真知即所以为行,不行不足谓之知。

【金字塔原理】-解决问题的逻辑

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经过一段时间,当你坐下来写一篇短文时,你会不自觉地套用在序言写 作中用到的’背景一冲突一疑问”模式。通过问答法,以及第6章和第7章介绍的进行排序和总结的原则,就能使自己的思想更有条理。

然而对比较长的文章来说,比如研究报告和PPT演示文稿(通常用来给 出解决问题的方案),或者项目计划书和咨询建议(通常用来说明你如何着手解决问题),写作过程就不会那么顺利了。也许会有一个长时间收集资料的过程,也许会涉及好几位作者,也许不得不延长几天(甚至几星期)。你经常发现自己被淹没在大量需要分类和考虑的事实、数据、信息和想法中,却无法决定哪些是你希望与人交流的信息

本书的这一部分对需要写这类文章的各类人士,包括政府公务员、管理 咨询顾问、战略分析师、市场研究人员和MBA学生等很有用。虽然涵盖的内容冗长且复杂(正是这一主题的特点),但介绍的方法是经过实践检验的,全球的咨询顾问和分析师们每天都在使用。如果在你的工作和学习中有写文章的任务时,需要先界定和分析问题,再将解决方案写出来与人交流,你会发现本篇值得一读。

这类文章通常需要回答以下3个最常见问题之一。回答哪个问题,取决于读者事先是否已经知道:

•我们应该做什么?(如果不知道解决方案)

•我们应该做吗?(如果已经给出了解决方案)

•我们应该怎么做?你会怎么做?(如果已经知道且接受解决方案)

这时序言的作用是对问题定性,金字塔则用来说明,分析问题和寻找解 决方案的”步骤”或”理由”(有时是演绎推理的结果)。这些步骤或理由确定后,还需要经过长时间的思考,才能得出可供交流的思想观点。以下是一个理想的流程:

界定问题——结构化——分析/找到——组成金字塔

分析问题 解决方案 与他人交流

提高写咨询报告效率的秘诀是:

1.界定问题

2.有条理地搜集和分析数据,转换为金字塔的形式

换句话说,如果在流程的前两个阶段组织好方法,就能很容易地进入第 三或第四阶段。前两个阶段实际上是在预先搭建你的金字塔。

提高写咨询报告效率的秘诀是:

1.界定问题

2.有条理地搜集和分析数据,转换为金字塔的形式

换句话说,如果在流程的前两个阶段组织好方法,就能很容易地进入第 三或第四阶段。前两个阶段实际上是在预先搭建你的金字塔。

但是界定问题和结构化分析是非常复杂的工作,问题的起因经常是模棱 两可和令人困惑的,甚至被错误地表述。问题的方方面面都存在大量的数据,为了确认问题,你不得不”事必躬亲”,而且会有多种可能的”解决方案”。

幸运的是,许多现成的分析框架可以帮助你最大限度地减少困扰,使你 工作更富效率。

 
 

界定问题

判断问题是否存在,通常要看经过努力得到的结果(现状),与希望得 到的结果(目标)之间是否有差距。由某一特定背景导致的某一特定结果,称为非期望结果(R1,即现状,Undesired Result)。

“问题”是指你不喜欢某一结果(比如销售额降低),想得到其他结果(比 如销售额增长),称为期望结果(R2,即目标,Desired Result)。解决方案则是指如何从现状R1到目标R2,如图8-1所示:


以上界定问题的方法称为连续分析(统计学上称为序列分析),是一种 有效地解决问题的技巧,可以帮助你为以下按逻辑顺序排列的问题寻找答案:

1.是否有/是否可能有问题(或机会)?

2. 问题在哪里?

3. 为什么存在(产生问题的根源、原因)?

4. 我们能做什么?

5. 我们应该做什么?

回答问题1和问题2是为了界定问题,问题3是寻找产生问题的原因,间 题4和问题5是寻找解决问题(或抓住机遇)的最佳方案,如表8-1所示:

表8-1 5个问题的归类

问题

归类

1.有没有/是否可能有问题(或机会)?

2.问题在哪里?

界定问题

3.为什么存在?

结构化分析原因

4.我们能做什么?

5.我们应该做什么?

