真知即所以为行,不行不足谓之知。

六顶思考帽

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通常,对自己的思考技能很满意的人大都是些不怎么动脑思考问题的人,他们误以为思考的目的就是证明自己是正确的——让自己满意。如果我们对思考的功能认识有限,难免会对自己在这方面的能力自以为是,反之则不然。

思考最大的问题在于混乱。我们总是试图一次解决太多的问题。情感、信息、逻辑、希望和创意全都在头脑中挤作一团,就好像用球变戏法,结果却因为球太多而手忙脚乱。

之所以要再次特别说明一下,是因为一些人对黑帽有误解,因而或多或少会把它看成一顶糟糕的帽子。恰恰相反,黑帽是所有思考帽中最有价值的一顶,因而其使用也最为广泛和频繁。使用黑帽就意味着小心谨慎。黑帽代表着困难、危险和潜在的问题。戴上黑帽,就可以避免自己、他人和整个团队遭遇危险。在发现和指出前方会有危险时,你头顶上戴着的,就是黑帽。

有了六顶思考帽方法,我们关注的焦点就从”是什么”变成了”能够怎样“,以及如何设计前行之路——而不是一定要辨出谁是谁非。

同时在不同的方向上保持敏感是不可能的,就像我们不可能设计一条同时最适合长打与轻击的高尔夫球杆。这正是”六顶思考帽”方法如此不可或缺的原因。这种方法让大脑得以在不同的时间、在不同的方向上获得并保持最大的敏感度。要同时在不同的方向上保持最大的敏感度简直是不可能的。世界上的很多文化,甚或绝大多数文化,都认为辩论是挑衅找茬、针锋相对而缺乏建设性。这正是为什么如此众多的文化都愿意采纳”六顶思考帽”方法中的平行思考理论。

基于辩论的思考体系自是卓越,就像一辆车的左前轮表现出色一样。这完全无可厚非,但远远不够。

一名医生接诊了一个出疹子的孩子。医生立即想到了那些可能的”框架”:是晒伤?食物过敏?还是麻疹?医生随后检查了他的体征和症状,做出了判断。如果医生判断当前状况可以套入”麻疹”这个框架,麻疹的治疗方案就写在那个”框架”的边上,医生也就知道具体该做些什么。这是传统思考方法最理想的状态。

我们根据以往的经验建立了各种标准情境,并据此判断新出现的情境该归入哪一个”标准情境框架”中。一旦做出判断,行动步骤就不言而喻了。

这样的体系在稳定的世界相当奏效。在稳定的世界里,以往的标准情境同样适用于现在。但在一个日新月异的世界,标准情境可能就不再适用了。

我们需要设计前行之路,而不只是判断未来该走哪条路。我们需要思考”能够怎样”,而不仅仅关注”是什么”。

 
 

平行思考意味着在任何时刻,每个人都会从相同的方向观察事物。

但平行思考的优点还不止这些。在传统思考中,如果两个人意见不一致,就会发生辩论,每个人都会力图证明另一方是错误的。而在平行思考中,无论双方意见如何对立,最终都会趋于平行。如果以后必须要在不同的立场之间做出选择,不妨在那个时间点尝试做出抉择。如果无法决定,那么就必须在设计时考虑这两种可能。

在很多文化中,思考和”思考帽”之间早就有了紧密的关联。帽子作为象征的价值就在于,它标定了一种角色,人们常常会戴上某种帽子(持某个立场)。另一个优势是帽子可以轻松摘戴,周围的每一个人也都看得到你头上的那顶帽子。基于这些原因,我选择了帽子作为思考方向的象征。

 
 

切记,思考帽只是方向,而不是对现已发生的事件所做的描述。问题并不是每个人都说出了自己的喜好,然后用帽子来描述他们说了什么,而是要开始沿着那个特定的方向思考。

“来点白帽思考吧”是指特别关注信息。从这一刻开始,每个人都要尽力考察现有信息、所需信息、要提出的问题、其他获得信息的方式,等等。

“希望你对此展开红帽思考”是特别要求对某一个具体事项注入情感、直觉和情绪。

“前面的黑帽思考不错,现在请转向黄帽思考……”这里,黑帽所描述的思考似乎是谨慎的,能指出某些潜在的困难,但这句话的主旨是请人们转向黄帽方向(考察优点、价值等)。

 
 

