真知即所以为行,不行不足谓之知。

权力:为什么只为某些人所拥有, 杰弗瑞•菲佛

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你需要具备一定的知识和技能,才能够知道你做错了什么。

从比你更有技能、愿意告诉你真相的人那里听取建议。

但令人遗憾的是,请求别人提供这样的帮助有时会让我们觉得脆弱,因为我们都不愿意承认自己在某些方面很无知,于是自我增强意识又开始作祟了。

一些人晋升到很高的位置并成就了惊人的事业,他们与其他人的不同之处有两点:意愿和技能。意愿是使人愿意承担巨大挑战的驱动力,技能则是把雄心转换为成就的能力。意愿体现在个人素质中,就是雄心、精力和专注。

一些人晋升到很高的位置并成就了惊人的事业,他们与其他人的不同之处有两点:意愿和技能。意愿是使人愿意承担巨大挑战的驱动力,技能则是把雄心转换为成就的能力。意愿体现在个人素质中,就是雄心、精力和专注。而有助于获得权力的4项技能,则分别是自知之明和反省心态、散发自信的信心和能力、理解他人并懂得换位思考以及化解冲突的能力。

智力和权力有些关系,但我认为它被严重高估了。

大黄蜂是自然界中的一种奇妙生物,理论上它不能飞行,但是它却做到了。每当我用眼角的余光瞥见了那只大黄蜂,我就会继续努力去完成不可能完成的任务。

公司中有些状况可能会令人感到不快或沮丧,也可能会转移人们的努力和注意力。但是,雄心可以让人们专注于获得影响力,帮助人们克服放弃或让步的诱惑。

这是因为精力对建立影响力有三个方面的帮助。第一,精力就像愤怒或快乐这样的情感状态一样,具有感染性。

因此,精力可以激发他人付出更大的努力。

第二,充沛的精力可以让你长时间地工作,这对你取得成果很有好处。

在多种天赋领域中,个人的表现差异,在很大程度上可以归因于用在直接获得必要的知识和技能上所花费的大量时间……有的研究者甚至认为,天才可能纯粹是神话。

第三,在工作中,人们常常会提升那些精力充沛的人。这不仅是因为他们能够努力工作,也因为他们付出很大的精力,这意味着对组织的高度责任感,并令人以此推导出他们可能具有忠诚的态度。

即使是工作繁忙、总是出差的人,也可以通过饮食和锻炼来提高勤奋工作的能力。

专注有几个层面。第一个层面是指,专注于一个特定的行业或公司,进行深入了解,建立更具实质意义的人际关系网络。

第二个层面是指,专注于有限的活动或技能。如果像很多研究所显示的那样,天才需要耗用大量的时间来获得出色的能力,那么,从定义上看,如果你专注的范围更加狭窄,你就可以在更短的时间内获得成功。

第三个层面是指,在工作中,把焦点集中到一些特定任务或最重要的活动上。

 

做事专注的案例是非常难得一见的。人们往往不愿意或无法投入到一个具体的公司、行业或工作职责之中。尤其是那些有才华的人,他们往往会有很多兴趣和机会,因而无法在这些兴趣和机会中做出选择。此外,他们常常觉得工作角色的多样化可以为他们提供某种保护,让他们不至于做出错误的选择。这些可能都是事实,然而证据显示,如果缩小专注的焦点,像太阳的光芒一样,把精力投入到少数领域的有限活动中,你就更有可能获得权力。

 

当我问他是如何在这么年轻的时候就登上这样一个高位时,贝内杜切向我保证,这和他的教育背景无关,虽然他的成绩很好,但他并非名校出身。相反,他认为自己的成功在于广泛阅读和结构化的自我反思,他每周至少读一本非小说类的书籍。在每次重大会议或人际交流后,他都会在一个小笔记本上做笔记,写下哪些事情做得好,哪些事情做得不好,以及人们说了什么、做了什么,本次会议的结果如何。

 

做笔记,记录下决策、会议和其他交流的情况,并反省自己做得好不好,这样就能够提升自己的技巧。

 

有些人以为自己有20多年的经验,实际上没有,他们只有一年的经验,不过是重复了20多次而已。

 

有些人以为自己有20多年的经验,实际上没有,他们只有一年的经验,不过是重复了20多次而已。

 

有些人以为自己有20多年的经验,实际上没有,他们只有一年的经验,不过是重复了20多次而已。结构化的反省需要花费时间,而且也需要你有较强的自律能力。去集中注意力,做笔记,并想想自己在做什么吧!它对构建权力之路非常有用。

 

大多数人在大多数时候都或多或少地拥有权力。正式的工作头衔和职位可以让人们发挥影响力,因此你需要抓住对局势的控制权,而观察者们会估量他们是否应该认真地对待你。

 

大多数人在大多数时候都或多或少地拥有权力。正式的工作头衔和职位可以让人们发挥影响力,因此你需要抓住对局势的控制权,而观察者们会估量他们是否应该认真地对待你。在人们决定给予他人多大的权力和尊重时,他们自然会从对方的行为举止中寻找线索。而权力有可能让人们表现出更加自信的行为举止,所以观察者们就会把有信心的言行与实际拥有的权力联想到一起。因此,表现得有信心和有见识可以帮助你扩大影响力。

 

不仅仅是女性,所有不自信的人都会遭受不利影响,而不利影响也不仅仅体现在薪酬上。如果你对你的工作值多少回报没有自信,对你想要的东西也不自信,你就不愿意要求或者推动别人,因此,相较于那些比你活跃的人而言,你获得的金钱或影响力就比较少。

 

谈判培训通常会建议你就利益而不是立场进行谈判,即理解对方想要的东西是什么,以便让你和他们可以在相互让步中获得更好的结果,从而达成一致意见。为了让谈判获得成功,你需要了解对方想法的来源。

 

谈判培训通常会建议你就利益而不是立场进行谈判,即理解对方想要的东西是什么,以便让你和他们可以在相互让步中获得更好的结果,从而达成一致意见。为了让谈判获得成功,你需要了解对方想法的来源。让自己站在别人的角度上去思考,这种能力也有助于你获得权力。

 

谈判培训通常会建议你就利益而不是立场进行谈判,即理解对方想要的东西是什么,以便让你和他们可以在相互让步中获得更好的结果,从而达成一致意见。为了让谈判获得成功,你需要了解对方想法的来源。让自己站在别人的角度上去思考,这种能力也有助于你获得权力。

 

能够准确移情的人善于读出其他人的思想和感受。在其他因素相同的情况下,他们很可能成为最圆滑的顾问,最老练的外交官,最有效的谈判者,最有候选资格的政治家,最富有成效的销售员,最成功的教师,以及最有洞察力的治疗师。

 

如果太过专注于最终目标或自己的目标,而不太关心赢得他人的支持,或者至少是减少他们反对的可能性,那么就会妨碍我们站在别人的角度上去思考。

 

站在别人的角度上去思考,专注于完成你的目标,不要转移注意力,这是向自己的目标推进的最好方式之一。

 

20%

 

一项研究调查了来自不同国家的85个数据集,得出的结论是,智力和收入之间的相关性为0.2,这个数据在统计学上虽然是显著的,却意味着在所有收入差异中,只有约4%可以用智力差异来解释。

 

智力,特别是超过了一定水平的智力,可能会导致人们做出某些行为,而这些行为减小了获得并维持影响力的可能性。

 

首先,那些特别聪明的人认为他们可以自己做到一切,而且比别人做得更好,他们让潜在的盟友完全不知道他们的计划和想法,因此他们可能无法和别人一起共事。因为其他人总认为他们特别聪明,进而他们可能就会变得过度自信和嚣张,并因此失去权力,我们将在后面的章节中更详细地讨论这一点。其次,聪明的人可能会以为,由于他们足够聪明,他们就可以对别人的需要和感受不那么在意。在我见过的最难站在别人的角度思考的人中,很多人都非常聪明,以至于他们不能理解为什么别人不能想到自己所想到的事情。最后,智力可能变得带有胁迫性。虽然胁迫会在一段时间内有效,但它不能带来持久的忠诚。

 

尽管智力有助于树立声望和获得良好的工作业绩,却往往会造成过度自信和麻木,从而埋下溃败的种子。

 

你的职业生涯从哪里开始,这个问题会影响到你的晋升速度,以及你能晋升到多高的位置。

 

人们从哪个部门开始自己的职业生涯、这个部门的权力大小影响到了他们的薪资增长率;在权力更大的部门中工作,晋升得也更快。

 

我们的直觉告诉我们,对于权力之路而言,并非所有的职业平台都有相等的价值,研究结果显示这个直觉是正确的。

 

我们的直觉告诉我们,对于权力之路而言,并非所有的职业平台都有相等的价值,研究结果显示这个直觉是正确的。但在选择从哪里开始创建自己的权力基础时,人们常常会犯错误。最常见的错误就是,把自己定位在组织目前的核心业务、技能或产品所在的部门中,即目前最有权势的部门中。事实证明,这并不总是一个好主意,因为在组织的核心业务中,你会遇到最有才华的竞争者和最固定死板的职业发展道路和进程。

 

我们的直觉告诉我们,对于权力之路而言,并非所有的职业平台都有相等的价值,研究结果显示这个直觉是正确的。但在选择从哪里开始创建自己的权力基础时,人们常常会犯错误。最常见的错误就是,把自己定位在组织目前的核心业务、技能或产品所在的部门中,即目前最有权势的部门中。事实证明,这并不总是一个好主意,因为在组织的核心业务中,你会遇到最有才华的竞争者和最固定死板的职业发展道路和进程。此外,今天最重要的功能或产品在将来并不一定仍然重要。因此,如果你想迅速向上升迁,那么你就要找到尚未被充分开发利用的位置,在那里你可以遇到较少的阻力,参与一些在不久的将来会比今天更重要的活动,从而获得筹码并建立自己的权力基础。

 

