重要员工的流动。这段跨职能的工作经历不仅让他了解到如何能做到非职权影响,以及让他明白了之前的工作习惯会阻碍他的发展,还帮助他发现自己对咨询方面的兴趣,因此两年后他转到了一个咨询部门工作

的确,在这样一个”等级纵向提升被可以横向移动的”攀爬架式职业”(Jungle-gym Careers)形式取代的世界里,人们要参与一些”热门项目”才会取得进步和发展。这些项目能让你涉及不同的业务,解决一些新问题,理想的情况下,你还可以接触到很多与你有着不同世界观的人。

 
 

参与外部活动

当一个内部项目不可行(或其实可能可行)时,你在组织外所扮演的角色对于你学习新方法并进行实践来说是非常重要的,它能提升你受关注的程度。更重要的是,能改变你对自己有限的认识并提升你的职业前景。下面让我们来看一个例子。

如果你觉得自己已经停滞不前或是缺乏新鲜感,那就参加行业会议或者其他聚集各行各业的专业聚会来增长你的见识。从你获得的最新利益中获得提升,而不仅仅是从过去的经验中获得提升。例如,我的一个学生每天都找机会在会议上发言。最近,他在公司的会议上谈论了在尼日利亚的生活,他在那里工作了很多年,一开始,他先放了一段在拉各斯日常生活的视频,然后与一些要出国的候选人进行了问答讨论。这些活动比他预想的要值得去做,”我发现树立你的个人形象能增加你参与战略性讨论的机会,还能让你暂时放下手头烦琐的日常工作。”

学会看一些你了解的或是你想要去了解的教学视频、演讲视频或是博客,如果没有你所需要的,那就自己创造一些。例如,某互联网商务公司的部门经理在一个月的时间里,通过与不同组织的市场专家进行早餐会,创建了她自己的市场专家团队。这些外部活动能帮助你看见更多的可能性,增加那些可能在下一个角色或项目里能帮助到你的人对你的关注度。正如罗伯特所发现的,在这个过程中,它能促使你摆脱那些需要耗费大量时间的日常工作,你并没有必要在这些事情上花费太多精力。附加材料”谢丽尔·桑德伯格(Sheryl Sandberg)所参与的外部活动”是证明参加外部活动受益良多的另一个好的例子。

谢丽尔·桑德伯格所参与的外部活动

我们大多数人应该都知道,谢丽尔·桑德伯格是Facebook的首席运营官,她无所不在的身影让我们都认识了她,但是真正让她被大众所熟知的是之前她在TED上关于”参与外部活动而不做日常琐事”的演讲。

桑德伯格是一个非常喜欢观察周围环境的人。在注意到硅谷缺少女性后,她确定了一些能让女性回归该行业的主题,开始和别人分享她所观察到的东西,一开始只是一些不正式的小型聚会。当她的想法与他人产生共鸣后,他们鼓励她把这些东西公布出来,所以得知要上TED做演讲时,她明白是时候该公布了。

TED演讲像病毒一样扩散传播出去,她收到了很多邀请,先是巴纳德学院(Barnard College)的毕业演讲,紧接着又是哈佛大学商学院(Harvard Business School)。这三段演讲的点击率迅速超过了百万,这样的影响力,除了史蒂夫·乔布斯以外,几乎没有哪个公司的CEO能做到。随后,大家都知道她出版了畅销书《向前一步》(Lean In)。

在此之前,没有人表现出对”女性工作场所”的话题有如此大的兴趣,谈论得如此深刻。这与桑德伯格运营Facebook的工作有什么关系呢?《向前一步》一书给她带来的名声不仅帮她吸引了更多的女性使用Facebook,同时还奠定了她在Facebook上的地位,扩大了她的人际关系网络。

 
 

结合个人经历谈谈”为什么”

心理学家杰罗姆·布鲁纳(Jerome Bruner)指出,如果一个信息重复20遍,那很有可能会被准确记住;如果用一个结构合理的故事展示你想表达的东西,那么它们会比事实和数字留在脑子里的时间更久。如果吉尔伯特只是说出她的研究并举出一些”创造性天才的本质”的例子,那么我不知道我能记住多少她所说的内容。但是我记住了她的故事,当文学界将她推到顶峰后她依旧每天努力写作。当我们希望别人相信我们所相信的,一个好的故事就会变得尤为重要,因为这样他们才会按照我们所希望的那样去做。从很久以前开始,像吉尔伯特这样与”挑战”有关的好故事可以测试并塑造领导者的性格,或是揭示领导者的目的。附加材料”一个好故事所需具备的要素”告诉我们演讲者要带领观众融入他的演讲时,他所讲述的故事所需要具备的一些基本元素。

一个好故事所应具备的要素

从《安提戈涅》(Antigone)到《卡萨布兰卡》(Casablanca)再到《星球大战》(Star Wars),所有好的故事都遵循着”开始——高潮——结尾”这样的结构和以下一些其他的基本要素:

主角:听众需要一个关注点,所以故事中一个人或一群人的经历能让听众感同身受。

催化剂:故事一开始时,”催化剂”是促使主角开始行动的一些事。世界总是在不断变化中,所以一些重要的事总是处在危急关头,这时就需要主角来解除危机。

痛苦与磨难:在故事中间的高潮部分,重重阻碍让主角产生迷茫的情绪,让他面临斗争和难题,从而主角会发生一些本质上的改变。例如,在《奥德赛》(Odyssey)中,主角在远离家乡的荒野中漂泊游荡,其间经历的各种艰难困苦塑造了他坚强勇敢的性格。

