真知即所以为行,不行不足谓之知。

【领导力21法则】动势法则

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如果你既有激情、方法又有实现伟大目标所需要的人才,但似乎仍不能将整个组织带往正确的方向,那么作为领导者的你就没有发挥应有的作用。如果不能让事情有所进展,最终你就不会成功。在这种情况下,你需要做什么呢?你需要看看”动势法则”,掌握运用领导者最好的朋友:动势。

当你有了巨大的动势,你就不会让任何事来阻止它发展。总之,动势是领导者最好的朋友!

动势的真相

为什么动势是领导者最好的朋友?因为很多时候,成功与失败的差别就在于有没有动势。如果没有了动势,就连最简单的任务也会变成登天难题。微小的问题似乎成了不可逾越的障碍,团队的士气持续低落,前景也变得暗淡。一个没有动势的组织就像已经停止的火车,它难以前进,即使是轨道上的小木块都能让它止步不前。

相反,如果拥有了有利的动势,你的前景就会一片光明,一切阻碍都算不了什么。一个有了动势的组织就像是每小时跑60英里的火车,即使你在铁轨上建一堵钢筋混凝土墙,它也会直直地冲过去。

要使组织、部门或团队获得成功,你必须要学会并在组织内最大限度地使用”动势法则”。下面是你需要知道的关于动势的一些常识。

1.动势是放大器

在体育比赛中,很容易看到”动势法则”发挥作用,因为动势的变化是在你眼前的几个小时内产生的。当一支队伍状态出色的时候,似乎每个动作都很有效,每次射球都能得分,而且整支队伍都不会出现失误。而当队伍消沉的时候,不管你多么努力尝试多少种方法,好像都不起什么作用。动势就像是放大镜,它使事物看起来比原来真实的要大。这就是我要把它称做放大器的原因,同时这也是领导者努力控制动势的原因之一。

动势就像是放大镜;它使事物看起来比原来真实的要大。

由于动势有着巨大的影响,领导者都想努力控制它。因此,在篮球场上,当对方连续得分、动势越趋强大的时候,优秀的教练会立刻叫暂停。因为他们知道如果任凭对方的动势发展下去,自己的球队必定凶多吉少。

你听到过球队在赢得冠军的重要关头抱怨球员受伤,或者怀疑整支队伍的能力,或者彻底改变战略的吗?这是不可能发生的。难道是因为没人受伤、所有事事都很顺利?不,其实是因为动势会加速他们的胜利。一旦产生了动势,你就不会担心小问题,而许多大问题似乎也能迎刃而解。

2.动势可以美化领导者

当领导者有了动势,人们不但觉得他是个天才,忽视他的缺点,还会忘记领导者曾犯过的错误。动势改变了人们对领导者的看法。人们往往喜欢追随胜利者。

年轻的领导者通常得不到应得的赞扬。我经常鼓舞年轻的领导者不要灰心。领导者是业内新人时,他们还没有创造出任何动势,因此下属们通常都不会信任他们。约翰・拉萨特从迪士尼跳槽的原因之一就是由于他有很多想法,而迪士尼的主管们,也就是那些优秀电影制片人手下的二级动画师们想让他难堪。拉萨特记得一位主管告诉他:”闭上你的嘴,或许你在这里工作20年后,我们会听你的意见。”虽然他觉得自己可以比这做得更好。

一旦领导者为组织带来了成功并凝聚了动势,人们就会给他更多的赞赏。原因何在?就是因为”动势法则”。动势放大了领导者取得的成功,而且让他们看起来比真实的他们更加优秀。这或许不太公平,但”动势法则”就是有这种作用。

多年来,我一直努力提升人们的价值。通过写了50本书、讲授了数以千计的领导力的课程,我创造了许多动势,我所做的事情似乎都在往积极的方面放大。我经常说在开始职业生涯的时候,我并不像人们想象的那么糟糕。而今天,我也并不像人们赞扬的那么优秀。为什么会这样?就是因为动势的作用!

