真知即所以为行,不行不足谓之知。

【金字塔原理】结构化分析问题

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分析问题的标准流程是:

收集信息—描述发现—得出结论—提出方案

为了有效地找到结论和行动方案,分析人员必须有意识、有条理地去收 集事实,得出符合逻辑的发现。但多数情况不是这样。一般人很可能会收集该领域一切可以找到的资料,等到所有的事实和资料齐备时才正式开始分析。

当然,每个人都可以这样做,但肯定要付出额外的辛苦。比较好的方法是建立诊断框架和逻辑树指导,来分析和引导思维,不仅能提高解决问题的效率,而且简化了把结果构建成金宇塔的工作。

由于一般人的习惯都是先找资料,所以下面我将追溯这种方法流行的原因,然后解释我的新方法。

从信息资料入手

从信息资料人手的方法由来已久,可以追溯到咨询业的早期发展阶段。 当时咨询还是一个新兴的职业,咨询公司尚未大量积累各个企业和行业的知识。因此,那时的普遍做法是,不论客户存在什么问题,都从全公司或全行业分析人手:

1. 发现在该行业取得成功的关键因素,研究市场特点、”价格一成本一投资”特点、技术需求、产业结构和盈利能力;

2. 根据销售与市场地位、技术地位、经济结构、财务和成本决算,评估客户的优势和劣势;

3. 将客户的表现与成功的关键因素进行对比;

4. 提出抓住机遇和解决问题的具体建议。

结果是事实堆积如山,却很难从中得出有意义的结论。一家大咨询公司曾经估计过,在收集资料和分析的工作中高达60%是无用功。咨询顾问们堆砌了不计其数的”有意思”的事实和表格,但和客户的问题真正有关的却寥寥无几。很多情况下,由于信息不完整,很少或根本没有数据来支持主要的建议,迫使咨询顾问们在最后一刻还在寻找更多的数据,真是劳民伤财的一个过程。

即使有了完整的数据,要组织好自己的观点,并在最终报告里清楚地表达观点还需要大量的努力。最原始的方法是把事实按运营、营销、增长预测和主要问题等标题进行分组。但我们已经从第7章”概括各组思想”知道,要从这样的分类中得出清晰的结论是非常困难的。

为了给读者一些条理性,很多咨询公司按照收集的时间顺序提供信息, 用发现、结论或建议之类的字眼作为章节的标题,但和信手拈来的标题一样,并没有多大的实质性帮助,只不过是写作者用来强迫自己思考的手段而已。总之,咨询顾问花费了大量时间,写出的却是长而乏味的文章,不能很好地展现他们工作的真正价值。

由于费用增加,结果却差强人意,咨询公司开始正视这一问题,最终发 现行之有效的方法,是在收集数据之前对问题进行结构化分析,现在已被很多优秀的咨询公司采用。在某种程度上,这种方法是重复传统的科学方法:

•提出各种假设。

•设计一项或几项重要的实验,根据产生的结果排除一个或多个假设。

•通过实验得出明确结论。

•相应地采取补救措施。

换句话说,就是强迫自己思考产生问题的各种可能原因(这种技巧叫做 外展推理,附录1对此有讨论),之后的重点就是收集资料,以证明是这些原因或不是这些原因只有假设自己已经找到产生问题的原因才能更好地提出创造性解决问题的方案

那么你会问,应该如何去找出产生问题的可能原因呢?又不能凭空捏造。 当然不能,你必须认真研究问题所在领域的结构,即界定问题框架中的序幕或切入点。为了深入进去,你需要釆用合适的诊断框架。

有很多诊断框架可以用来帮你分析,也有许多非诊断性的逻辑树可以用来帮你提建议。人们常忽视这两种辅助手段的区别,并把它们一并排列在”分析技巧”或”立论分析”的标题下。你必须注意它们的区别,有助于你在正确的地方使用正确的方法。

设计诊断框架

使用诊断框架帮助你设想客户产生问题的领域的状况。这种设想最终 揭示出你的分析应该关注的要素或活动。举个简单的例子,比如你头痛但不知道原因,所以无法医治,如图9-1所示。你第一步应该设想一下造成头痛的可能原因:

釆用”相互独立,完全穷尽”的分类方法后,头痛的原因要么是身体上的,要么是精神上的。如果是身体上的原因,要么来自外部,要么来自内部。如果是外部的原因,要么是撞伤,要么是过敏,要么是对天气的反应,等等。

通过逐项展开,就可以按排除的难易程度对所有可能的原因进行筛选。 换句话说,如果你的头痛是天气原因造成,就没有必要检査脑瘤。

我们从第6章”应用逻辑顺序”已经了解到,结构化分析的方法只有3种:


呈现有形结构、寻找因果关系和归类分组。为了找出产生问题的原因,可以用其中的一种或几种方法建立诊断框架。

呈现有形的结构

任何一家企业或行业的具体领域都应该有清晰的结构,即包括由不同单位组成的系统,各自完成某项特定的功能。画一幅系统的现况或理想状况的图,帮助你决定是否要回答这些问题,并找到和分析产生问题的原因。

如图9-2所示,零售商可以使用一些销售和营销要素,影响消费者的购买行为。你需要作出判断的就是市场份额下降(现状,R1)的原因,是消费者对产品了解不够,还是零售商不能说服消费者购买,等等。


调研初期的另一种典型分析,是了解行业的业务流程和主要趋势,以此为基础确定危险领域。可以对行业进行细分,如图9-3所示,确定每个细分市场的容量和竞争者I也可以发现在哪里可以使价值增值,成本如何控制,利润的来源,哪些利润容易受影响以及资产的使用等。然后寻找平衡点,根据收集到的数据,确定哪些业务比较脆弱。


 
 

寻找因果关系

诊断问题的第二种方法是寻找具有因果关系的要素、行为或任务,得出 最终诊断结果。

1.财务结构

为了找出投资回报率低的原因,可以画出企业的财务结构示意图,如图9-4所示:


将数据填人表中,很快就能判断问题的产生是由于销售比去年少,还是由于成本太高,还是二者兼有。相应地,可以对每个要素进行细分,找出它们主要受哪些因素影响,并进一步确定每个影响因素的构成(比如销售项下, 产量是由质量、设i十和产品适用范围决定的)。完成结构图后,接下来要决定的是问题出在产量上,还是价格上,并分析各种资料、数据,以便对每个问题作出是或否的回答。

2. 任务结构

树状示意图是一种更深入、更明确的方法,用来表示企业必须组织实施的重要任务,如图9-5所示。从每股收益(EPS)入手,按企业的财务结构划分树状图,把每个要素都标明为一项独立的管理任务。然后,把损益表和资产负债表加进去,同样每个项目都标明为一项任务。这种方法的优势在于,发现问题所在后,可以立即确定釆取何种行动方案。


例如,一家烟草公司的贡献毛益’ 等于收人减去明细成本(烟叶、包 装材料、税金、直接人工成本)、广告和销售费用。这些项目变成各项任务(增加净销售额、减少烟叶成本等)后,就知道哪些是公司的关键任务,并能通过分析树状图中有关数据(趋势、敏感性、行业比较和竞争),决定应该优先完成哪些任务,以增加每股收益。

3. 活动(行动、措施)结构

有时为了产生某种不希望得到的最终结果,比如髙成本或超长的安装时间,可以用树状图寻找必须釆取的行动,如图9-5所示。诀窍在于设想所有可能造成该种结果的原因,并按适当的层次分别联系起来

例如,电话交换设备的安装工作,一部分在承包商的工厂完成,一部分 由自己的工人在现场完成。现场由安装工人、安装设施、需要安装的设备,设备测试人员以及客户组成。客户每隔一段时间对安装程序进行审查。

从图9-6可以看出,在树状图的起点是安装时间超过预期。接下来是根 据”相互独立,完全穷尽”的原则假设得出的原因:减少每班的工人人数,增加每人每班的工作时间,减少每周的工作时间。


①贡献毛益=收人-可变成本。——译者注

对以上原因进一步分解:什么原因可能增加每人每班的工作时间?要么 工人工作缓慢,要么工作本身耗时,要么出现意外的延误。针对每种可能性,

继续寻找产生的原因。最后得到一张完整的表,收集并分析了事实。你的经验将告诉你从何处着手。

 
 