齐亚·优素福成功的职业生涯追随了数十年前一个小团队在福特汽车公司的发展轨迹,即利用分析人员的职位建立权力基础。

 

神童们和福特公司财务部门的例子说明,部门权力的来源之一在于部门凝聚力。

 

但更重要的是,通过分享经验建立起沟通和信任的纽带。大家同心同德、协调一致地共同行动,是部门权力和影响力的重要来源。这就是为什么军队会用团体凝聚力来评估领导者,

 

但更重要的是,通过分享经验建立起沟通和信任的纽带。大家同心同德、协调一致地共同行动,是部门权力和影响力的重要来源。这就是为什么军队会用团体凝聚力来评估领导者,

 

但更重要的是,通过分享经验建立起沟通和信任的纽带。大家同心同德、协调一致地共同行动,是部门权力和影响力的重要来源。这就是为什么军队会用团体凝聚力来评估领导者,以及为什么团体体育项目教练会致力于培养统一的行动和决心的原因。

 

但更重要的是,通过分享经验建立起沟通和信任的纽带。大家同心同德、协调一致地共同行动,是部门权力和影响力的重要来源。这就是为什么军队会用团体凝聚力来评估领导者,以及为什么团体体育项目教练会致力于培养统一的行动和决心的原因。

 

部门权力的另一个来源,则是提供关键资源的能力。

 

 

 

大家同心同德、协调一致地共同行动,是部门权力和影响力的重要来源。

 

无论是策划你职业生涯中的下一步行动,还是了解你需要影响谁以便做成某件事,对组织中的政治概貌做出诊断始终是有用的。

 

对公司的权力分配和影响力网络认识最为准确的人,掌握的权力也更大。可见,权力分布诊断技术非常有用。

 

各部门的起薪与高级职位的薪酬显示了相对权力。

 

数据显示,在德国,研发部门的薪酬最高;在日本,研发部门以及人力资源部门的薪酬最高;而在美国,薪酬最高的则是财务部门。

 

办公室的位置接近掌权者,这既显示了权力,也利于通过增加与掌权者的接触而获得权力。

 

要看财务部门的权力有多大,一个方法是看部门主管的年薪。但还有另一种方式,就是看看除了CEO外,谁是最有可能进入公司董事会的内部人员。

 

组织内各部门的权力大小不仅体现在办公室的位置上,而且也体现在握有实权的委员会比如高管层的构成上。

 

你对这个两难问题会做出怎样的选择,取决于你在多大程度上是组织内部的创业者还是风险承担者;这也取决于你是满足于随波逐流,还是更愿意成为领先的弄潮儿,还是仅仅甘于做一只井底之蛙。

 

 

 

这种风险收益权衡存在于无数商业领域中,就其本身而言,它没有正确或直接的答案。不过,无论你的选择是什么,如果你不仅去了解目前哪些部门最有实权,而且也思考一下权力将会向哪些部门迁移,你都将会得到更好的结果。通过留意特定的业务及其环境,从而预测权力的流向,这种预测方法是有效的,但是它既不完全准确,也并不容易掌握。

 

知道你想要去的地方,即知道你想去的部门和想寻求的权力之路非常重要,但更重要的是,要能够得到你想要的。

 

要启动或重新启动你的职业生涯,需要培养提出要求和让自己脱颖而出的能力和意愿。

 

问题是,人们低估了别人提供帮助的可能性。这是因为人们在考虑提出要求的时候,往往把重点放在给他人带来的成本上,而没有充分考虑对方说的代价。首先,拒绝提供帮助,会违反社会倡导的一种隐含规范,即表现得乐善好施。你愿意被视为慷慨的还是吝啬的呢?其次,拒绝别人亲自提出的要求是尴尬的。我们从小受到的教育就是要慷慨,所以我们倾向于答应别人的要求,这几乎是自动的反应。再次,对一个请求帮助的人说,这会巩固提供帮助者的权力。

 

弗林和雷克的研究表明,人们在预测他人行为时的准确率非常低。我们很难用其他人的观点来看待这个世界。他们的研究还显示,向别人请求小恩小惠让人们感觉非常不自在。

 

提出请求之所以会起到作用,原因之一在于:如果有人请我们提供建议或帮助,我们会感到荣幸。

 

如果你让你的请求尽可能地具有恭维意味,那就更有可能让别人答应你的请求。

 

如果你让你的请求尽可能地具有恭维意味,那就更有可能让别人答应你的请求。

 

如果提出请求的人与自己有某种联系,即使是最不起眼的联系,人们也更有可能答应别人的请求。

 

恭维可以有效地赢得别人的支持。寻求帮助本来就是恭维,如果我们采取了正确的做法,甚至可以让请求更加具有恭维性,比如你可以强调对方的重要性和业绩,并且指出你和他们之间存在的共同之处。

 

在你职业生涯的早期阶段,当你正在寻找初始位置时,你必须表现得与竞争对手不一样,这才是最重要的。

 

对宣传产品有效的做法,宣传你也同样有效。

 

这个建议,就像本书中的很多其他建议一样,是建立在扎实的研究成果基础上的,但它显得与传统智慧背道而驰,并且打破了你认为应该遵循的行为规则。当然它打破了规则!正如马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)曾深刻指出的那样,这些规则倾向于对制定这些规则的人有益,而这些人往往是已经获得了成功,拥有了权力的人。

 

有一个课题研究了过去200年中实力不匹配的对手之间的战争,强大的一方获胜的比率为72%。但是,当弱势的一方了解自己的弱点,并使用了非常规策略,尽量减少这种弱点的影响时,他们获胜的比率为64%,这就让强大一方获胜的可能性减少了一半。正如格拉德威尔所指出的:当弱者选择不按巨人的规则玩游戏时,他们就赢了。

 

有一个课题研究了过去200年中实力不匹配的对手之间的战争,强大的一方获胜的比率为72%。但是,当弱势的一方了解自己的弱点,并使用了非常规策略,尽量减少这种弱点的影响时,他们获胜的比率为64%,这就让强大一方获胜的可能性减少了一半。正如格拉德威尔所指出的:当弱者选择不按巨人的规则玩游戏时,他们就赢了。因此,如果你已经拥有了你想要或需要的权力,那么你就应该采取一切手段,不仅确保自己遵循规则,而且也鼓励大家都这么做。但如果你仍然在通往权力的道路上,那么你就大可不必相信传统智慧和遵循规则那一套了。

 

的确如此,人们更可能为他们喜欢的人做事,招人喜欢也是人际影响力的重要基础,但这类研究有两个非常重要的限制条件。 ◆ 第一,这类研究中的大部分都是在双方权力相对平等的情况下进行的,在这种情况下答应协助别人,主要靠自行斟酌而定。 ◆ 第二,正如马基雅维利几百年前就在他的经典著作《君主论》(The Prince)中指出,虽然让人们既害怕你又喜欢你是种很理想的状况,但是当你必须两者选其一时,如果想获得和保持权力,那就应该选择让人们害怕你。

 

马基雅维利的忠告与我们如何看待别人的社会心理学研究结果一致,这项研究发现,人们普遍使用两个指标来评估他人,即友好和有能力。

 

其他研究已经证实了她的发现:招人喜欢的人被认为是温暖人心的,但友好也往往被认为是软弱甚至是缺乏才智。

 

正如赖斯对一个门徒所说的,她的信条就是,人们可能会反对你,但是当他们意识到你可以伤害他们时,他们就会加入到你这一边。‘”

 

招人喜欢可能会带来权力,但权力一定会让你招人喜欢

 

这项研究显示,人们对你的支持,除了取决于你的魅力或能力之外,也取决于你是否获胜

 

是否招人喜欢与雇用某人帮助你发展业务没有什么关系。重要的问题在于他们是否对你有所帮助

 

是否喜欢某人和雇用某人帮助你发展业务没有什么关系。重要的问题在于他们是否对你有所帮助

 

 

 

Karl Weick)所说:当明白我说了什么时,我就了解到自己真正是怎么想的了。还有一种是利昂·费斯廷格(Leon Festinger)的认知失调理论,它认为人们会寻求避免矛盾,而一种避免矛盾的方式就是调整自己的态度,让它与自己的行为一致。这意味着,如果人们和实权人士往来,是因为需要他们帮忙做某些事情,或是需要他们在自己的职业生涯中帮忙,随着时间的推移,我们就会更喜欢他们,或至少是原谅他们的不修边幅。当我们选择和哪些人往来时,一个重要的标准就是:他们是否对我们的职业生涯和工作有帮助。

 

Karl Weick)所说:当明白我说了什么时,我就了解到自己真正是怎么想的了。还有一种是利昂·费斯廷格(Leon Festinger)的认知失调理论,它认为人们会寻求避免矛盾,而一种避免矛盾的方式就是调整自己的态度,让它与自己的行为一致。这意味着,如果人们和实权人士往来,是因为需要他们帮忙做某些事情,或是需要他们在自己的职业生涯中帮忙,随着时间的推移,我们就会更喜欢他们,或至少是原谅他们的不修边幅。当我们选择和哪些人往来时,一个重要的标准就是:他们是否对我们的职业生涯和工作有帮助。

 

从经济学到心理学,很多领域中的个人行为理论都是以享乐主义原则为基础的。这个原则是指,我们倾向于寻求快乐并避免痛苦,不仅对于我们的记忆、我们的人际关系如此,对生活中的所有其他方面也是如此。所以,随着时间的推移,我们会忘记人际交往中痛苦的细节,

 

同样,我们也会原谅别人的轻视以及给我们带来的伤害,而如果续续保持与他们往来,就特别容易原谅他们。当然,如果他们有权有势,我们也就更有可能和他们保持往来。

 

引人注意可以帮助你获得你需要的位置和权力。你应该为你想要的东西提出请求,并且在为自己构建权力之路时,不要太在乎别人怎么看你。但是,要获得和行使权力,就需要资源来奖励你的朋友和惩罚你的敌人,需要信息和门路来促进你在组织中的升迁。因此,