寻找解决方案

 
 

在介绍分析结果的时候,问题1和问题2的答案就是文章的序言,问题 35的答案是金字塔结构中的思想、观点、论点、看法

 
 

界定问题的框架

如前所述,问题是指你已有的(现状)与你想要的(目标)之间存在的 差距,这种差距不是凭空产生的,而是来自某一背景,并在一系列特定的条件下产生的。条件可能很简单,也可能是很复杂的因果关系。无论是哪种情况,了解其发展历史,是确定差距之性质和把握其重要性最基本的过程

展开说明框架中的各要素

下面举一个简单的例子,解释界定问题框架的构成要素。假如你有一家 公司,30年来一直用一种屡试不爽的方法销售有巨大需求的工业不动产,即先由销售人员列出潜在客户的名单,写好针对潜在客户的推销信,然后邮寄给所有的潜在客户。

公司一直做得很出色,销售额每年增长约10%。但到了今年第四季度, 种种迹象表明销售将减少10%,而不是增加10%。面对这突如其来的消息,公司希望尽快釆取措施,使销售恢复正常。

假设问题是由背景产生的,如图8-2所示。背景由切入点或序幕组成, 包括现有的结构和流程(即常规的销售方法)。该流程导致或者可能导致期望结果(目标,R2),B卩保持10%的增长率。但是背景中发生了某些事件或采取了某一行动(即预测销售额),有可能导致非期望结果(现状,R1),即销售增长低于预期。

寄信后的结果与期望的结果之间存在差距,这种差距就是问题。为了解 决问题,必须找出出现差距的原因以及缩小差距的措施。原因通常可以从序幕所描述的活动中找到。因此,界定问题的框架需要你回答以下3个问题:

•发生了什么事情?[背景(切入点/序幕+困扰/困惑)]

•我们不喜欢它什么?(非期望结果R1)

•我们想要什么?(期望结果R2

回答上述问题后,就界定了需要解决的问题。由此人手,你可以确定读 者的问题是什么,并寻找解决方案。解决方案通常从改变现有结构和流程,即分析切人点/序幕这里入手。在上述案例中,销售额降低的原因可能有:

•潜在客户名单已经过期,和/或

•推销信没有说服力,和/或

•邮寄效率低

现在可以对问题进行结构化分析。为此需要建立诊断框架和逻辑树,对
各个方面进行彻底分类,以寻找销售额降低的原因。解决方案的措施将来源于这些框架,可能包括更新名单,以及/或者推销信,以及/或者邮寄方式(9章”结构化分析问题”将解释如何建立分析问题的诊断框架。)

把”界定的问题”写成序言

界定问题框架的最大好处是,如果你准备把解决方案写成文字,可以很容易地把界定的问题转换成序言。只需遵循从左到右再往下的原则,把读者最后了解的事实作为序言的冲突部分,并在此基础上提出问题。本例如图8-3所示:

背聚(S) = 30年来一直釆用屡试不爽的 方法销售产品,每年增长10%。(切人点)


 
 

大多数实际问题都复杂得多。例如,一家企业可能已经发现了问题所在,
并且有了解决方案。在这种情况下,问题要么是”该方案是否正确”,要么是”如何实施该方案”。解决方案本身可能就成了引发问题的”冲突”,如图8-5所示:


背景(S)=我们存在问题。(背景,Rl, R2)

冲突(C)=我们提出了解决方案。(解决方案)

疑问(Q)=该方案是否正确?或”如何实施该方案?”

还可以是一个3个层级(层级一、二、三)的问题,其中第二个层级的 解决方案行不通。举例说明如下:

层级一假设你是一家大型包装食品的生产商,这时超级市场尚处于新兴阶段。尽管已经作了大量的新产品实验,你还是希望,即将推出的产品在全面上市之前,在超市的货架上进行为期一周左右的试销。你向超市说明了 你的想法,但他们不同意,害怕你的产品会打乱现有的秩序。但当你同意支付一定的试销费用时,他们接受了你的请求。

层级二一段时间后,超市已经发展成为连锁超市,试销费用也上涨到 每周2万美元。你认为这是难以容忍的数额,于是组织了委员会调査这个问题,但除了拒绝付款外,你没有想出其他办法。

层级三超市也同样拒绝了为你公司产品进行为期一周的试验性销售。 我们面临的问题的结构,如图8-7所示:


虽然故事很复杂,但只要将其一一展开并逐条分析,就可以很容易地在 序言中用寥寥数句描述清楚(比如在向行业协会的会员演讲时)。技巧仍然是从左到右再往下,把读者了解的最后事实作为冲突。

背景(S)=为让超市同意我司新产品在其货架上进行约一周的试销, 我司在过去几年里一直向其支付新产品试销费用。该费用每年都在增长,目前是2万美元,作为一周的货架使用费来说有点儿高。为了不让超市得寸进尺,我们决定拒绝支付该费用。(背景,层级一 R1,层级一 R2,层级 一解决方案;层级二R1,层级二R2,层级二解决方案)

冲突(C)=遗憾的是,超市也拒绝了让我们的新产品作试销。(层级三R1)

疑问(Q)=我们应该如何应对面临的问题?

界定问题的框架是解决问题的第一步,也是建立思想的金字塔结构、交 流解决方案的第一步。该框架也是您审阅文章时,分析和修改解决方案的辅助手段,是有价值的工具。你可以遵循以下步骤:

展开问题的基本部分,如图8-7所示;

你的解决方案处于哪一阶段(已经提出了,还是已经被接受了);

•提出适当的疑问;

•检查序言是否呈现了界定的问题;

•检查金字塔是否回答了疑问。

展开问题的各要素

在前面的部分已经看到,需要确定4个要素后才能界定问题,并由此寻找解决方案。这4个要素分别是:

•切入点 /序幕(Starting Point/Opening Scene)

•困扰/ 困惑(Disturbing Event)

*现状,非期望结果(R1,Undesired Result)

•目标,期望结果(R2, Desired Result)

4个要素一起讲述了问题是如何被展开的戏剧性的故事,你可以把这些 要素当做戏剧的术语来理解。

切入点/序幕

设想自己静静地坐在一个黑暗的剧场里。大幕拉开,舞台布景描绘的是 某一特定时刻的某一特定地点,这就是切入点或序幕。某一事件的发生使剧情得以展开,这就是困扰/困惑。

同样的流程适用于界定问题。只不过大幕开启后,在时空的某一个特定 点,你看到的是自己或客户所在的企业或行业问题出在了哪里。不难想象,序幕是由结构或流程组成的,如表8-2所示。

切入点/序幕

设想自己静静地坐在一个黑暗的剧场里。大幕拉开,舞台布景描绘的是 某一特定时刻的某一特定地点,这就是切入点或序幕。某一事件的发生使剧情得以展开,这就是困扰/困惑。

同样的流程适用于界定问题。只不过大幕开启后,在时空的某一个特定 点,你看到的是自己或客户所在的企业或行业问题出在了哪里。不难想象,序幕是由结构或流程组成的,如表8-2所示。

表8-2典型的序幕结构和流程

典型的序幕结构

典型的序幕流程

•组织机构图

•销售或营销活动

•计算机配置

•信息系统

•工厂/办公室地点

•管理流程

•各地区的市场

•物流系统

  

•生产流程

 
 

假设看你文章的人是《财富》或《商业周刊》的读者,或者你准备告诉朋友 问题的经过,你会先勾画出要讨论内容的大概情况,以便他或她能明白你在说什么。比如你说:”以前有一家公司从3个仓库向全国配送家庭用品……”,读者自然而然地就得到了 3个仓库配送商品的印象,如图8-8。

你也可以这么说:”我们公司由许多独立经营的业务部门组成,每一项业 务都与图像处理的新技术有关。”读者可能得出如图8-9的印象。

在序幕阶段,尽量作简单的设想和简短的描述,等到写序言时再展开。


 
 


 
 

 
 

 
 

 
 

困扰/困惑

某些事件的发生困扰了结构或流程的正常运行。困扰/困惑是指现在发生、即将发生或未来将发生的事件,它对序幕中介绍的相对稳定的背景构成威胁,并因此引发了非期望结果现状,R1)。在前面的例子中,新技术的出现就是困扰/困惑。

困扰/困惑产生的原因有:

外部原因 结构或流程所在环境以外的地方发生的变化,如出现新的竞 争对手、改用新技术、政府或消费政策发生变化等。

内部原因 公司内部的变化,如增加业务流程、安装新的计算机系统、 进军新市场、调整产品线等。

近期认识到的其他原因 自己认识到或有证据表明肯定或可能发生变化,如产品/流程的性能落后、运营水平低于平均水平、市场研究显示消费者态度可能发生改变等。

有时候,尤其是写咨询项目建议书时,由于信息不充分,你无法确定是什么使你认识到存在问题,但你能够找到客户(即你的读者)对现有结构或流程不满意的地方

R1(现状,非期望结果

R1是指读者需要设法解决或有可能面临的问题,或者是有可能抓住的机 会。通常是由于困扰/困惑引起的(有外部原因、内部原因以及最近才被认识到的其他原因)。在咨询业,非期望结果是客户前来咨询的主要动因,虽然在某些情况下,客户可能并不清楚导致R1的真正原因。

困扰/困惑也许会带来目前尚未发现或出现的机会,但它更有可能:

•对公司结构或流程产生负面影响。

•扰乱某一特定方面的工作。

•引发(或应该会引发)对业务、产品、流程的重新考虑。

•挑战(或应该会挑战)有关客户、市场、竞争、核心竞争力、流 程或技术的基本假设。

困扰带来的非期望结果(R1)可能不止一个,可以在示意图里用尽可能 简短的文字加以说明,比如该公司无法向市场提供服务,或市场份额正在降低:有可能导致销量下降,利润减少或财务状况恶化;预计无法抓住市场机会,等等。

R2 (目标,期望结果)

读者希望其现有的结构或流程产生期望结果(R2),而不是非期望结果。 (如果R1是机会,则希望利用它。)只有对R2进行尽可能具体和定量的描述,才能判别你取得的结果是否是期望结果。如果没有对期望结果的全面准确的描述,你就很难在思考过程中选择各种解决方案

对R2准确到位的描述,可以用具体的数字,也可以用具体的最终结果, 比如:

•实现全年增长目标。

•将产品上市时间缩短1/3。

•让超市收取的试销费用合理。

•调整系统以保证正常运行。

•有足够的生产能力满足预测的需求。

有时你可能无法具体描述R2的最终结果,或者根本不能描述,这种情况下,只需在R2部分写下,如果问题得到解决,你希望达到的状态。接下来,解决问题的第一步就是确定具体的R2。

展开问题的各个部分,目的是搭建一个粗略但清晰的框架,以帮助找出你在理解问题上的差距,并围绕这些差距写序言。

你会发现,对序言、困扰/困惑、R1和R2的界定,可能会在解决问题的过程中发生变化。比如当你开始收集资料的时候,发现自己对外部变化有更明确的认识,因此需要对R1和R2的本质进行重新提炼和重新描述。但是,不管框架各部分如何变化,各要素之间的相互关系始终是占主导地位的

 
 

发掘读者的疑问

展开问题的基本内容后,下一步就是寻找读者的疑问。读者在你阐述问题的不同阶段会有不同的疑问。他只是想知道如何从现状(R1)到目标(R2),还是已经决定了怎么做?情况不一样,疑问也不一样。

—些作者犯的严重错误,就是在写文章时,不能确定读者是否已经釆取了措施其实,如果知道读者釆取措施的时间,以及该措施是如何影响文章要回答的疑问的,将大大简化序言的写作以及以后的推理过程。

以界定问题的框架为准绳,根据寻找解决方案的初衷不同,读者通常会希望解决下列7种问题之一,而这7种问题的构成要素如何转换成序言,如图8-10所示:


 
 


最常见的问题

1. 不知道如何从R1 (现状)到R2 (目标)。

2. 知道如何从R1到R2,但不敢肯定是否正确。

3. 知道从R1到R2的正确方案,但不知道如何实施。

最常见问题的变形

4. 知道从R1到R2的解决方案,并且已经实施,但由于某种原因行不通。

5. 确定了好几个解决方案,但不知道选哪一个。

可能但不常见的情形

6. 知道R1,但不能具体描述R2,所以无法找到解决方案。

7. 知道R2,但不清楚自己是否处在R1 (这是典型的标杆比对)。

开始写序言

界定问题框架按照逻辑顺序介绍了绝大部分问题的构成要素,因此很容 易把这些要素用于序言中。只要遵循从左到右、再往下的原则,读者最后看到的通常是冲突部分。

下面举例说明在如图8-10所示的7种情况下,应该如何写序言和构建”金 字塔”,如图8-11到8-17所示。为了突出结构的脉络,所举的例子比较抽象,不过你可以在附录2 “序言结构范例”中,读到每种序言的全文。