将产生问题的可能原因分类

第三种方法是把所有可能的原因按相似性分类,前提是这种预先的分类有助于综合分析各种事实。如图9-7所示,销量下降的原因有半固定因素,也有可变因素。假设两种因素都有,这时需要决定收集哪些信息,以证明:


1.该品种的市场衰退导致销量下降;

2.现有商店无法覆盖整个市场;

3.商店 规模影响销量等。

诀窍在于,在上一层的分支进行”相互独立,完全穷尽”的分类,并按 此线索,进一步找出可能的原因。然后,通过回答”是”与”否”,确认或排除其中一些原因。

 
 

另一种分类的办法是选择结构。其树状图,与用来寻找消极结果原因的行动结构相关,但每次只是进行简单的是非题选择,二选一,一直进行到能准确了解可能的原因时为止。

如图9-8所示,销售支持效率低的原因,可能是零售商的支持效率低, 或公司总部的支持效率低。如果是零售商支持效率低,要么选对了被支持的商店,要么选错了被支持的商店;如果选错了商店,问题就找到了。如果选对了商店,要么上门服务的次数合适,要么上门服务的次数不够多。如果上门服务的次数合适,要么开展的是正确的活动,要么开展的是错误的活动等。


选择示意图的秘诀,在于把与销售有关的流程形象地呈现在各个分叉点 上。首先选择商店,然后上门服务,最后开展活动,要么正确,要么不正确。对结果进行分析后,就能找到解决问题的办法。

 
 

如图9-9所示的营销流程结构,是选择结构的更复杂的一种该结构的 好处在于它的完整性,并且每个要素按照分析的先后顺序排列

例如,经过分析,你发现你的营销计划不够周全,表现为包装不当、广 告没有针对性、推销活动一团糟以及购买者不常使用该产品。在这些不足之处中,排在前面的必须先于排在后面的得到改进。因此,在把推销部门安排得井井有条之前,没有必要去说服人们更经常地使用产品:同样,如果广告针对的是错误的人群,就没有必要花钱去推销。


一旦建立了诊断框架,你就可以运用这一神奇的解释性工具与客户交流, 从事实上和概念上向他说明公司的现状:

•该结构/系统导致们。它的现状如何?(即公司的现状。)

•该结构/系统导致们。从逻辑上分析,它在过去是什么样?(即你过去一直做的。)

•理想中的结构/系统导致预期的R2。它应该是什么样?(即为了 实现目标你需要做的。)

在第一种和第二种情况下,可以通过与理想状态的比较,论证变革的必要性。在第三种情况,可以通过与理想状态的比较,揭示现实的不足之处。

关于诊断框架,需要特别提醒你注意的是:是与否问题的重要性,它们 起着”决定性实验”的作用是与否问题的答案除可以清楚地确认或排除对问题起作用的因素外,还能提前告诉你何时可以结束调研。

诊断框架与决策树和项目评估检査技术图(PERT图)之间是有区别的, 前者用来提出问题,而后两者用来阐述釆取某种行动的必要性,如图9-10所示,不要相互混淆。


 
 


 
 

使用诊断框架

在解释诊断框架时,经常有人问我:”我怎么知道应该在什么时候建立哪 种框架?我怎么知道是深人研究框架的全部还是一部分? “当然,答案取决于你对所要分析的目标领域了解多少好的解决方案不是抽象得来的,首先要求你对所在领域——制造、营销、信息系统等有全面的了解。大量深入的关于目标领域的知识是必不可少的。

我曾说过,解决问题的诊断框架通常隐含在界定问题的序幕中。例如, 图9-11显示的是,咨询顾问为解决巴罗斯(Barrows)公司信息系统部的问题,釆用的界定问题的方法以及采取的步骤。


客户面临的问题

信息系统部是一个新设立的部门,它给巴罗斯公司带来的问题是:业务增长速度高于预期,这是其他企业几乎从未提出过的。尽管采用了新的生产计划和控制系统,还是有很多订单不能得到满足,公司面临错失增长机会的危险。

公司怀疑信息系统部的用户小组并不了解新系统,而且知道支持小组远 没有以最大生产能力生产。因此,公司希望咨询顾问回答,如何使生产能力得到最有效的利用,同时提高支持小组的生产率。