 

实际上在所有的组织中,只要你控制了资金和人员,就拥有了权力。

 

公司规模意味着CEO所控制的资源的规模,而企业规模和薪酬之间存在正相关关系,这就导致了高管们努力追求扩大企业规模,而不顾及其财务后果。与其他企业合并,

 

公司规模意味着CEO所控制的资源的规模,而企业规模和薪酬之间存在正相关关系,这就导致了高管们努力追求扩大企业规模,而不顾及其财务后果。

 

Council on Foreign Relations)或世界经济论坛这样的精英组织的成员。他们在这些组织里获得的信息和关系又会进一步巩固其权力和声望。

 

Council on Foreign Relations)或世界经济论坛这样的精英组织的成员。他们在这些组织里获得的信息和关系又会进一步巩固其权力和声望。除此之外,最优秀、最有才华的人也希望与权力最大、掌握资源最多的人一起共事,因此,重要资源的拥有者又会在雇用勤奋聪明的人员方面占据优势,而优秀的雇员们又进一步深化了资源拥有者的成功。权力和资源会带来更多的权力和资源,这个古老的说法相当正确。而你的任务就是找到进入这个循环的方法。

 

Council on Foreign Relations)或世界经济论坛这样的精英组织的成员。他们在这些组织里获得的信息和关系又会进一步巩固其权力和声望。除此之外,最优秀、最有才华的人也希望与权力最大、掌握资源最多的人一起共事,因此,重要资源的拥有者又会在雇用勤奋聪明的人员方面占据优势,而优秀的雇员们又进一步深化了资源拥有者的成功。权力和资源会带来更多的权力和资源,这个古老的说法相当正确。而你的任务就是找到进入这个循环的方法。

 

权力和资源会带来更多的权力和资源。

 

资源是力量的源泉,这个道理看似简单却非常重要,它具有两个含义。第一个含义是,你应该选择可以直接控制更多人员和更大预算的工作和职位。

 

通常这意味着,你要进入可以创造价值的部门,而不是消耗价值的部门,因为前者往往在雇用和预算方面掌握更大的控制权。

 

Hay System这样的薪酬分析系统在确定薪资范围的时候,会考虑你直接和间接管控的人员数量,以及你无须经过上级授权就可以支配的资金数额,系统根据这些指标来衡量你所担负的责任和你的工作的经济价值。获得对资源的控制,是你通向权力之路的重要一步。

 

第二个含义是,你的权力在很大程度上源自于你所在的职位,以及那个职位带给你的对资源以及其他东西的控制力。

 

当你离开一个可以控制庞大资源的职位时,个人的重要性和权力就丧失了,

 

构建权力的基础是一个过程,需要随着时间的推移逐步积累影响力和对资源的控制力。

 

构建权力的基础是一个过程,需要随着时间的推移逐步积累影响力和对资源的控制力。重要的是,你必须看到其他人可能会错过的机会,有时甚至需要自己创造这种机会;而更重要的是,你需要有耐心和毅力跟进这些机会。

 

事实上人们常犯的一个严重错误是,他们以为在目前的职位上无法建立权力基础和掌握资源,以为需要在更高的职位上才能这样做。其实,如果你把权力基础打好,那么攀升到更高的职位就会变得更简单容易一些,而且你在任何时候都可以这样做,永远都不会太早或太迟。

 

资源,就是人们想要的或需要的东西,可能是钱、工作、信息、社会支持和友谊,或人们在工作中所需要的帮助。你总有机会把这些资源提供给需要的人。不管你以什么方式帮助了别人,互惠原则几乎都会发生作用。互惠是一种根深蒂固的普遍行为规范,恩惠施与者必然会获得回报。

 

对人友善会带来影响力,因为人们很难和殷勤有礼的人发生争执。

 

因此,我有一条简单而实用的建议,即大多数人都喜欢谈论自己,而你应该让他们有这么做的机会。每个人都有时间和精力这两种资源,要利用这些资源来建立权力,一个简单而有效的方式就是,做一个好的倾听者,提些和对方有关的问题。如果你没有太大的权力,很可能你就有时间。利用这些时间去善待他人,参与对他们而言很重要的事情,这就是我的建议。

 

提供和人们的工作有关的帮助,会得到人们的感激,如果这些事情是他们觉得无聊或无趣的,他们就会尤为感激;而在你建立权力基础之初,这类事情恰恰非常有用。

 

斯坦顿的策略是:他尽可能多地寻找能引起哥伦比亚广播公司高层兴趣的信息。这些信息有可能是任何方面的,比如哪些人收听电台节目,为什么会收听,谁拥有哥伦比亚广播公司想要的办公场所,以及不同媒体市场的人口分布信息等,基本上任何可能有用的数据他都收集。

 

做小事也可以让你获得权力,因为人们往往懒于做那些看似微不足道的事情,或是对它们不感兴趣。

 

做小事也可以让你获得权力,因为人们往往懒于做那些看似微不足道的事情,或是对它们不感兴趣。因此,如果你主动做些相对不太重要的事情,而且做得非常好,就不太可能有人会和你争抢这样的机会。同时,这些显得不重要的事情可能会成为权力的重要来源。

 

伊凡是在一家管理咨询公司工作的初级顾问,这是一家大型知名公司,有很多初级顾问。伊凡知道,公司希望更多地涉及公共部门和公共政策的工作。

 

伊凡是在一家管理咨询公司工作的初级顾问,这是一家大型知名公司,有很多初级顾问。伊凡知道,公司希望更多地涉及公共部门和公共政策的工作。他主动为他所在的办公室组织了一个系列研讨会,这个任务需要额外付出时间和精力,因为伊凡仍然需要完成他的日常咨询工作。他做了对公司有价值的事情,并成功地向管理这个办公室的合伙人申请到一份预算,这就让他能够邀请可以帮助公司在公共部门建立关系的人士参与。伊凡利用这些资源和有实权的外部人士培养了人际关系,而这些人士也为收到知名公司的邀请而感到荣幸,同时也为收到报酬而心怀感激。

 

200多名德国人进行调查后,总结出了发展人际关系网的含义,清晰地归纳了相关的具体行为。 ◆ 建立内部联系,例如我利用公司的活动建立了新的联系 ◆ 维持内部联系,例如我询问其他部门的同事,了解他们部门在做什么 ◆ 使用内部联系,例如我运用我与其他部门的同事的联系,获取和工作有关的私下建议 ◆ 建立外部联系,例如出于职业原因,我接受邀请去参加正式活动或庆祝活动 ◆ 保持对外联系,例如我让人给其他公司里的熟人捎去我的问候 ◆ 使用外部联系,例如我和其他公司的熟人交流专业技巧和心得

 

200多名德国人进行调查后,总结出了发展人际关系网的含义,清晰地归纳了相关的具体行为。 ◆ 建立内部联系,例如我利用公司的活动建立了新的联系 ◆ 维持内部联系,例如我询问其他部门的同事,了解他们部门在做什么 ◆ 使用内部联系,例如我运用我与其他部门的同事的联系,获取和工作有关的私下建议 ◆ 建立外部联系,例如出于职业原因,我接受邀请去参加正式活动或庆祝活动 ◆ 保持对外联系,例如我让人给其他公司里的熟人捎去我的问候 ◆ 使用外部联系,例如我和其他公司的熟人交流专业技巧和心得

 

在公共部门或是在为跨组织交易充当中介时,人际关系技能非常重要。不仅如此,在企业内部,要让信息技术项目发挥效果或是要成功地管理消费产品,项目或产品经理也需要让不同的部门顺畅地开展合作。在许多时候,领导的实质就是:让拥有不同能力和视角的人或部门协作,共同完成一项任务或达成一桩交易。

 

人际关系网络有时也被称为社会资本,你的人际关系网络的重要性如何,或多或少地取决于你的具体工作,但是有证据显示,发展人际关系对人们的职业生涯非常重要。

 

200110月,沃尔夫和莫泽对200名德国雇员的人际关系行为进行了测量,然后又在2002年和2003年进行了跟踪调查。他们用全额报酬和职业生涯满意度量表来对职业生涯的成功进行衡量。结果显示,人际关系影响到了职业生涯满意度、同期薪金,以及随着随时间推移的薪金增长;而发展人际关系的两个最重要行为是维护外部联系建立内部联系

 

人际关系影响到了职业生涯满意度、同期薪金,以及随着随时间推移的薪金增长;而发展人际关系的两个最重要行为是维护外部联系建立内部联系

 

调查显示,人际关系能力确实影响职业生涯的发展。该研究表明,在解释这些经理们的职业生涯发展优劣程度时,人际关系在最重要的能力中排第二位,其重要程度仅次于运用技术的能力。这项研究再加上德国和澳大利亚的研究,说明了人际关系在很多国家的商业领域中都非常重要,

 

为什么人际关系对职业生涯的成功非常重要?我们曾在前面的章节讨论过至少一个原因,即突出性。你不会选用你不记得的人员,不管是专业顾问、领导层职位候选人,还是求职者候选人。曝光效应对偏好和选择有相当重要的影响。建立人际关系可以使你接触到更多人,让你能够与他们保持联系,从而增加你的机会。当他们需要别人的意见,希望能够找到一个投资伙伴,或者是想为某个职位寻找候选人时,他们会记得你。因此有效的人际关系创造了一个良性循环:人际关系使你的可见度更高,这会提升你的权力和地位,而当你的权力和地位上升时,建立和维护人际关系也就更加容易。

 

如果人际关系对人们的工作业绩和职业生涯成功有如此大的帮助,那么一个很明显的问题是:为什么有些人没有把足够的时间和精力投入到发展人际关系中呢?原因之一是发展人际关系需要付出努力。还有一个可能是,一些人很反感这样的活动,因为他们相信,抱着工具主义的目的与人建立关系不够真诚。第三个可能是,当人们考虑职业生涯成功的原因时,他们低估了社会关系的重要性,而高估了工作业绩和其他方面的重要性。