每当人们告诉我,他们一直在使用六顶思考帽方法,我往往会问他们是怎么使用的,我发现有时他们的用法并不正确。在一次会议上,把一个人选作黑帽思考者,让另一个人进行白帽思考,以此类推。那些人在整场会议中都会保持同样的角色。这实际上与六顶思考帽的正确使用方法背道而驰。平行思考的主旨就是,每个人在每个方向上的经验和智慧都应被加以利用。因此正确的用法应该是在某一个指定的时间段,每一个在场的人都戴上黑帽,在另一个时间段都戴上白帽。那才是平行思考,才能够最大限度地充分利用每个人的智慧和经验。

 
 

自弗洛伊德以来,人们一直在强调分析:找到行为的深层真相和动机。孔子的方法几乎是弗洛伊德的反面。他不去管人们的性格,而选择直接关注行为。他敦促你用得体的行为与同事、下属、上司和家人相处。孔子对人的个性或心理素质完全不感兴趣。

六顶思考帽方法遵循的是孔子的体系而非心理分析体系。我们列出行为规则,你只需遵照规则行事。如果你这人争强好胜,没人会试图让你不那么争强好胜。但如果此刻大家在使用黄帽,你就必须在同一方向上发挥自己争强好胜的特点。

 
 

六顶思考帽的”游戏”元素至关重要。在玩游戏时,大家都必须遵守游戏规则,否则就是不合作。如果大家已经从黑帽(谨慎)转向了黄帽(可能的优点),而有人仍然在列举会有什么危险,此人就会被看作拒绝参与游戏。让人们”参与游戏”是改变行为的一种非常高效的方式。

 
 

有了六顶思考帽方法,团队中所有成员的智慧、经验和知识都可以得到充分利用。每个人从同一个角度看问题,朝着同一个方向努力。

磁铁之所以非常有力,是因为所有粒子都朝着一个方向排列成行。争论或自由讨论可做不到这一点。在争论模式中(在法庭上也是如此),每一方都竭尽全力胜诉。如果有一方想到什么观点可能会有利于对方,就绝不会提出这一观点。毕竟大家的目的是获胜,而不是诚实地探知真相。

为了不致削弱己方论证的力量,人们会隐瞒某种信息或观点,这着实荒谬。把太阳的光线聚焦到一点,会让最坚固的金属熔化。同样,如果把许多人的思考能力聚焦到一个问题上,问题解决起来也会容易得多。

 
 

在通常的思考或辩论中,如果有人说了什么,其他人就必须做出回应——就算为了礼貌也必须这样做。但平行思考无须如此。

在平行思考中,在每个时间点,每个思考者看问题的角度是一样的,其想法被平行地罗列出来,你无须对上一个人所说的话做出回应,而只需添加另一个与之平行的想法即可。最终,大家会很快对当前主题进行充分考察。

通常,如果两人的观点不一致,就一定要辩出个是非对错。在平行思考中,两种观点会并排罗列出来。将来有必要二选一时才会做出抉择。因此,并不是每一步都有辩论。

 
 

如果说快速和高效思考最大的障碍,或许就是自大了。人往往会利用思考来展示自我。思考被用作攻击和战胜他人的工具,被用于说服别人以达到自己的目的,被用于向他人展示自己有多聪明,被用于表达人与人之间的对抗和敌意。

有人不同意某个观点的理由,仅仅是为了让提出该观点的人感到难堪。如果提出该观点的是另一个人,可能就会一致通过了。总的来说,我们并没有充分意识到自大对高效思考构成了多大的阻力

 
 

混乱是高效思考的最大敌人。我们总是试图同时处理多件事情,既要多方查找信息,又要受到情感干扰,又要寻求意见和解决方案,又得谨慎,还要寻找利益所在。需要处理的事情实在太多了。

 
 

这一切背后的原理,是人们要把各种思考类型分开,这是绝对的生理需求。正如我在序言中提到的,人脑是通过两种不同的化学机制关注危险源和寻求裨益的

 
 

人无法同时在多个方向上保持敏感,因此当我们同时思考所有方面时,必然在每个方面的思考效果都不尽如人意。

 
 

人们选择辩论,并不是喜欢这种方式,他们只是不知道还有别的方式。六顶思考帽方法就是一个替代选择。

 
 

我希望思考者能够形象化地将我的思考帽想象成实际的帽子,为此目的,颜色十分重要。否则你又如何能区分这六顶帽子呢?不同的形状也很难记住,还可能会混淆,颜色更容易在我们的头脑中留下鲜明的印象。