由于现在的问题是工厂基层效率低和生产率低,其原因必然存在于工厂 基层的作业和流程中。所以需要建立的第一个诊断框架应该是对这些作业和流程的总的描绘。咨询顾问当然希望收集有关资料,但只是有目的有针对性地去收集,而不是釆用以往面面俱到的方式。他会在项目建议书中提出他所要收集和分析的资料:

•增长预測

•部门管理目标

•商业信息和管理需求

•现有系统和流程

•效率低的领域,生产率低的原因

•控制差的原因

•确保库存准确的措施,账簿-库存不相符的记录

•现有资源,如何利用

如果咨询顾问沿用过去标准的收集资料的方法,就所有这些方面去采访 巴罗斯公司的人员,他可能得到的是大量需要整理、综合和分析的资料,不仅不能完全理解和吸收,而且很难客观地说出哪些相关、哪些不相关。

如果咨询顾问一开始只收集那些建立诊断框架必需的资料,以揭示目前 经营活动的构成和相互关系,他就可以提出自己的见解,并对问题的产生原因提出一些很好的猜想(假设)。接下来,他只需要去收集那些能证明或推翻他猜想的资料和信息。

分析的方法

图9-12是咨询顾问绘制的系统流程图的一部分,是有效收集信息资料的基础。


咨询顾问以图9-12作为参照点,可以设想公司哪些地方存在不足;如果存在不足,自己希望发现什么,并相应地形成需要收集资料的问题。举例如下:

1. 订货和交货时间——是否承诺的交货时间没有竞争力?是否按承诺的时间交货?

2. 采购物品——采购原材料、零部件和辅料有无延误或成本过高的情况?

3. 库存物品供给——是否因为短缺而影响销售?是否因为外部存放而增加成本?

4. 现有生产能力——生产能力能否满足预测的需求?

5. 系统成本——局部的管理控制有没有造成整个系统的失衡并增加其他部分的成本?

6. 管理报-汀单状态和劳动效率报告能否起到必要的控制作用?

咨询顾问现在可以开始计划收集资料了。他会问自己:”为了回答上述问 题,我必须寻找什么?“当然,他非常希望得到前面罗列的信息(除”现有系统和流程”以及”现有资源,如何使用”外,它们已被用做绘制图9-11的基础)。但他事先应该知道他收集的其他资料与分析的相关性,以及是否需要进一步收集以前没有想到的资料

按照管理的观点,在开始工作前,咨询顾问可以先确定每件资料的来源, 分派收集任务,制定时间表并估计收集的费用。这样有助于快速高效地找到问题的起因,提出适用的、甚至是创造性地解决问题的建议。

当然,如前所述,只有那些对所在领域有很深造诣的人才能提出创造性 的解决方案。渊博的知识有助于获得真知灼见,发现只有超出逻辑推理的范畴方能发现的备选方案。对那些没有敏锐洞察力的人,则可以使用逻辑树找到解决问题的可能方案

 
 

 
 

建立逻辑树

使用逻辑树可以得出解决问题的各种方案。我们前边曾提到序列分析法, 有以下步骤:

1.是否有问题?

2. 问题在哪里?

3. 为什么存在?

4. 我们能做什么?

5. 我们应该做什么?

在步骤2和步骤3,可使用具体的流程图和因果结构,表示有关公司经营 的要素、作业或任务之间的系统关系,建立”背景”的模型。在步骤4和步骤5,使用逻辑树得出可能的解决方案,以及实施这些方案对公司可能产生的影响。文章写完后,也可以用逻辑树找出各个组的观点的缺陷。

寻找解决方案

使用逻辑树可以从逻辑上找出解决问题的可能的方案。例如,在如图9-4 所示的任务结构中,其中一项过高的成本是直接人工成本。


为了作出客户应如何削减直接人工成本的决策,咨询顾问使用逻辑树, 根据”相互独立,完全穷尽”的原则,对各种可能性作一个系统的逻辑的细分。如图9-13所示,该图展示的是逻辑树的一部分:


下面是对图9-13的解释:

•把直接成本细分为:

初始准备过程

香烟生产部门

包装部门其他

•把每根香烟的成本细分为单位小时成本和每生产百万根香烟的小时数,因为:

