真知即所以为行,不行不足谓之知。

最近的一些信息梳理汇总

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我不知道我能否说清楚,一点不成熟的看法。我的建议还是,尽早先理顺组织,理顺指令关系,项目管理上出现很多现象,一般先从组织上找原因。

这里先要声明一个大前提,就是主观题客观题的标准不同。搞专业搞技术,多是些客观题,喜欢问的问题是”是不是行不行好不好有没有对不对?“而商业环境中,往往面临的是些主观题,很多问题是这么问的:“相关方都满意了么?””达成共识了么?””取得一致意见了么?””利益点都靠拢了么?”

做项目嘛,商业和专业显然都要结合。

现代老美的项目管理理念和英系的项目管理其实还是有区别的。美国佬的项目管理多年来一直强调的是站在一个承包商项目经理的视角,告诉你如何审视自己当前站在什么阶段,现在该要点啥?为了达到这些,建议你该出点什么招儿,怎么出这些招?

而欧洲用英系的项目管理是一个全局视角,提出另外一个理念和套路。说点啥呢?首先和你娓娓道来(其实书真的各种烧脑,我只是大概白话一下),管理不能脱离环境,说一个项目一定得考虑基于投资方、用户、供应商三方的环境,咱倒腾项目,不管怎么倒腾,先要干啥呢?先要去去搭建一个受控的环境才行,或者识别自己属于项目环境中的那个角色

这个受控的环境怎么搭建呢?就是那张雷达图了。根据项目的各种特点来打分,有选择的去搭建所谓的受控环境,然后建议你什么情况下这个环境应该怎么搭之类的,这是最基本的东西了,等这些事儿说完了,才来说其他的事儿。有人要问了,说我就不按照你建议的结构去搭建这些环境行不行?我想应该也行,但是按照人家的说法,你这么做就会容易出现“不受控”的情况。

所以我也是习惯上来先分析下,这个环境搭建好没?是否受控?尽早先理顺组织,理顺指令关系,项目管理上出现很多现象,一般先从组织上找原因。

当每个人认为自己接受到了一个以上的指令来源的时候,会做出怎样的选择?我认为很显然,这个人会马上做出判断,他认为谁的行政地位和职权高,他选择执行谁的指令。这里因人因情况而异会出现分化现象,有部分觉悟高的年轻人,会做出A选择。他们会排列一个优先级顺序,先执行重要领导安排的任务,然后执行次要领导安排的任务,以此类推,前提是,他能忙得过来。而另外一部分,很可能会做出B选择,选择一个职权最高的领导,专心执行这个上级交代的任务,而不理会其他人交代的任务。还有一部分人,会用上级A下的指令去推托上级B的指令,然后用上级B的指令去推托领导A的指令(这种情况经常会出现在矩阵管理模式中,A、B分别是业务部门上级和职能部门上级)。

现在的实际情况是,这里的每个人都认为自己直接接收来自您这边的指令,因此他们完全有理由拒绝配合别人。可能是真的忙不过来,也可能是因为有自己的目标要达成。

这个项目大多数人都是社招来的,有一定的职场经验,其实很多人都明白,一个组织、一个团队刚开始组建的时候就是抢夺政治地位的黄金时机,这个项目还刚刚开始,大家都明白能够在早期力争压住他人,取得上级一个好的印象或者政治优势,可能会在今后很长一段时间内处处占先机。

这会导致什么情况呢?大家会争取更多的在有话语权的领导面前表现的机会,也会拒绝配合他人的工作,同时拒绝分享信息,因为谁都清楚信息重要的权利基础,很多时候只需要隐瞒信息就可以为自己带来权力上的收益

而且目前这种情况暂时没有能想到很好的办法去改变,并非简单通过提拔一两个代言人或者执行人来分担工作就可以解决问题的,需要时间。

以往有部分领导会认为:岗位、职权、指令关系都空着不确定,能够刺激大家更加踊跃的表现,其实我个人认为,这个办法只是在短时间内行之有效,很快大家会发现这个组织的”游戏规则”,一部分人对组织的公平失去信心(因为觉得干多干少反正大家都一个样),另外一部分人则拼命的完成自己的个人目标而置组织目标于不顾,还有一部分人,认为自己付出得不到回报,发展受到阻碍,就会找机会离开当前的组织。


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