 

人际关系其实并不需要那么多时间和精力,它需要的主要是思考和规划。

 

人际关系确实需要投入一定的努力,因此你应该策略性地开展人际关系活动。你可以在一张清单上列出你想要或需要结识的人,也列出接触哪些组织的人员可能会对你有所帮助。然后你再一项一项地检查清单,想办法与背景更广泛和更多样的人士建立社会关系。

 

人际关系的另一个障碍是,如果所有的时间你都在与同样的一些人交往,你会自然而然地形成习惯。你跟他们在一起时感到自在,你信任他们;与和陌生人建立关系相比,和熟人交往时更加轻松,也更加愉快。因此,你要付出额外的努力来认识新朋友。

 

不是每个人对你的价值都一样大,你应该考虑如何恰当地运用时间拓展人际关系。

 

 

 

 

 

[1]

 

管理职位更容易通过个人联系而获得,而并非通过正式的申请手段,

 

但是,要让弱联系发挥效用必须满足两个条件:与你有泛泛之交的人必须能够把你和不同的人际关系圈连接起来,而且他们也必须愿意这样做。

 

最佳的人际关系策略是:认识大量来自各行各业的人。

 

因此,最佳的人际关系策略是:认识大量来自各行各业的人。他们应该来自于不同的组织、不同的行业和部门以及不同的地方,但你不一定要跟他们非常熟识或发展密切的关系。这并不意味着这些关系不真诚,只是这些社会联系并不那么亲密,因为时间所限,要建立大量多元化的关系非常困难。我曾在第

 

你应该专注于发展对你有用的社会关系,只是这些关系应该尽可能多、尽可能多样化,并且应该有助于你获取权力。

 

事实上,有些组织或个人经常会因为他们的某个同伴出名而自己也出了名,所以你应该和地位较高的人士往来。这个简单的事实有些有趣的结果,它意味着:如果你不想冒险失去自己的地位,那你就不该为了获得某些机遇而轻易在社会等级的食物链中向下移动。

 

获得地位的一种方法是创建这样一个组织:它的使命如此引人注目,以至于可以吸引地位较高的人士来参与,这样你就不仅确立了地位,也建立了与重要人物的人际关系。

 

事实上,地位等级是稳定的,组织和人员不仅难以向上移动,而且也很难向下移动。一旦你通过关系网获得了权力和地位,你就能保持你的影响力而不需花费太多时间和精力。

 

权力和影响力不只来自于广泛的人际关系网络和成员较高的社会地位,也来自你自己在人际关系网络中所处的位置:处于网络关系的中心非常重要。研究表明,在建议型和友谊型两种人际关系网络中,中心位置都能带来很多好处。这些好处体现在信息获取、正面的表现评级和工资增长中。

 

权力和影响力不只来自于广泛的人际关系网络和成员较高的社会地位,也来自你自己在人际关系网络中所处的位置:处于网络关系的中心非常重要。研究表明,在建议型和友谊型两种人际关系网络中,中心位置都能带来很多好处。这些好处体现在信息获取、正面的表现评级和工资增长中。一个针对报纸出版公司的研究发现:在部门中处于能够控制信息传播的位置上,对于晋升特别重要。

 

如果所有的信息都会经过你,你就会有更多的权力。你的权力来源之一在于你对信息流的控制,而另一个来源则是,其他人认为处于人际关系网络中心位置的人拥有权力。

 

如果所有的信息都会经过你,你就会有更多的权力。你的权力来源之一在于你对信息流的控制,而另一个来源则是,其他人认为处于人际关系网络中心位置的人拥有权力。你可以用以下方法来评估你是否位于中心位置:看看别人在你的工作中占多大的比例,比如别人是否向你咨询建议或意见,或让你帮助他们完成他们的工作。另一个办法就是看看在所有的信息传播路径中,有多少会经过你。

 

如果所有的信息都会经过你,你就会有更多的权力。

 

还有一个方法,就是通过你的物理位置来构筑你在人际关系网络的中心位置。

 

在一个人际关系网络中,中心位置带来了权力,但同样重要的是,通过链接不同的网络来获得权力。大多数人倾向于和自己相似的人联系,即所谓的趋同原则。因此,有些群体本来可以从与其他群体的交往中获得好处,但他们却没有这样做,因为群体成员在内部进行交往会感到更舒适自在。

 

占据中介位置并弥合结构性空洞将会有利于你的职业生涯发展。

 

另一项研究发现对于你的人际关系网络建设非常重要。人们有时以为,如果他们与某个占据良好位置的中介人有联系,他们就可以获取尽可能多的利益。但是罗纳德·伯特发现,这种直觉是不准确的。许多人,甚至距离中介人只有一步之遥的人也没有从中获得什么利益。

 

所以,如果想要获得好处,就必须经营自己的人际关系网络。

 

任何策略都可能做过头,包括你的人际关系策略。弥合结构性空洞,让自己位于很多社交关系的中心位置,这需要时间。你应该在人际关系上花费多少时间?你的具体人际关系策略是什么?要在这些问题上做出决定,你就应该首先考虑:你的工作在何种程度上需要建立社交关系,以及在工作中最有用的知识是哪种类型。

 

研究资料通常把知识分为两种:一种是明确的、整理过的知识,例如图表、公式或工作流程;另一种是含蓄的隐性知识,比如好的临床医生不仅应该了解工作中的基础科学知识,而且也应该从他们的经验中得知在什么时候应该做什么。

 

当你需要接触隐性知识时,密切联系的小型人际关系网络非常重要,因为只有在密切的联系中,人们才会花时间去解释他们的隐性知识。当产品开发项目需要寻找可以随时转化的明确知识时,那么一个弱联系的大型网络会提供更大的好处。

 

汉森还把产品开发项目分为两类:一类是需要开发非常新颖的产品,它所需要的信息类型几乎是不可能事先指定的;另一类则是利用现有的能力和可以预测的信息。汉森和他的同事发现,具有丰富弱联系的人际关系网络对开发新产品最有用处,因为一个弱联系的大型网络可以让产品开发团队广泛探讨有益的信息。与此相反,当产品开发工作是利用完善的现有能力时,一个较小的人际关系网络有助于更快地开发出产品。汉森的研究证实了不少人的直觉:一个弱联系的大型网络对创新和寻找信息有利,而紧密联系的小型网络更适合于利用现有的知识和转化隐性技能。

 

弱联系是指你和有泛泛之交的人之间的关系,你和他们不太熟识,交往也并不频繁。强联系通常是与家人、朋友和工作中的同事的联系,有着紧密频繁的交往。——作者注 [2] 举例来说,低等级的银行一般被认为风险较高,因此与它们相比,高等级的银行可以用较低的成本筹得资金。——

 

正如我们将在本章后面看到的,与表达悲伤、内疚或自责的人相比,表达愤怒的人通常被视为更加强大。

 

我们选择了我们行事和说话的方式,这些决定对于获取和保持权力而言非常重要。

 

虽然研究表明,作为选择机制,面试既不可靠也缺乏效果,但人们仍然普遍使用面试来甄选人才。人们在与他人交谈时留下的印象很重要,因为这会大大影响他们获得工作或升迁的可能性。我们如何展示自己,如何展示自己的想法,这只是一种表象,别人根据我们的表象来判断我们,这似乎并不正确,但是世界并不总是公正的。为了有效地被别人所理解,我们需要掌握表现得拥有权力的方法,我们需要在言谈举止中体现权力。

 

权力之中有20%是被赋予的,有80%是自己获取的。

 

格鲁夫在硅谷论坛上被问及这样一个问题:当你不能确定你或你的公司的发展趋势时,你如何进行领导呢?他回答说:部分在于自律,部分在于欺骗。而欺骗会变成现实。从这个意义上说,欺骗就是你在给自己打气,表现出来的样子比你一开始时的感觉要好。但如果你表现得自信,经过一段时间,你就变得更加自信。因此,欺骗的成分也就减少了。

 

第一,最开始是表演,过一段时间后,就变得没那么像表演了。

 

关于态度和行为之间关系的社会心理学研究证明,行为产生态度。

 

第二,你表达的情感,比如信心和快乐,会影响你周围的人,情绪是有传染性的。

 

第三,情绪和行为可以自我强化,如果你微笑,然后别人微笑,

 

第三,情绪和行为可以自我强化,如果你微笑,然后别人微笑,你就更有可能感到快乐并更有可能微笑。

 

如果你想表现出在会议和其他交流中很投入,想表现出很关心你身边的人,那就要放下你的手机、笔记本电脑和其他所有会占据时间和精力的设备。

 

有时候你和同级别的同事们一起工作,你想对他们施加影响;有时候,你实际掌握的权力显得有点模糊,不够明确。在这种情况下,表现出愤怒是相当有用的。
研究表明,表达愤怒的人常被视为占优势的、强大的、有能力的和聪明的,当然人们通常不会认为这样的人友好温和。

 

社会心理学家拉丽莎·泰登斯(Larissa Tiedens)对有关情感表达和权力之间的关系进行了研究。泰登斯和同事们使用三个小场景来研究人们如何预估地位高低不同的人的情感表达。研究人员发现,

 

在情况不利的情况下,参与者认为地位高的人会更多地表现出愤怒,而不是悲伤或内疚,而地位低的人则会更多地表现出悲伤或内疚,而不是愤怒。

 

第二个实验显示,参与者认为愤怒的人地位较高,认为悲伤内疚的人地位较低。

 

泰登斯在另一系列的实验研究中发现,人们实际上赋予了表达愤怒而非悲伤的人更高的地位。

 

当一个人表现出愤怒而不是悲伤时,人们常认为他更有能力。

 

当一个人表现出愤怒而不是悲伤时,人们常认为他更有能力。

 

他们发现,男性和女性都会授予愤怒的男性专业人士更高的地位,并且高于愤怒的女性专业人士。而且,

 