每顶帽子的颜色还与其功能有关。

蓝帽 蓝色清爽,它也是高于一切的天空的颜色。蓝帽与控制和整理思考过程、有条理地使用其他思考帽有关。

白帽 白色是中立客观的颜色。白帽与客观事实和数据有关。

红帽 红色可能表示生气(火冒三丈)、愤怒和情感。红帽提供的是感性的看法。

黄帽 黄色是阳光积极的。黄帽代表着乐观,包括希望和积极的思考。

黑帽 黑色是阴郁而严肃的。黑帽代表着谨慎小心,指向一个想法的弱点。

绿帽 绿色会让人想到草地、植物和葱郁繁茂的生长。绿帽代表创造力和新点子。

 
 

如果你记得每一顶思考帽的颜色及其联想的内容,就一定能记住每一顶帽子的功能。此外也不妨把它们组成三对帽子:

白帽和红帽

黑帽和黄帽

绿帽和蓝帽

在实际操作中我们提到的始终是这些帽子的颜色,而绝非功能,这么做的理由很充分。如果你请人对某事做出情绪化的反应,多半不大可能会得到诚实的反馈,因为人们通常认为情绪化是错误的。但”红帽”一词是中立的。比起让人”别那么小心谨慎”,请对方”暂时摘下黑帽”可能会更容易一些。颜色的中立性使我们在使用思考帽时不会陷入尴尬。这样一来,思考就成了有着明确规则的游戏,而与劝诫和谴责无关。提到帽子,可以但说无妨:

 
 

使用思考帽的基本方法有两种,一是在需要某种类型的思考时单独使用,二是在探索主题或解决问题时,在一个序列中相继使用不同类型的思考帽

 
 

 
 

红帽是挖掘个人情感、情绪和直觉的绝佳时机。人们通常不会直接表达自己的情感,作为管理者,也很难要求人们表达。但红帽的形式感和中立性却方便了管理者要求个人就某一事项表达自己的情感。

黄帽则是鼓励人们寻找和发现价值的好机会。某个点子乍看之下可能没有什么优点,倒有很多不足之处,因而很容易立即被否定。但如果应用一些黄帽思考,最终可能会证明它有不少长处。

比起危险,优点通常更难以发现,戴上黄帽会让我们看得更深远一些。看上去没什么前途的点子事实上可能蕴藏着不可忽视的价值,只是此前没有被发现罢了。

白帽是让人们将纯粹的信息与判断分开的有效方式。白帽的形式感可让人们直接专注信息。

言必称思考帽自是不必。完全可以随意地将它们用作形式化的手段,要求人们进行某种类型的思考。一旦人们熟悉了如何使用思考帽,他们自会清楚该如何作答。这样一来,你就不必提出”考虑一下吧”这么一个笼统而模糊的要求,而可以准确地请人们采用某种特定的思考方式了。

 
 

还可以按照某种特定的顺序,让人们相继使用这些思考帽。

你可以随意根据需要使用任何一顶思考帽。

没必要每顶帽子都用到。

即使是在一个序列中,可以使用两顶、三顶、四顶或者更多的帽子。

按序列使用的类型大致有两种:自然发展和预先设定。

 
 

如果按照自然发展的序列,你(或者会议协调人)可以先随机选择第一顶帽子。利用这顶思考帽所做的思考结束后,再选择下一顶帽子,依此类推。除非你已经积累了丰富的经验,能够完全自如地使用六顶思考帽方法,否则我不推荐使用这种方法,原因有二。第一,团队成员会花很多时间争论下面该用哪一顶思考帽,以致大大减少了思考当前主题本身的时间。第二,不管最终选择的使用顺序如何,都有可能被看作在操纵会议,试图达到自己期望的结果。对于使用六顶思考帽方法的经验还不够丰富的人来说,最好还是坚持预先设定好顺序的方法。

 
 

纪律非常重要。团队成员必须佩戴当前指定的思考帽。团队的任何成员都不能说:”现在我想戴上我的黑帽。”那无异于退回到了通常的辩论模式。只有团队领导、主席或协调人才能提出更换思考帽。思考帽不能被用于描述个人想说的话。思考帽指示的是思考的方向,必须严格遵守这一纪律。使用该方法一段时间之后,纪律会成为习惯,坚持佩戴当前指定的思考帽就会容易多了。

 
 

为每一顶思考帽设置多长时间合适呢?我喜欢设置的时间短一些。那有助于迫使与会者集中于眼前的工作,减少无谓的闲聊。我通常给每个与会者一分钟的时间,这样算来,如果有四个人开会,为每一顶思考帽设置的时间就是四分钟。如果在那以后仍有人提出天才的好主意,再将时间延长也无妨。因此,如果有人提出了黑帽的”关注”点,没有必要说:”不好意思,黑帽时间结束了。”只要有人提出真知灼见,延长多长时间都可以

 
 

 
 