3.动势帮助下属们表现得更好

当一个组织里有了出色的领导,又有动势的时候,成员们的潜力就会被激发、鼓舞,从而超水平发挥自己的能力。他们的效率之高甚至超乎自己的预期。如果你还记得1980年冬季奥运会那支美国冰球队,就会明白我的意思了。那支队伍虽然实力强劲,但是还没有夺得金牌的实力。结果他们却拿到了金牌。为什么?因为在杀入决赛之前的几场比赛中,他们连克强敌。这种连连取胜强敌的气势在球队中产生了极大的动势,使得每个球员的表现都超乎了所有人的预想。在击败苏联队后,已经没有什么可以阻止他们带着金牌凯旋归来了。

同样的道理也适用于商业领域和非营利机构。当一个组织产生了巨大的动势,所有的参与者都会比原来更成功。让我来告诉你如何检验这句话正确与否:当领导者(特别是中层的)在某个动势强大的组织里获得成功后,离开这个组织,就会猛然发现自己变得很平庸,你就可以明白这就是”动势法则”在起作用。在一个具有动势的组织里,即使是普通人也能超水平表现自我。

在一个具有动势的组织内,即使是普通人也能超水平表现自我。

4.掌握动势的方向要比创造动势容易

你如果滑过水,就知道要从水中站起来是比较困难的,而一旦已经站在水面,要掌控滑水的动作就比较容易了。想想你首次滑水的经验,在你站起来之前,船拖着你在水中前进,这时巨大的水花砸在你的胸膛与面孔上,手酸得使你怀疑自己是否还撑得住,眼看就要放弃了。就在这一瞬间,水的力量突然将你托起到水面上,你竟然滑起水来。这时候你只要轻轻地把全身力量从一只脚移到另一只脚上,就可以改变滑行的方向了。这就是领导力动势作用的写照。启动的时候最困难,而一旦开始前进,你会发现真的可以做些惊人的大事。

5.动势是带动改变最有力的因素

皮克斯公司的故事是动势作用强大的经典案例。它让一家资金短缺、人员不足、为生存而奋斗的公司变成了一个娱乐业的巨头。在没能产生动势的初期,公司上下甚至认为它将只会成为医疗公司的硬件供应商。如果真的变成这样的公司,它肯定会失去很多极具天赋和高效率的人才。然而,结果却是它帮助动画片之父——迪士尼公司再造出新的辉煌。

组织如果有了足够的动势,它几乎就能带动任何事情的改变。人们往往喜欢追随胜利者。下属们愿意信任那些已经取得佳绩的领导者。人们往往乐意接受改变,只要这些改变是由曾经带领他们获得成功的领导者做出的。可以说,动势使得胜利唾手可得。

只有领导者才能够激发出动势。

6.创造动势是领导者的责任

只有领导者才能创造出动势。追随者只是追随着这些动势。而动势一旦产生出来,行政人员就能让动势持续发展壮大。每一个人都能分享它所带来的益处。但创造动势却需要一个有思想、能组织优秀团队并激发他人的领导者来完成。如果领导者还要寻求他人来激发自己,那这个组织就有麻烦了;如果领导者等着组织自己创造出动势,那么它的情况同样不妙。创造动势并让它不断发展强大是领导者的责任。美国总统哈里・杜鲁门曾说过:”如果想当厨师却又受不了高温,那你还是趁早从厨房出来吧。”但对领导者而言,这句话应改成:”如果无法创造出动势,不如趁早从领导岗位上下来吧。”

7.动势从领导者自身产生

动势是从领导者自身产生的。它可能从领导者的目标、激情和热忱开始,也可能从他们的能力开始。著名作家埃莉诺・多恩说:”除非火焰已在自己心里燃烧,不然你不要指望它在别人心里点燃。”