他们发现,男性和女性都会授予愤怒的男性专业人士更高的地位,并且高于愤怒的女性专业人士。而且,愤怒的女性,不论其职级如何,只要她们表现出愤怒,就会比她们没有表现愤怒时被授予的地位低。另一项研究支持了这种刻板印象:男性更占主导,女性更具亲和力,所以人们预期男性会比女性表现出更多的愤怒。

 

泰登斯认为,强烈地表现愤怒,让其他人处于防守状态,这种做法对女性和男性都有效。

 

表达愤怒这种做法的有效性是否存在性别差异,这一问题目前仍然没有明确的说法。是被大家看做招人喜欢、与人相处融洽的人,还是显得很有能力却对人不够友好的人,如果你必须在两者之间做出选择,那么你应该选择后者。只有在你已经具有能力之后,自谦和幽默才管用。

 

说的一样:别这么谦虚,你还没有优秀到可以谦虚的地步。

 

有证据表明,个头更高的人赚钱更多,更容易占据权力较高的位置。也有充分的证据表明,悦人的容貌会带来更高的收入。

 

向前迎向某个人,站得离别人近一些,这样的姿态传达了权力信号;而背对某人,或者向后退却,则表达了相反的信号。

 

手势也可以表现出权力和决断。类似画圈的手势或挥舞双臂,会削弱你表现出的权力。手势应该简短有力,不要拖沓,也不要画圈。

 

手势也可以表现出权力和决断。类似画圈的手势或挥舞双臂,会削弱你表现出的权力。手势应该简短有力,不要拖沓,也不要画圈。直视别人的眼睛不仅能表现出力量,也显得诚实和直率,而低头是一种缺乏自信的表现。目光躲闪会让人认为你是在遮遮掩掩。
使用记忆来获得所需的情感
有时你需要表现出你没有感觉到的情感,比如当你感觉不确定时要表现出信心,当你愤怒时要表现出害怕,当你觉得不耐烦或失望时要表现出怜悯和同情。

 

但基本原理是一样的:同时回忆某些人或事,这些人或事要能够触发你所需要表现的每种情感。

 

有些人之所以被视为没有实权,原因之一是他们在心慌或不确定的情况下就开始说话了

 

显然,为重要演讲做好准备始终是可取的。但有时会出现你没有防备的问题或评论,让你处于毫无准备的情况之中。呼吸,花时间让自己镇定下来,这会比莽撞回答能带来更好的效果。

 

然而,权力不仅产生在巨大的讲台上,也产生于私人交往和小型会议中。当你想在讲话中体现权力的时候,有一些行之有效的策略,可以帮助你巧妙地赢得更多的影响力。

 

在所有的人际互动中,打断是权力的来源之一。有权力的人打断别人,权力较小者被人打断。

 

要有人际互动,我们至少必须有一些共识,否则我们永远无法交流。莫罗奇和博登在分析水门事件听证会中发现,占据优势位置的一方可以用这样的方式来施加影响:即质疑和挑战对方陈述背后的基本假设,这也是在人际互动中获得权力的一项策略。

 

有影响力的语言能够引起强有力的画面感和情绪,甚至于可以压倒理性。这样的语言是令人回味的、具体的,其中包含着强有力的措辞,能产生视觉形象。

 

他注意到,有些词语对鼓动情绪十分重要。比如在美国像社会主义者自由市场官僚主义国家安全这样的短语。此外他还发现,那些促进认同感和归属感的语言具有说服力,可以支持你和你的想法。总统候选人约翰·麦凯恩(John McCain)在竞选中使用了像我的朋友我们这样的短语,这就是这类语言的一个很好例子。这些词句所暗示的共同纽带让受众相信,你和他们有着同样的观点。

 

5. 避免使用演讲稿或笔记。在没有笔记的帮助下发言,这说明你掌握了内容,你的话是自然说出的。此外,不使用演讲稿或笔记,可以让发言者与听众保持目光接触。

 

对于你熟知的主题,如果你不能在不用笔记的情况下讲上5分钟,那就说明你做事没有用心。

 

你的成就固然重要,但你的声望也很重要。因此你必须建立你的形象和声望,这个策略不仅可以为你建起一条通向权力的路径,而且在你获得权力后,它也能巩固维护你的地位。

 

他们发现,与那些实际上表现很好却没有给人留下如此印象的人相比,能够创造良好印象的人获得的评分更高。

 

有时候声望是属于个人的,但有时候,个人拥有良好声望是因为他们和高级机构的联系。

 

要建立让你掌握权力的声望,其基本原则非常明确,即早早地留下一个好印象,精心描绘出你想要创造的形象,利用媒体来帮助你建立知名度,打造形象,让别人赞美你,以便使你跳出自我宣传的嫌疑,并战略性地传达负面的却不致命的个人信息,让雇用和支持你的人即使充分了解你的一切弱点但仍然选择雇用和支持你。

 

一项研究发现,人们在最初11毫秒中对他人得出的印象,与没有时间限制时得出的印象高度一致。

 

第二个事实可能会让你大吃一惊:快速形成的第一印象在预测其他更持久的、更重要的评价时非常准确。

 

一旦人们对某个人形成了印象,他们就不会承认任何与他们最初想法不一致的信息。

 

行为动力机制倾向于巩固人们的初步印象和声望,并倾向于让这些印象成真,即使它们一开始并不是真的。

 

很多行为都是模棱两可的,比方说,某个人是古怪、聪明,还是仅仅不擅长社会交际呢?人们如何解释他们所看到的东西,取决于他们在看到这个东西之前的预期。实际上我们所看到的就是我们所期望看到的,因此在其他条件相同的情况下,如果你带着有权力或是有才华的声望进入某个环境,就更有可能出现这样的情况:不管你做了什么,在你离开那个环境时,你有权力或是有才华的声望都获得了进一步的提升。

 

印象的形成非常迅速,而且第一印象相当持久,这些事实对你的成功之路而言具有两个重要意义。首先,如果你发现自己在某个工作环境中存在形象问题,这里的人对你的印象不好,那么不管是基于什么原因,你都最好离开这里,去寻找更好的地方。

 

其次,由于印象是迅速形成的,而且印象的形成基于很多东西,比如相似性,比如你完全无法控制的气场合不合问题,所以你应该尝试把自己放在尽可能多的不同环境中。

 

其次,由于印象是迅速形成的,而且印象的形成基于很多东西,比如相似性,比如你完全无法控制的气场合不合问题,所以你应该尝试把自己放在尽可能多的不同环境中。数理统计学中的大数定律支持这种做法。如果你颇具才华,那么随着时间的推移,随着环境的变换,总的来说,那些评价你的人会看到你的才华。但是在任何单一的例子中,构成你的声望基础的评价判断则更加随机。这个建议与之前关于人际关系网络建设的建议是一致的。在那个建议中,最好的做法就是构建广泛而分散的人际关系网络,建立大量的弱联系。这里的建议不是让你在任何一个单一的地方留下良好的印象,而是建议你找到一个可以让你树立辉煌声望的环境,也就是建议你不断尝试不同的环境,直到你成功地发现了这样一个环境为止。

 

这里的建议不是让你在任何一个单一的地方留下良好的印象,而是建议你找到一个可以让你树立辉煌声望的环境,也就是建议你不断尝试不同的环境,直到你成功地发现了这样一个环境为止。

 

一个有用的声望,其细节显然会由于背景和你自身的优缺点不同而不同。最重要的是,你要精心策划自己想要打造的声望的衡量标准,然后尽一切力量,从如何安排时间,到与什么样的组织和人士建立联系,都要确保那是你想要表现出来的形象。

 

在职业生涯开始时就制定一个媒体形象树立策略,是可能的,也是可取的。你应该尽早利用公共关系策略,主动接触撰写案例和文章的媒体和学者,或者自己动手写文章或博客,以提高你的知名度。

 

虽然你在获得权力的过程中并不一定非得讨人喜欢,但是让人生厌的事情,也最好能免则免。

 

这个困境就是:一方面研究显示,在有些时候,尤其是在面试或是在争取升职的时候,如果你不宣扬自己,不夸赞自己的能力,其他人就会认为你无法胜任,或是你不擅长处理这种情况,这样的看法对你不利;另一方面,虽然在很多情况下,自我宣传行为是人们意料中的事,但它也会带来问题。当你吹嘘自己的能力和成就时,你会面临两个问题:第一,你对自己的宣传不会像一个更加客观的局外人对你的宣传一样那么让人相信;第二,研究表明,公然自我宣传的人往往被视为是傲慢和自我夸大的人,会引起别人的反感。虽然你在获得权力的过程中并不一定非得讨人喜欢,

 

这个困境就是:一方面研究显示,在有些时候,尤其是在面试或是在争取升职的时候,如果你不宣扬自己,不夸赞自己的能力,其他人就会认为你无法胜任,或是你不擅长处理这种情况,这样的看法对你不利;另一方面,虽然在很多情况下,自我宣传行为是人们意料中的事,但它也会带来问题。当你吹嘘自己的能力和成就时,你会面临两个问题:第一,你对自己的宣传不会像一个更加客观的局外人对你的宣传一样那么让人相信;第二,研究表明,公然自我宣传的人往往被视为是傲慢和自我夸大的人,会引起别人的反感。虽然你在获得权力的过程中并不一定非得讨人喜欢,但是让人生厌的事情,也最好能免则免。

 

这个困境就是:一方面研究显示,在有些时候,尤其是在面试或是在争取升职的时候,如果你不宣扬自己,不夸赞自己的能力,其他人就会认为你无法胜任,或是你不擅长处理这种情况,这样的看法对你不利;另一方面,虽然在很多情况下,自我宣传行为是人们意料中的事,但它也会带来问题。当你吹嘘自己的能力和成就时,你会面临两个问题:第一,你对自己的宣传不会像一个更加客观的局外人对你的宣传一样那么让人相信;第二,研究表明,公然自我宣传的人往往被视为是傲慢和自我夸大的人,会引起别人的反感。虽然你在获得权力的过程中并不一定非得讨人喜欢,但是让人生厌的事情,也最好能免则免。
解决这一困境的办法就是,让别人来赞