转折点与决心:在故事快要结束的时候,会有一个转折点,在这个转折点之后主角的想法或是做事方法都会发生改变。最终,主角可能会获得巨大的成功(也有可能是一个悲惨的结局)

一遍又一遍地讲述你的故事,一遍又一遍地修改你的史诗体小说,改到你满意为止。改到最能打动人,最真实的那一版为止。

 
 

放松你的日程安排

很多年前,一个不为人所知的管理学者约翰·科特(John Kotter)拿着一台手持相机,跟踪拍摄了一群总经理的生活,看看实际上他们每天都在做什么(和大家以为他们每天所做的恰恰相反)。最令他惊讶的是,最成功的管理者看起来反而是最没有效率的那个

他们大多数时候的工作地点并不是在计划好的会议上,甚至不在自己的办公室或会议室。很多时候,他们的工作看起来并不像真正意义上的工作。他们会到处走动,不时地出现在各个办公室里,与重要客户在机场休息室进行长时间的讨论等等。这些”碰巧”的会议通常都非常短,随机性很强。但是每个管理者都能从这些简短的会议中获取所需信息,讨论重要的事务,或是加强与合作伙伴的联系(通常都是男性)。比起进行报告或者正式的展示,这些看起来没有系统性可言的事正是那些成功管理者的日常工作。

此外,科特还记录了一个管理者的日程安排。正如你所预料的,效率高的管理者的日程安排和效率低的管理者的日程安排有着明显的差别。但是和你所想的又不完全一样。最有效率的管理者们的日程表上有着大量的空闲时间:很多没有安排日程的时间。而效率较低的管理者的日程表上挤满了各种会议、出差、电话会议或是正式报告。

因此要成为一名优秀的领导者,我们需要一种非常稀缺的资源——时间来进行改变。如果你和我所教的大多数学生一样,那么就意味着日常工作和即时需求占据了你的时间,让你没有时间来进行那些非正式的领导工作。当你把自己的时间都安排满了,你很难空出时间来想一想,自己是否把精力都放在了正确的事情上。正是因为时间有限,而要做的事又很多,所以我们没有办法从日程表上空出时间。

美国哈佛大学经济学家森德希尔·穆莱纳桑(Sendhil Mullainathan)和普林斯顿大学心理学教授埃尔德·沙菲尔(Eldar Shafir)合著的名为《稀缺》(Scarcity)的书中在缺钱和缺时间之间做了一个很有意思的对比。他们指出,两者都能将你限制在一根”管子”(Tunneling)中,人们只能看到”管子”中的事物,虽然这能给我们带来短期利益,但从长远来看,反而会起到限制作用

 
 

所以这个道理是说给一些把计划安排得过满的管理者听的。我们需要明白,越是在最忙的时候,越需要空出一些时间来应对一些意想不到的事。如此一来,才能像科特调查的一些高效管理者们所说的:空出的时间我们都用来提升了自己的领导能力

 
 

先加”新角色”再减”旧工作”

在分配时间时,可能会遇到两个非常不一样的问题。一是,花时间去做你认为真的重要的事,而不是那些非常紧急的事,这个问题虽然有些难但还是比较好解决的,可以依靠一些可靠的技术来解决;而第二个问题则更难,那就是如何改变你对所谓的重要的事的看法。

处理第二个问题唯一的办法就是多参加一些之前没有参加过的活动,让你学会从不同角度去思考,思考你应该做什么以及为什么要去做的问题:跨职能角色能帮你更容易适应外部的环境,熟悉你专业领域外的项目以及公司外的各种活动。这些投资也许不会立即显示出成效,但你只需要先加上这一部分的投资,暂时不用减少太多对过去常做事情的投资。附加材料”行动起来:开始改变你的工作”教大家如何减少那些效率低的日常工作。只有当新角色开始发挥效果时,你才会有动力去放手过去阻碍你进步的日常工作

 
 

行动起来

开始改变你的工作

»接下来的三天,开始观察那些你认为很优秀的战略思想家或是有远见的领导者。学习他们是如何与别人交流,如何思考的。

»之后的三周里,参加一个你专业领域之外的项目(公司内部或外部都可以)。

»再接下来的三个月里,看一些TED演讲。多关注演讲者们如何讲述自己的故事,如何从自己的故事引导出自己想要表达的观点。然后寻找你专业领域范围内的一些擅长演讲的领导者,听他们是如何进行演讲的。并且参加一个演讲训练班。

 
 

总结

√ 过去的成功会造成一个能力陷阱。当以下三件事发生时我们就会跌入能力陷阱:

·你喜欢你的工作,因此就会做很多这样的工作,从而越来越擅长这份工作。

·当你把时间分配在你所擅长的事上,你就会花较少的时间去做其他重要的事。

·久而久之,你就需要付出更多的代价去学习新的东西。

如果你跌入了能力陷阱,你就不会去做以下四件事,但是如果你想要像领导者一样行事,你就需要花时间去做以下四件事:

·与不同的人和团队建立桥梁

·预见新的可能性

·提升影响力

·将想法与个人经历结合

√ 我们很难直接就学会这些事,尤其是当它们还没有产生效益时。所以不管你的情况是什么样,以下五件事可以让你目前的工作成为一个平台,从而提升你的领导力:

·增强你对形势的定位感

·接触你专业领域之外的项目

·参与外部活动

·结合个人经历谈谈”为什么”

·放松你的日程安排


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