如果你每天都向下属们展现自己的激情,你就会把志同道合的人吸引到你的团队、部门或组织里,而且激励他们取得成功,到那时你就会看到进步的巨大了。如果这么做了,你就已经开始创造动势了,而且聪明的你会明白动势是领导者最好的朋友。一旦创造出了动势,你就能达成任何目标,这就是”动势法则”。

除非火焰已在自己心里燃烧,不然你不要指望它在别人心里点燃。——埃莉诺・多恩

挑战不可能

在我认识的所有领导者中,那些在官僚机构里努力创造动势的人是最沮丧的。在这些机构里,人们通常都安于现状,止步不前,他们要么不愿意做出变化,要么不相信可以带来变化。

几年前我看过一部叫《为人师表》(Stand and Deliver)的电影,可能你也看过。电影讲述了一位在东洛杉矶加菲尔德高中工作的老师杰米・埃斯卡兰的真实故事。影片的重点虽然在讲述埃斯卡兰特殊的教导能力,可是故事的真实内容却是阐述有关”动势法则”的最佳写照。

在故乡玻利维亚生活阶段,年轻的埃斯卡兰身上就流淌着教导、激励及领导的热血,甚至在小学时代就开始做小朋友的家教,在完成大学学位之前就开始在大学教物理,而且成为城里最优秀的老师。

三十几岁时,埃斯卡兰全家移民到了美国。起初几年他在一家餐馆打工,之后,前往罗素电子公司工作。尽管这份工作颇有前途,他却不满足,他决定回到大学再修第二个学位,取得在美国教书的资格。埃斯卡兰心中燃烧着一股热忱,渴望在人们的生命中带来更新和变化。

43岁那年,他应聘前往加菲尔德高中讲授计算机课程。开学第一天,他来到学校时却发现学校没有经费购买电脑,因为他的专业是数学,因此他被分派去教基础数学。尽管非常失望,他仍然决定要教好第一堂课,他心中盼望着自己改变人生的梦想不至从指缝间流逝。

与负能量的巨浪搏斗

从教电脑课换到教数学课,还只是埃斯卡兰所面临的最小难题。暑假来面谈时感受到的安静校园,如今却显得一片混乱。校规荡然无存,学生斗殴事件层出不穷,垃圾及涂鸦满目皆是。学生们,有些还是从周围地区来的一些混混,白天就在校园里游荡,结伙滋事非常猖獗。这简直是老师最大的噩梦。

他几乎每天都想要辞职。然而由于对教学的热忱,以及为了提高学生们生活素质的崇高理想,他一直坚持不放弃。同时他明白学校如果不改变政策,学生们一定会遭殃,他们将很快退步沉沦。他只是希望这些学生可以回头上进。

机会终于来了。当新校长上任的时候,事情开始向好的方面发展。但埃斯卡兰还想加快步伐。他相信自己能为学生们的生命带来改变,也相信启动这个正面影响的契机,就是全校激励一些最优秀的学生参加微积分课程,这门课可以让他们为获得大学学分的AP测试(Advanced Placement,即美国大学预修课程)作准备。之前,学校也开始组织一些西班牙语的AP考试。有时也会有一两位学生参加物理或历史的AP测试。但问题是学校当局没有一位老师出来领导或推动这件事,而这恰恰就是埃斯卡兰发挥作用的地方。

微小的起步

1978年秋季,埃斯卡兰组织了第一个微积分的班级。全校3500名学生当中,他只能挑选出14位合格的学生来上这门课,从开始的那几堂课他就坦白地告诉学生,为了参加一年后的微积分AP测验,他们必须做好各项准备。但开学两周后,学生溜掉了一半,只剩下7名。而那些留下来的学生,水平都不够上微积分课程。到了第二年春末,班上只剩5名学生了,他们都参加了AP考试,结果只有两位通过。