 

解决这一困境的办法就是,让别人来赞美你的能力。

 

我建议:不要舍不得花钱,要雇人来代表你、吹捧你。对你来说,这样做从很多方面都能为你带来优势。

 

如果你知道你聘用的人难以相处,但你还是雇用了他,你就会对这个决策承担起更多的责任。

 

你可以展现一些负面特点,只要这些缺点没有过分到让人们放弃你,这实际上是增进了你的权力,因为那些尽管看到你的缺点却仍然支持你的人,将会为你和你的成功承担起更多的责任。

 

你可能并不完美,无论如何,你也不用表现得完美。只要你的怪癖与你的核心声望无关,与人们选择你的原因无关,缺陷和弱点其实可以强化人们对你承担的责任。

 

你不必拿声名去换取现实。卓著的声望可以帮助你赢得出色的业绩,反之亦然。其中的诀窍在于,要确保你做的事情能够树立你的名声,让别人宣传你,并出现在那些可以帮助你建立权力基础的媒体报道和图片中。

 

如果你想要得到权力以改变现状,获取资源以建立名声和职业生涯,并决心克服前进道路上的障碍和挫折,这些故事将给你带来重要启示。

 

〈应对冲突的8条金律〉

 

条金律〉
由于人们来自不同的背景,面临的激励机制不同,获得的信息不同,所以他们所看到的世界也各不相同。因此在组织中,分歧是不可避免的。令人遗憾的是,许多人都会尝试避免冲突,他们认为分歧令人不快,因此他们避免让不同的意见浮出水面,也避免与对手进行艰难的交谈。鲁迪·克鲁在担任教育系统领导时曾说,冲突只是为人们提供接受教育的机会,以便了解为什么别人会这样想或那样想,并且还可以分享观点,让冲突各方能够互相了解和学习。如果你躲开与你有分歧的人,回避困难的局面,这是不负责任的做法,当你身处领导的位置上时尤为如此。当然,处理冲突的方法是很重要的。下面这些方式,可以帮你更好地克服障碍。
善待对手,给他们台阶下
社会心理学家杰克·布雷姆(Jack Brehm)的逆反心理理论认为,对于限制或控制行为,

 

条金律〉
由于人们来自不同的背景,面临的激励机制不同,获得的信息不同,所以他们所看到的世界也各不相同。因此在组织中,分歧是不可避免的。令人遗憾的是,许多人都会尝试避免冲突,他们认为分歧令人不快,因此他们避免让不同的意见浮出水面,也避免与对手进行艰难的交谈。鲁迪·克鲁在担任教育系统领导时曾说,冲突只是为人们提供接受教育的机会,以便了解为什么别人会这样想或那样想,并且还可以分享观点,让冲突各方能够互相了解和学习。如果你躲开与你有分歧的人,回避困难的局面,这是不负责任的做法,当你身处领导的位置上时尤为如此。当然,处理冲突的方法是很重要的。下面这些方式,可以帮你更好地克服障碍。
善待对手,给他们台阶下
社会心理学家杰克·布雷姆(Jack Brehm)的逆反心理理论认为,对于限制或控制行为,

 

鲁迪·克鲁在担任教育系统领导时曾说,冲突只是为人们提供接受教育的机会,以便了解为什么别人会这样想或那样想,并且还可以分享观点,让冲突各方能够互相了解和学习。如果你躲开与你有分歧的人,回避困难的局面,这是不负责任的做法,当你身处领导的位置上时尤为如此。当然,处理冲突的方法是很重要的。下面这些方式,

 

善待对手,给他们台阶下

 

如果你主导谈话和决策,完全控制局势,这可能对你的对手会起到一些作用,但作用可能不会太大。对于你压制他们的行为,大多数人将极力反抗,他们会试图维持他们自己的权力和自主性。因此,处理障碍的一个方法就是:善待对手,给他们台阶下。有时可以进行收编,让他们成为你的团队或组织的一部分,这样做效果会很好,因为你让他们也参与到了这一利害关系之中。

 

如果你主导谈话和决策,完全控制局势,这可能对你的对手会起到一些作用,但作用可能不会太大。对于你压制他们的行为,大多数人将极力反抗,他们会试图维持他们自己的权力和自主性。因此,处理障碍的一个方法就是:善待对手,给他们台阶下。有时可以进行收编,让他们成为你的团队或组织的一部分,这样做效果会很好,因为你让他们也参与到了这一利害关系之中。

 

通过战略性安置,你可以把敌人变成盟友,或者至少是把他们转变成对你无关痛痒、不会阻挡你前进的人。战略性安置,就是让他们去不会碍你手脚的其他地方,从事一份更好的工作。

 

通过战略性安置,你可以把敌人变成盟友,或者至少是把他们转变成对你无关痛痒、不会阻挡你前进的人。战略性安置,就是让他们去不会碍你手脚的其他地方,从事一份更好的工作。

 

帮助对手调动到另一个组织,这样他们就不会阻挡你的道路,可能这不是你计划要做的首要大事,但你也应该把这件事排在计划中靠前的位置。

 

所以如果你愿意让你的对手轻松愉快地离开,他们就会轻松愉快地离开。与此相反,人们一旦没有什么可失去的了,他们就会无所顾忌地打击你。

 

不要给自己制造不必要的麻烦

 

避免在不必要的情况下制造敌人或者制造麻烦,这要求一个人拥有上文曾经谈到过的能力:专注。你需要有一个明确的思路,看清你要去的地方是哪里,看清一路上有哪些关键步骤。当你在这条道路上遇到障碍时,你需要做出反应。但是,如果你分心去管那些和你的计划关系不大的人和事,你只是在浪费你的时间,并且可能会平白无故地惹上麻烦。

 

避免在不必要的情况下制造敌人或者制造麻烦,这要求一个人拥有上文曾经谈到过的能力:专注。你需要有一个明确的思路,看清你要去的地方是哪里,看清一路上有哪些关键步骤。当你在这条道路上遇到障碍时,你需要做出反应。但是,如果你分心去管那些和你的计划关系不大的人和事,你只是在浪费你的时间,并且可能会平白无故地惹上麻烦。

 

与关键人物保持良好的关系

 

当你的职业生涯抵达一定水平时,你总会遇到这么一个时候,这时你只需要让重要的关系保持良好,而你的感觉或别人对你的感觉,都不那么重要。要想获得成功,你必须从一些关系中获得必要的资源,以便完成工作,因此你必须克服仇恨、嫉妒、愤怒,或其他任何可能阻碍你建立关系的因素。

 

当你的职业生涯抵达一定水平时,你总会遇到这么一个时候,这时你只需要让重要的关系保持良好,而你的感觉或别人对你的感觉,都不那么重要。要想获得成功,你必须从一些关系中获得必要的资源,以便完成工作,因此你必须克服仇恨、嫉妒、愤怒,或其他任何可能阻碍你建立关系的因素。

 

不要把别人的反对或轻视当做私人恩怨,想想你需要谁的支持,然后去寻求这种支持,不要在乎别人对你的态度,或是你自己的感觉,而要把焦点集中在数据上,集中在公正的分析上。要做到这些,你需要高度的自律性和成熟的情感。这一技巧并不常见,但它对超越和消除敌意会起到重要作用。

 

坚持是胜利的前奏

 

坚持是胜利的前奏

 

坚持不懈的成效就在于消磨反对者的意志,就像水侵蚀岩石一样,坚持努力就能收到好的结果。此外,如果你坚持留在游戏中,形势就有可能向有利于你的方向发展。

 

多条战线并进

 

采取行动,抓住战机

 

如果你看到权力斗争将要发生,就不要等待。

 

奖励你的朋友,处罚你的敌人

 

在公司、政府甚至是非营利性组织中,任何能控制资源的人,都会用它来奖励那些帮助他的人,惩罚那些阻碍他的人。

 

以这种方式运用权力看上去似乎很粗暴,而且也确实可能很粗暴,但是你必须克服你的禁忌,因为你在权力之路上会遇到很多人,他们在奖励朋友和惩罚反对者的时候,都不会那么犹豫不决。

 

为你的目标找到强大的支持者

 

如果你的目标有说服力,有社会价值,那么你的权力之路将会比较平坦。

 

如果你要做好事,比如为教育系统、公共工程、乳腺癌患者或股东做好事,你就需要拥有权力。否则你就做不了太多好事。这里的教训是:把你自己的目标放在更宏大的背景中,吸引别人的支持。

 

坏事情有时也发生在好人身上,重要的是,他们是否以及如何才能卷土重来。

 

不要放弃

 

事实上,我们受到了公正世界效应的影响,相信我们遭到了什么报应,所以当一个人在权力斗争中失利时,他做的第一件事情就是责怪自己。

 

如果你打算坚持下去,卷土重来,你就必须停止责备自己,停止任由你的对手来主导事情的讨论,不要再对失败抱有负罪感。

 

继续做那些给你带来成功的事情

 

当你面对挫折时,不要试图进入另一个领域重新开始工作。

 

永远表现得你将赢得最后的胜利

 

你是辞职了还是被解雇了?你以前的工作经验是否成功?这些情况往往是模棱两可的。其他人对这些情况的一个认知方法就是看你如何展现你自己。你乐观吗?你表现得是强大、成功还是与此相反呢?这就是为什么你需要培养能力,向别人展现出你当前可能并未感觉到的东西,就像第7章中描述的一样。这是一项重要的技能,你要让别人觉得一切都尽在你的掌控之中,即使实际情况糟糕得可怕。

 

人们总是希望能与获胜者沾亲带故。当你遭遇命运挫折、最需要帮助的时候,吸引别人帮助你的最好办法就是,表现得你会赢得最后的胜利。

 