 
 

 
 

我们应该做什么(1)

背景(S)=现釆用X方法销售。

冲突(C)=希望更髙的增长率,

 
 

 
 

 
 


 
 

这种结构是所有分析和写作的最简单的一种。背景描述的是正在发生的 事情,冲突是指读者处在R1,希望到达R2。这种结构也可以用来讲述如何调整和升级正在使用的系统。在这种情况下:

背景(S)=系统目前的工作情况。

冲突(C)=它不做它该做的工作。

疑问(Q)=如何让它做它该做的工作?

上例中的关键词是”变革”。它与你准备告诉某人如何做某事的结构稍 有不同,那种情况下的关键词是”步骤”:

背景(S)=这是我们准备开展的活动。

冲突(C)=我们没能力开展该活动。

疑问(Q)=我们如何有能力开展该活动?

 
 

 
 

我们是否应该做我们想做的事(2)

背景(S) =我们可能遇到困难,原因 是本行业正在实验一种新


这种结构还有几种有意思的变形:

背景(S)=我们存在问题。

冲突(C)=我们计划采取行动。

疑问(Q)=该行动是否正确?

背景(S)=我们计划采取X行动。

冲突(C)=除非出现丫情况,否则我们不希望采取X行动

疑问(Q) = 丫情况会出现吗?

 
 

我们应该如何做我们想做的事(3)


该结构也适用于向某人解释如何完成某事

背景(S)=我们曾经存在问题。

冲突(C)=通过X行动我们解决了问题。

疑问(Q)=你是如何进行x行动的?

 
 

背景(S)=我们有(过去有)一个目标。

冲突(C)=我们正在安装一套系统或流程来实现该目标。

疑问(Q)=该系统或流程是如何运行的?

解决方案行不通,我们应该做什么(4)


 
 

该结构是第一种结构的延伸,问题都是我们应该做什么。唯一的区别在 于针对该问题已经釆取过两次或三次措施,需要追溯其过去的历史才能发现真正的问题。

 
 

我们应该选择哪种方案(5)


 
 

 
 

备选方案一般归在冲突项下。不要一一列出所有的备选方案,除非读者事先已经知道,否则读者会误把它们当做选择某种解决方案的原因。尤其要避免把备选方案罗列出来,然后否定。例如,”我们有3种方法可以解决该问题”,关键句要点为:

A方法不好—— B方法不好——因此采用

是因为 是因为 C方法

采用C方法的原因其实并不是A和B不好,而是C方法行之有效。(附录 2对备选方案的产生和讨论有更详细的介绍。)

我们应该采用哪些战略(6)

有时候,管理咨询的客户面临问题或机会,觉得应该采取行动,但由于不熟悉情况或者知识水平有限,不知道应该怎么制定明确的目标以及实现目标的措施。例如,客户可能处在一个技术和市场变化很快的行业,客户认为目前多变的局面,正是他从不景气行业脱身进人成长性行业的机会,但他并不知道他进入后会变成什么样。

在这种情况下,客户请咨询顾问对其所在行业进行分析,确定哪些是成


 
 

功的关键因素,自己在哪些方面有优势,以及参与竞争的成功率和盈利能力, 并制定最明智的战略。

因此,战略是文章的主要思想,关键句要点则描述制定战略的步骤,或者如上图所示,可以釆用归纳法解释战略,上面的方框是结论,下面的3个方框是步骤。

我们存在问题吗(7)

 
 


文章关注的是处于变化中的行业。使用该结构最典型的情况,是当客户希望瞄准同行业竞争对手,或其他行业中釆取同样措施的企业时

 
 

界定问题框架的概念对初读者而言,接受和理解起来会有困难。但无论口头还是书面解释问题,它都是特别有用的工具,可以指导你怎样写文章的序言和提出解决问题的方案

当然,从界定问题到找到解决方案,还要经过对问题的实际分析一分 析问题产生的原因,并评估解决问题的各种方案。界定问题框架的价值,就在于它能指导你在寻找有效解决方案时,提高找到问题原因和进行结构化分析的效率


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