成本/小时X小时/香烟=成本/香烟

•削减每小时成本的方法有:

尽量减少加班时间

使用廉价劳动力

尽量减少工资支出

•削减每百万根香烟生产时间的方法有:

减少每台机器的工人数

提高机器运转速度

提高机器效率

继续进行到下一层次

将各种可能性从逻辑上加以展开后,咨询顾问就可以计算相关收益和评 估每种行动方案的风险,以便确定一套最终行动方案。

同样,可以用逻辑树的方法对战略性机会进行展开分析。图9-14探讨了 在某个欧洲小国业务增长的战略性机会,以及应采取的相应措施。分析时还是应尽可能遵循”完全穷尽”的原则


 
 

寻找各组思想的缺陷

用逻辑树展示各组活动的组与组之间的相互关系的方法,也可以用来对已经写完的文章进行逻辑分析。下面的例子摘自于针对得克萨斯州一家公司的项目建议书,如表9-1所示。

该公司的业务是向全美国的建筑工地分销管材和接头。它把从供应商购 买的产品存放在中心仓库,通过中心仓库向全国各地的十几家小仓库供货。公司不久前被并购,新”东家”认为中心仓库2700万美元的存货成本太高。另外,由于中心仓库的一些产品经常缺货,各地的仓库也直接向供应商订货,进一步增加了存货成本。

表9-1 一家公司的项目建议书

关键问题经过讨论,我们提出以下几个重点问题,因为对这些问题的答案将 影响公司哪些地方需要改进,甚至未来的经营战略。这些只是初步提出的问题,还可能出现其他问题。

1. 现有的存货管理系统是否适合业务的所有组成部分?我们知道公司使用的是”IMPACT”型计箅机系统。我们熟悉这种类型的系统,它对需要处理成千上万个相对稳定的货品的非制造性仓储业务非常有用。但是,如果用来同时管理中心和地方两级的库存数量和订单,可能不是特别有效。

2. 在现行系统、流程和组织关系下,满足客户服务目标的必要的存货投资是多少?必须按现有流程,向现有市场提供现有产品对所需的投资进行决策。它是决定哪些地方需要改进的基础。这种改进是通过变革,而不是通过使用现有系统和技术,加强控制或规则实现的。

3. 中心仓库能否有效降低存货成本?管道部有两个中心库,用来储存管材、接头和阀门。这些仓库是在业务规模小、营运资本极为有限的时候建立的。当初建立中心库的目的是减少存货,降低成本和提供更好的服务,尤其是针对大型建设项目;管理层对这项政策提出质疑。

4. 目前的过期存货和滞销存货是什么水平?该环节如果存在问题,往往会导致存货过剩。分析的关键部分应该集中在对现有过剩存货的决策。尤其重要的是,只有找到其中的根源,才能提出防止同样情况再次发生的建议。

5. 改变存货政策.组织结构和系统,能在存货方面有多大的改进?这是一个关键问题,可能影响长期的经营战略。管理层有意改变现有的运作流 程,条件是这种改变能缓解运营资金的紧张状况。

摆在我们面前的又是一段冗长平庸的关于商业信息的文字。它的晦涩难懂,源于作者对需要交流的内容缺乏清晰的认识,是由解决问题的方法混乱造成的。

 
 

我们需要问自己的第一个问题是,上表中包括的是不是”是非问题”? 它们和我们的界定问题有什么关系?严格地说,是非问题是指措辞上需要回答是与否的问题。通过是与否的回答,我们就能把我们的分析总结为具体的最终结果,从而证明或否定我们对问题起因的理解。

因此,类似于”必要的存货投资水平是多少”这样的问题就不是是非问 题。正确的表述应该是”现有的存货水平是否太高”或者”我们是否需要现在这么多的存货”。如果理解了第8章解决问题的流程,就能明白后者表述的是为了判定问题是否已经得到解决。

现在的问题是管理层认为2700万美元的存货成本太高(现状,R1),应该是其他数字(目标,R2)。接下来要做的第一件事就是确定这个数字是多少,这样才能判断目前的水平是不是太高。


假设该数字确实太高,我们可以用树状图找出存货太髙的原因。哪些做法会增加存货?可能发生的情况如图9-16所示:


现在我们可以根据”关键问题”中的第二和第四个问题设计合适的是非问题:

•中心管理系统是否正确下达订单?