位高权重意味着公众不仅会更仔细地关注你的工作业绩,也会关注你生活的各个方面,比如你如何着装、住在哪里、如何消磨你的时间、选择和谁一起消磨时间、你的孩子在做什么、你开什么车、你在与工作完全无关的领域中的所作所为,这些都会被人关注。

 

当有其他人在场时,即使他们没有看你,你也会更有积极性,更紧张不安。

 

社会促进效应的研究显示,他人在场会增加激励和心理兴奋度,因此会提升在过度学习一类的简单活动中的表现,比如跑步或步行,但它也会降低那些在新颖的、困难的活动中的表现。

 

社会促进效应的研究显示,他人在场会增加激励和心理兴奋度,因此会提升在过度学习一类的简单活动中的表现,比如跑步或步行,但它也会降低那些在新颖的、困难的活动中的表现。人们对任务的熟练程度因人而异,但是总体来说,简单的重复性动作,比如装配线上的工作,可以从社会促进效应中获益;与此同时,需要进行复杂智力劳动的工作,比如分析多方面的复杂信息以做出决定,则会受到社会促进效应的负面影响。正是由于观察者会对表演产生负面影响,所以演员会在公开亮相前进行多次排练,但这种负面影响无法通过反复练习而变得彻底常态化。

 

正是由于观察者会对表演产生负面影响,所以演员会在公开亮相前进行多次排练,但这种负面影响无法通过反复练习而变得彻底常态化。

 

知名度必然带来工作上的分心,因此个人和组织绩效都有可能被削弱。

 

詹姆斯·马奇(James March)是一位非常杰出的组织行为学学者和政治学家,他说,你可以拥有权力或是自主权,但无法同时拥有这两者。

 

首先,当你拥有实权的时候,请求你的关注是一种恭维:有这么多人想见到你,这毕竟是一件好事。因此,如果你刚刚得到晋升,到了一个更有权力的位置上,你往往会被这个职位所需的时间投入压垮。你不想拒绝某些团体和个人的支持,因为你可能需要他们的关注,如果这样,那么你的日程很容易就会变得爆满,而你也只能超时工作。其次,这种情形会消耗你的精力,让你无法应付工作中突如其来的挑战。

 

牺牲家庭和个人生活〉

 

建立和维护权力需要时间和精力,这是毫无疑问的。一旦时间被用在了追求权力和地位上,就无法再用在其他事情上,比如爱好、个人关系和家庭。

 

 

 

要获取和保持权力,就需要牺牲原本可以和家人朋友一起度过的时间,并不是所有人都愿意付出这样的代价。你想要掌握权力,登上高位,就需要投入时间、精力和对成功的专注,这些都是不可避免的代价。

 

不是每个人都可以信任〉

 

一个简单的事实是:你的权力越大、职位越高,就有越多的人想得到你的位置。因此,位高权重会给你带来一个信任谁,不信任谁的问题。你不能相信一些人,因为他们想搞垮你,以便给他们自己制造机会,当然他们不会让你发现他们的计划。还有一些人你也不能相信,他们试图讨好你,告诉你他们认为你想听的东西,以便让你喜欢他们,帮助他们提升。还有些人同时做这两种事。

 

位高权重的人往往自以为是,并且还对涉及他们自己的宣传炒作信以为真,

 

当你掌权时,你可能不应该太信任组织中的任何一个人,除非你能确信他们非常忠诚,对你的位置没有觊觎之心。

 

位高权重的人需要一直保持警惕,不仅是为了确保自己听到的是真相,也是为了抗击竞争对手,维护自己的位置。当你拥有一个许多人都希望得到的位置时,这也是一项成本。

 

位高权重的人需要一直保持警惕,不仅是为了确保自己听到的是真相,也是为了抗击竞争对手,维护自己的位置。当你拥有一个许多人都希望得到的位置时,这也是一项成本。

 

权力让人欲罢不能〉

 

当你失去那个位置后,就失去了这些关系,因为大多数人只是在你有权有势时,才有兴趣跟你在一起。

 

当人们处在高强度的精力和注意力活动水平上时,很难不迷失自己的身份和价值观。

 

不工作和健康之间存在着联系,其中一个原因就是,失去工作代表着丧失了一个社会角色,并失去了所有与之有关的东西

 

权力会令人成瘾,这是生理上的,也是心理上的。

 

权力还有另一项成本,即权力的成瘾特质,它使得离开高级职位令人难以承受。

 

我们讨论过获得权力和地位的好处,比如让你寿命更长、更健康,你可以将权力和名声变成金钱,并从中创造财富,而且权力还可以让你在组织和社会中做出重大变革。在这一章中,我们看到了权力方程式的另一面,即得到和维持权力的代价。你不一定要避开

 

我们讨论过获得权力和地位的好处,比如让你寿命更长、更健康,你可以将权力和名声变成金钱,并从中创造财富,而且权力还可以让你在组织和社会中做出重大变革。在这一章中,我们看到了权力方程式的另一面,即得到和维持权力的代价。你不一定要避开权力,重要的是,你需要意识到它的潜在害处。每个人都必须权衡权力的好处和成本,然后再决定自己应该和权力保持一种怎样的关系。

 

有一句老话说,权力使人腐化,这句话在大多数情况下都是正确的,尽管腐化这个词可能不太恰当。

 

 

 

关于权力对掌权者的影响,多项研究都发现,权力会带来过度自信、冒险精神、对他人不敏感、形成固定看法,并倾向于把他人看做是满足掌权者的手段。

 

参与者控制权力杠杆的能力越强,例如增加或减少工资,他们影响下属的尝试就越频繁。此外,权力更大的参与者,常常认为下属的工作绩效是他们控制的结果,较少认为那是下属的努力和积极性的结果,而且他们认为自己比下属更优越。

 

人们很容易进入权力心态,这种心态让他们举止无礼和粗鲁。

 

过度自信和缺乏敏感性会让你失去权力,正如当人们变得意气风发时,往往会忽视某些人的需要,而这些人的敌意可能给他们制造麻烦。

 

过度自信和缺乏敏感性会让你失去权力,正如当人们变得意气风发时,往往会忽视某些人的需要,而这些人的敌意可能给他们制造麻烦。相反,不要让权力影响你的头脑,不要表现得好像自己无所不能,只有这样做才能帮助你保住地位。

 

权力会导致掌权者对权力较小的人关注较少,而专注于实现自己的或组织的目标。但是,对他人缺乏关注常常会导致领导者垮台。

 

如果你揭露了一些人的错误,那么即使你拥有正式授权的职位,即使你的做法是正确的,这也不会为你赢得那些被你揭发的错误者的支持。掌权者很难从别人的角度看待事情,但如果你想保住你的位置,你就需要克服你自己的想法和你的正式立场,并对周围的职场政治动态保持敏感性。

 

你必须时不时地待在一个和你的职位无关的社交圈里。

 

令人遗憾的是,位高权重的人常常不喜欢想起自己曾经的模样,不喜欢想起现在和以前差别有多大。他们有时会离婚,离开在职业生涯起步时陪伴他们的配偶,换成战利品式的伴侣,他们也会离开一些同伴,因为这些人会让他们想起自己在没有掌权时的情形。如果你能在一定程度上抵制权力带来的一些行为改变,就更有可能保持你的影响力。

 

当你变得有权和成功时,你也会过于自信,缺乏观察力,这种倾向的一个具体表现,就是相信别人告诉你的事情并依赖他们的口头保证。

 

当你变得不那么警惕,对他人的意图毫不怀疑时,他们就有机会拆你的台了。

 

人们会做很多事情来获取权力,但是在他们做出一定的承诺时,你不一定要指望他们信守诺言。

 

对别人应该给予多少信任,其中一个方法就是看看他们做了什么事。

 

你必须参加一些活动,比如一些人的婚礼、成人仪式、筹款活动和葬礼,尽管你不一定喜欢这些人,有时你宁可做点其他的事。但是你必须去参加这些活动,这是在履行你的社会责任和社会期望,也是巩固你和一些人的关系,这些人对你开展工作和保住职位而言很重要。

 

在你掌权的时候,你更容易失去耐心,因为权力会导致抑制解除现象,你对自己的言行不再小心谨慎,而且更加关心自己的感受而忽略别人的感受。但失去耐心会让你失去控制并得罪他人,这可能会导致你失去工作。

 

如果你处在一个权力相当大的位置上,而你觉得自己变得越来越疲倦时,那你还不如离开这个位置。总是会有其他人愿意从你手中夺走这个位置,而当你精力不佳,警惕性下降时,

 

如果你处在一个权力相当大的位置上,而你觉得自己变得越来越疲倦时,那你还不如离开这个位置。总是会有其他人愿意从你手中夺走这个位置,而当你精力不佳,警惕性下降时,

 

如果你处在一个权力相当大的位置上,而你觉得自己变得越来越疲倦时,那你还不如离开这个位置。

 

权力会降低掌权者对他人的关注和敏感,这种倾向会导致问题变得更加严重。环境变化再加上失去警觉,两者结合在一起,往往就会导致掌权者丧失权力。

 

你无法永远完全保住你的权力,但你可以有尊严地离开,并给后人留下珍贵的财富。

 

本书的主题是如何让你走上权力之路,如果你并不期待获得大量权力,那么本书也可以帮助你在组织中充斥的力量互动中保有自己的地位。这就涉及我经常被人问起的一个问题:即使这些职场政治行为对我和我的职业生涯都有好处,那它们对组织有好处吗?