尽管埃斯卡兰有点失望,但他没有放弃,特别是他已经看到了进步的迹象。他深信只要能够给几个学生尝到些胜利的滋味,培养他们的自信,给他们期望,他就能带动他们向前。他决定为达到这个目标不惜任何代价。如果有人需要激励斗志,他可以多布置些家庭作业或者单挑校队的选手去比赛手球(埃斯卡兰从来没有输过)。如果有人需要奖励,他会带他们去麦当劳餐厅吃饭作为奖赏。如果有人偷懒了,他会尽一切办法提起他们的兴趣。在这个过程中,他自己认真工作,以身作则成为学生们的好榜样,使他们也不断要求上进,渴望取得成功。

领导者总是想方设法找到那条通往成功的道路。

从一点小进步开始

第二年秋天,埃斯卡兰又开设了另一个微积分班,这次有9个学生来上课。一个学年后,8位学生参加了考试,其中6个通过了。他因这些进步而欣喜万分。关于他成功的消息就这样传开了,学生们听说埃斯卡兰的学生们都获得了大学学分,于是到1980年秋季的微积分班人数增加到15位学生。一个学年后,大家都参加考试,竟然有14个通过。虽然这个进步并不惊人,可是埃斯卡兰却看到自己推动的这项计划正在凝聚动势。

下一届的微积分班学生增加到18个人,他们成了《为人师表》电影的主角。在电影中,他们就像前两届的学生那样认真学习微积分,有些人每天早晨7点钟就到学校做功课,比真正上学的时间整整提前了90分钟。这些学生也常留在学校做功课,一直到下午五六点甚至七点钟。尽管教育考试中心(ETS)的官员怀疑他们第一次考试的有效性,让他们重考了一次,但第二次的通过率仍是100%。

这件事以后,参加埃斯卡兰数学课程的人数激增。1983年,通过微积分AP测验的学生几乎倍增,由18人增加到了31人。第二年,又增加了一倍,人数达到63人。这样一直持续成长下去,到1987年,有129个学生参加考试,其中得到大学学分的有85人。曾被人们视为”污水池”的东洛杉矶加菲尔德高中,在全美墨西哥裔的学生通过微积分AP测验的人数中占到了27%。

动势爆炸

加菲尔德高中的学生们都体会到了动势法则带来的好处。学校开始开设不同的班级以帮助学生们参加其他科目的AP测验。经过一段时间以后,加菲尔德高中每年开设正规的AP班,预备学生参加西班牙语、微积分、历史、欧洲历史、生物、物理、法语、政府学和计算机科学等科目的AP测验。

1987年,也就是埃斯卡兰开始他的计划之后的第九年,加菲尔德高中有超过325人次的学生参加了AP测验。更令人无法相信的是,该学区以外的居民纷纷申请越区来校就读,由于能容纳的学生人数有限,必须列入等候名单的外区学生竟然超过400人。这所曾在学区被视为最劣等的学校,一度几乎丧失教育局许可证的加菲尔德高中,如今已经成为全美城市学校中最优秀的三所高中之一。这就是”动势法则”所产生的威力。

将动势法则应用于你的生活

1.动势从领导者自身产生,又从他们那里传播出去。你曾经为你领导的组织创造出动势吗?你对实现目标充满激情吗?你一直都表现出自己的热忱吗?尽管不乐意,你会努力激励别人吗?你必须用自己的态度和职业道德为下属们树立良好榜样。这通常都需要被我称为个性领导的方法。

2.激励是创造动势的关键要素。要激发别人的第一步就是清除组织里所有让人失去动力的因素。首先要找到在你的职责范围内,是什么让人们失去了激情和热忱、你怎样才能消除这些因素,或者至少把它们降到最低呢?完成了这步后,你就可以采取下一步骤:找到那些可以激发人们斗志的具体要素,最后应用这些要素。

3.你应该庆祝别人取得的成就,这样才能促进组织里动势的发展。把表扬对公司做出贡献的人定为习惯做法。你不但需要不断赞赏下属付出的努力,更要奖励他们取得的成绩。你奖励得越频繁,就会有越多人努力取得成功。


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