•过期存货和滞销存货水平是否太高?

综上所述,首先,我们要讨论的不是”是非问题”本身,而是咨询顾问 为解决客户的问题所采用的方法。其次,存在的问题是中心系统的存货占压了太多的运营资金。正确的表述方法应该如图9-17所示:


 
 

总之,我认为写文章,尤其是写咨询项目建议书时,没有必要专门辟出 -部分来写”是非问题”。即使有论点,也是来源于解决问题的分析过程。所以,论点、流程和研究的最终结果实际上都是一回事

我发现按照”是非问题”进行思考往往收效甚微。下面我再举一个例子, 进一步证明使用逻辑树揭示相互关系的价值。我们看到的是比前文中更复杂的”是非问题”,如表9-2所示。提出这些问题是为一家工厂减少能源消耗寻找可行办法。

表9-2 更复杂的一个”是非问题”

关键问题

1.通过在每个分厂改进操作方法和实施简单的低成本工程项目,我们能降低多少能耗?

2.假如通过改进操作流程能大量降低能耗,与竞争对手相比,我们的成本优势或劣势有多大?是否可持续?

3. —个不很宽裕的资金支出计划,对降低能源成本可以带来多大的领先优势?

4. 为显著改进我们的竞争地位,正确的能源发展计划是什么?

5. 为了短期和长期都能控制成本、保证供应,最佳的燃料组合和釆购安排组合是什么?

6. 我们的资金计划评价和批准流程能否迅速制定并实施最佳能源计划,使所有分厂获得最大收益?

7. 为了最有效地对政府融资、税收和监管行动施加影响,需要采取什么计划?

8. 为了有效地管理必要的能源任务——如组织、职责、技能、资源等,需要哪些人力资源?

9. 按产品或分厂分派任务,因为能源,在何种程度上会造成竞争性的不良后果?

10. 公司的能源战略和相应的经营计划是什么?

减少能源消耗的方法如图9-18所示,最右边的数字是上表中关键问题的编号,分别对应左边的选项


 
 

 
 

 
 

某个问题的时候,你的分组思想可能来源于指导你的分析的某种结构把你的思想和这些结构相对照,可以帮助你证实它们在逻辑上是有效的。

 
 

 
 

是非问题分析

建立诊断框架的过程有时候被称为”是非问题分析”(issue analysis)。 但是”是非问题分析”一词广义上指几乎所有的逻辑树,很不精确,造成不少人对使用诊断框架还是其他的逻辑树感到困惑。为此,我将对大家的困惑给以准确的解释。

首先解释”issue”这个词。严格地说,它是指措辞上需要用”是”或”否” 回答的问题。最早起源于法律名词”at issue”,意思是双方就某一论点进行辩论,其中一方将获胜。因此”我们应该如何改组”不是一个”issue”,因为其中不含任何争辩。而”我们应不应该进行机构改组”是一个”issue”,它有经过深思熟虑后进行决策的含义。

我们知道,是非问题对困难的解决至关重要,因为它们能给出直截了当的回答。能不能设计出鲜明的是非问题,决定着解决困难的努力能不能取得 成效。所以至少为了避免语言上的混乱,如果你只是罗列出客户担心的问题,我建议使用”concerns” 一词,而把”issues” 一词留在提出是非问题时使用。

是非问题分析之历史发展

“是非问题分析”一词最早是由麦肯锡公司的研究报告里提出的。是非问题分析是他们发明的一种在复杂情况下进行决策分析的方法,采用了当时美国国防部使用的一些进行系统分析的复杂原则,目的是帮助城市的管理者们在遇到下列情况的时候,清楚自己的选择,并树立对其决策之合理性的自信:

•需要作出紧急决策(如市政府应为中等收入家庭提供多少有补贴 的住房)。

•不止一个方案有优点。

•存在很多变数,需要考虑的目标也很多。

•衡量结果的标准各不相同,还经常冲突。

•行动的最终结果可能对其他方面的决策产生显著影响。

例如,可供纽约市选择向中等收人家庭提供住房的方法很多(如集中在’ 一个地方,分散在若干地方),但采取其中任何一种方法都可能与其他政策领域(如废物处理、空气污染)的既定目标相冲突。是非问题分析可以用来对如何平衡这些目标进行决策。