比起设置很长时间,让人们坐在那里无所事事、不知如何是好,设置很短的时间,必要时加以延长要高效得多。

就定时而言,红帽不同于其他几顶思考帽。让每个在座的人表达红帽情感只需设置很短的时间即可,因为这里不应当加入解释或限制条件。表达情感应该越简短明确越好。通常短短一分钟就足够在场的每一个人表达情感了

 
 

顺序无所谓正确与否。只要合乎情理,以任何顺序来佩戴思考帽都说得通。有些顺序适合探索、有些适合解决问题、有些适合解决纠纷、有些适合做出决策,等等。正像木匠都必须习惯于工具的手感和用途,我们也必须习惯于设置思考帽的顺序和使用这些顺序。

蓝帽始终应该用在会议的开始和结束——像两个书挡。

第一顶蓝帽应该表明:

为什么要开会,

当前考虑的是什么问题,

当前形势(或问题)的定义,

其他的定义,

希望取得什么成果,

希望最终实现什么目标,

思考的背景以及拟议使用思考帽的序列。

 
 

最后一顶蓝帽则指出:

已经取得了什么成果,

结果,

结论,

设计,

解决方案以及后续行动。

 
 

在第一顶蓝帽之后应如何继续,这取决于思考的性质。

第一顶蓝帽之后可以立即使用红帽。如果确信在当前形势下,人们对于即将讨论的主题已经有了强烈的情感,这么做就是合理的红帽可以一开始就让人们将那些情感明确地表达出来。

南非第一次大选之前,我被邀请去为解决当地问题的和平协议委员会(Peace Accord Committees)的负责人讲授六顶思考帽方法。他们往往会在会议开始就使用红帽,给人们提供机会表达自己的情感和情绪。

但在某些情形下不能用红帽开始会议。例如,如果老板表达了自己的情感,那么在座的每个人都觉得有必要附和老板。如果人们对当前的议题尚未形成什么情感,一开始便使用红帽的做法也不合适。没道理要求人们过早地动用情感

 
 

在以评估为目的的情形下,明智的做法是在使用黑帽之前先使用黄帽。如果黄帽思考的结果是这个点子没什么价值,就没有必要继续进行下去了。另一方面,如果黄帽思考证明这个创意很有价值,则可以继续使用黑帽,找到诸多障碍和困难,这样一来,因为大家已经看到了它的价值和优点,也就有了克服困难的动力。但如果一开始就让大家看到那么多困难,动员起来恐怕就没那么容易了。

 
 

有时在最终使用蓝帽之后,不妨重新戴上红帽。最后这顶红帽可以对”思考的表现”提出反馈:

大家对我们的思考感觉如何?

对结果是否满意?

我们是不是做得还不错?

 
 

大致说来,只要”思考策略”合理有效,采取任何顺序都合乎情理

六顶思考帽方法最突出的优点可见于小组讨论和集体谈话。在这类情形中,该方法提供了一个比争论或自由讨论有效得多的框架。

 
 

个人自行思考时也可以使用思考帽。一个有着先后顺序的框架能够减少混乱,确保方方面面都被考虑在内。

思考帽还可用于报告和其他交流中,其优点同样是能够覆盖问题的各个方面。在报告中,该框架还可以使报告人罗列出所有需要”谨慎对待”的方面而不致冒犯他人

 
 

即使在小组会议上使用六顶思考帽方法时,会议主持人或协调人仍然可以请与会者进行单独思考。这样一来,人们有可能提出更多点子。在集体讨论中,我们总是忙着听别人讲话,很少有时间进行思考。

……现在我们转换到黄帽思考。在开始讨论之前,请诸位花两分钟时间单独思考一下。

 
 

对绿帽、黄帽和黑帽而言,这种个人思考方式尤其有用。

即使在使用某一种思考帽进行思考的过程中,主持人也可以请在座的个人花点时间单独思考一下。

即使在使用某一种思考帽进行思考的过程中,主持人也可以请在座的个人花点时间单独思考一下。

……现在我想请诸位做一些单独的绿帽思考。我对当前已经提出的这些替代方案还不够满意。

即使在大多数集体会议中个人随时都可以(在戴上某一顶相关的思考帽时)自由表达他们的意见,仍然可以专门询问某些人单独思考的结果

……史密斯先生,我们还没有听取你的意见。你对这个问题的黑帽思考是什么?

……亨丽埃塔,我想请你做些黄帽思考。

 
 

引入某一顶思考帽之后,也可以逐一询问小组中每个人在那顶思考帽下思考得出的结论。如果有足够的时间进行单独思考,这种做法尤其有用


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