是非问题分析过程中的关键步骤是按先后顺序画出该政策领域的图解, 标明每个阶段的主要决策变量(MVD),包括影响每项活动的环境、经济、管理和社会因素。然后,对这些主要决策变量如何影响目标的实现提出假设,并根据对目标实现有重要影响的主要决策变量,决定应该作出哪些决策,如图9-19所示。

中等收入家庭住房计划


 
 

开发商鼓励措施

主要决策变量

仅以主要决策变量中的选择租房人的政策为例,它将直接影响住房申请的数量,并最终影响市政府考虑建设的单元的数量。因此,选择租房人政策是一项关系到中等收入家庭住房问题的关键决策,必须按下列标准格式进行可行性方案评估,如图9-20所示。


虽然这是一种好方法,但由于过于复杂,一般人很难掌握,最终遭到弃用。 不过,图解实际系统和进行假设的思想已经深入人心,以至于几乎所有的分析框架都贴上了”是非问题分析”的标签,声称自己是”解决问题必不可少的工具”和”迅速有效、始终如一的团队工作的重要工具”。随着越来越多的咨询顾问从一个公司跳到另一个公司,他们对如何分析问题有各自不同的解释。这是导致目前混乱局面的根本原因之一

 
 

 
 

是非问题分析的错误概念

也许一些咨询公司在解决问题的过程中找到了有效使用是非问题分析的方法,本人对此缺乏了解。但我知道一些人的方法有些混乱。下面我以对一家英国零售银行面临的问题进行结构化分析为例来说明这一点,如图9-21所示:


 
 

下面是某咨询公司要求其员工进行”立论分析”时应遵循的步骤:

1.从客户的问题入手(即我们在欧洲的战略是什么)。

2. 提出主要论点和次要论点(即必须回答是或否的问题)。

3. 提出假设(即对是非问题的可能答案)。

4. 确定回答这些问题需要的资料。

5. 分派任务等。

6. 得出结论,提出建议。

7. 检查结论和建议的有效性。

以上方法和我们前面肯定过的是非问题分析很类似,但其中有几处误解, 会使年轻的咨询顾问在照搬立论分析法时遭遇挫折,尤其是在他们职业生涯的早期。

首先第一步,”是非问题”不应该来自客户的问题,而应该来自导致R1 的背景(本例中为客户的业务性质和与欧洲零售银行体系的相容性)。客户的问题通常是对R2的反应,本例中即是。

其次,从”客户的问题”到”主要是非问题和次要是非问题”有一个思维跳跃,我不知道主要是非问题和次要是非问题来自哪里,也不知道如何判断我的是非问题列表是否完全穷尽。

另外,论点和假设之间也存在混乱。没有必要特意把”假设”列为第三步, 因为不论是该假设或不是该假设,对分析来说没有任何差别。如果有区别的话,论点来自假设,因为你的前提是问题存在于你建立的分析框架中。但是,这种区别也没有任何意义。用主要是非问题和次要是非问题的方法思考相对容易一些,因为它们都产生于或隐藏于同一逻辑树。

最后,一些咨询公司把用来形成可供客户选择的解决方案,和描绘行动 的可能结果的逻辑树,也称为是非问题分析。我们知道用逻辑树来形成备选解决方案是很常用的方法,但是把它称为是非问题分析,就可能引起不必要的混乱,因为是非问题分析所使用的逻辑树和诊断框架使用的逻辑树是完全不同的两种类型。

你会发现,第三篇探讨的所有方法,包括界定问题、诊断框架和逻辑树, 都有双重功能。一方面,使解决问题的系统性工作变得更加容易,使你能专注于客户的真正问题,找出产生问题的所有原因以及相对应的解决办法。另一方面,大大减少了在最终报告里组织和交流思想的工作量。它们釆用的逻辑结构是构成结论和建议的基础,可以轻而易举地转换成金字塔的形式。

许多咨询报告花费了大量人力,条理却不清晰,多半是因为在写作的过 程中,没有及早地考虑如何使条理更为清晰。


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