 

乍看之下,对组织中的政治行为有这样的关注似乎是有道理的。在关于组织的研究资料中,有一个主要观点是:政治与职场行为中的阴暗面有关,研究人员通常认为,政治行为本身就是造成分裂、紧张和不同意见并导致绩效降低的原因之一。这个观点得到了经验证据的支持。如果人们感觉到组织中政治气氛浓厚,他们的工作满意度、士气和组织归属感就会降低,而且辞职倾向也会比较高。
但我认为,你可能不需要担心你的行为对组织的影响,因为大量的数据和例子表明,组织并不是非常关心你。

 

一些人表现得不好,但他们不想有人提醒他们的不良行为,即便提醒者肩负着改善组织流程的责任也丝毫起不到作用。

 

在时势艰难的时候,合伙企业中的非自愿离职事件发生地更为频繁。研究证实,人们的直觉是正确的:在资源匮乏的时候,会有更多涉及资源分配的斗争,职场政治斗争更有可能发生,权力倾轧也更频繁与激烈。对大学预算分配的研究发现,在资金紧张的时候,部门权力和所获预算金额之间的关系更显著。

 

在资源匮乏的时候,会有更多涉及资源分配的斗争,职场政治斗争更有可能发生,权力倾轧也更频繁与激烈。

 

你应该总是提防有人暗箭伤人,而且在经济危机时更要小心谨慎。因为这个时期是职场政治动荡和权力倾轧的高峰期。

 

如果组织并不关心你,而你可能在政治斗争中莫名其妙地失去工作,那你为什么要担心组织呢?要知道,互惠是双向的。

 

人们应当利用可以支配的一切手段来保证自己在组织中能够生存下去。这些手段中就包括熟练掌握权力和影响力的概念和技能。

 

要在这个新世界中生存,管理者必须保持自己的知名度以便于自我宣传,而最重要的一点则是必须随时保持自己骑驴找马的可移动性。

 

所以,你无须担心建立权力之路的过程会影响你的老板,因为他可能并不关心你。无论是你的同事还是合伙人(如果你恰好有一个合伙人的话),他们想到的都无疑是你对他们的用处,在你没有用的时候,如果他们能够设法让你消失,那么你就会消失。你需要关心的是自己,使用一切手段来关心自己。毕竟,这是公司和企业界权威人士多年来一直在告诫你的事。你应该认真对待这个忠告。

 

曾有一些企业家告诉我,他们希望创建一个没有权力互动的企业组织,但有证据表明,这是不可能的。因此,权力和影响力是否对组织有益这个问题,可能并不重要,因为无论如何它们都会一直存在于社会交往中。

 

结果显示,对在大多数组织中普遍存在着职场政治这个说法,大约93%的人表示了强烈或中等程度的赞成;89%的人对成功的管理者必定是擅长职场政治的人这一说法表示赞同,超过3/4的人同意在组织中爬得越高,职场政治气氛越浓厚的说法;而85%的人认为,有实权的管理者所采取的行动具有职场政治色彩。

 

权力活动和政治力量互动如此普遍的一个原因就是,等级结构在人类和动物社会中无处不在,甚至在一些鱼类群体中也存在。而只要等级存在,向上爬、避免处于底层就是很自然的事了。因此包括人在内的所有群居或成群迁移的动物中,就会出现对支配权的争夺。

 

实证研究揭示了与等级结构有关的两个事实。第一个事实是,地位可以从一个背景输入携带到另一个背景中。

 

这种现象的一个启示是,与在某个地方掌握了权力相比,你具体是在哪个组织或领域中掌握了权力可能不是那么重要。从某个高级职位中获得的威望和权力,可以在一定程度上扩张到其他领域中,让你在那些领域里也拥有地位。

 

关于等级结构的第二个事实是,人们似乎喜欢它们。

 

当人们预期他们的交往会涉及一项任务时,他们对支配权差异的感知较深。该事实说明,对支配权差异的感知源自于对积极的任务关系的渴望。这也就意味着,当人们预期他们的交往涉及一项任务,特别是当任务的结果很重要时,他们会自愿形成等级上的差异。这种现象表明,在涉及任务的前提下,人们更喜欢或期望这样的地位差异。

 

简单地说,责任和权力并不总是一致的。随着组织变得更加矩阵化,重叠和间接的领导都会出现,组织需要安排更多的任务小组和团队来解决需要各种专才通力合作才能解决的问题,而且组织在工作速度上的要求越来越高,因此执行力的价值就变得更加卓著了。

 

要在缺乏直接权力的情况下完成任务,就需要有影响力,也需要掌握关于组织中的力量互动知识,即职场政治技巧,而不只是技术和知识。

 

优素福没有技术背景,在跨部门工作的最初阶段,他才刚到公司不久,优素福在讲述他如何在这样的情况下开展工作时强调了两点: ◆ 第一,开展优质的工作,这需要雇用优秀的人才并有效地领导他们。 ◆ 第二,了解组织中的力量互动,了解不同的人如何看待同一件事,他们的利益是什么,如何做到有说服力,以及如何与人相处,并建立有效的个人关系等。

 

人们似乎更喜欢市场化和民主化的社会机制,但是在组织内部,人们则倾向于独裁化的管理。

 

 

 

尽管很多研究显示,通过下放决策权,企业可以获得出色的业绩,但在过去50年中,几乎没有企业实行了权力下放。以为可以将民主的政治制度运用在组织管理中,这种观念与主流管理思想格格不入。尽管很多评论家谈到了专制的邪恶、中央计划的愚蠢,以及群众在预测未来时所表现出的智慧,但在企业中,由少数几个人掌握权力的集权方式却占了优势。

 

索罗维基列举的证据显示,在做估计和预测方面,群体比专家表现得更好,而且群体通过简单的投票机制汇集的意见,可以有效地判断出应该支持哪些产品概念和哪种策略。

 

在很多情况下,组织内部的人员有不同的目标,并且即使他们有相同的目标,对于如何实现这一目标,可能也有不同的看法。

 

关于做什么和怎么做,只有两种方法来解决不可避免的分歧:一种是强加等级权威,由老板做决定;而另一种方式更具政治性,即由各方利益体争夺权力,权力最大的人对最终决策的影响最大。这两种系统都不完美,但是当我们在各种组织中回避市场的力量,尤其是回避权力和影响力的市场时,请记得詹姆斯·索罗维基的研究小结和温斯顿·丘吉尔的至理名言。

 

职场政治对你和组织有好处吗?在这一章中,我们已经看到,这个问题存在多个不同的答案,一个答案是,如果你要在职场中生存下来并获得成功,你就必须照顾自己;没有其他人会照看你,你只能自己照顾自己。第二个答案是,这个问题本身就不太相关,因为有证据显示,等级结构是无处不在的,而且人们也愿意有等级存在,因此为了获得等级中稀缺的高位,必然就会出现竞争。

 

职场政治对你和组织有好处吗?在这一章中,我们已经看到,这个问题存在多个不同的答案,一个答案是,如果你要在职场中生存下来并获得成功,你就必须照顾自己;没有其他人会照看你,你只能自己照顾自己。第二个答案是,这个问题本身就不太相关,因为有证据显示,等级结构是无处不在的,而且人们也愿意有等级存在,因此为了获得等级中稀缺的高位,必然就会出现竞争。此外,在越来越复杂的、相互依存的工作环境中,要完成任务,就必须掌握权力和影响力技能,而且这可能也是一种有效的决策方式,特别是相对更普通的等级方式而言。总之,你需要掌握必要的知识和技能,以便有效地运用权力。这样做可能只在某些情况下会为组织带来好处,但是对你来说这样做几乎在任何情况下都是有益无害的。

 

Woody Allen)所指出的:“80%的成功都是自我表现。

 

很多有关领导力的作品都充斥着荒诞不经的故事和过多的期望,它们带来的最大问题是,人们通常会怀疑:我能做到这一切吗?我有丝毫可能做得到这些事吗?而我讲述的方法都是你可以做到的,几乎任何组织中的任何人都可以从中受益。

 

根据你的天资和兴趣,找到适合你的地方,这一点非常重要。某些工作比另一些需要更多的职场政治技巧,比如项目或产品经理的工作。要成功地完成任务,项目或产品经理常常需要一些人的合作,而他们又往往缺乏对这些人发号施令的正式权威。

 

因此,创建权力道路的第一步,就是挑选一个符合你的天资和兴趣的环境,一个你有可能获得技术和政治上成功的环境。

 

这个建议看似显而易见,但人们往往没有这样做。寻找合适的环境需要几个步骤。
首先,你必须对自己的长处、弱点和偏好足够诚实,前面章节中讨论过自我增强动机,由于这个原因,没有多少人对自己足够客观。

 

其次,你不能陷入随大流的陷阱,不能因为大家都在做什么,你就做什么。

 

再次,要为自己选择合适的地方,你必须做到客观,不仅是对自己,也要对这份工作及其风险和机遇有客观的认识。

 

哈佛商学院教授约翰·科特(John Kotter)告诉我说,他认为对很多人来说,成功的最大障碍,不是缺乏才华或积极性,而是身陷错误的地方,他们的工作所需的权力和影响力不符合他们的天资和兴趣。虽然我对这一说法的正式研究内容不太了解,

 

哈佛商学院教授约翰·科特(John Kotter)告诉我说,他认为对很多人来说,成功的最大障碍,不是缺乏才华或积极性,而是身陷错误的地方,他们的工作所需的权力和影响力不符合他们的天资和兴趣。

 

如果你想创建一条权力之路,那么对于职场政治风险,你必须持有现实主义的态度,不仅是对你自己如此,对那些和你有直接关系的人也应如此。

 

有些人会或多或少地自愿放弃他们的权力,在争取地位和影响力的竞争中提前投降,这一过程往往开始于你对自己的感觉。如果你觉得自己很强大,你就会在举止中散发出权力感,而其他人也会做出相应的反应;同样,如果你觉得自己软弱无力,这也会在你的举止中体现出来,并引起别人的相应反应。

 

萎靡不振的举止和行为,会导致别人认为你的权力比实际上的更小,这就深化了一个恶性循环:人们对待你的方式就好像你权力很小,而这又可能进一步让你表现得软弱无力。

 

安德森和伯达尔的实验表明,个性中支配程度较高的人或者能够控制资源的人,更容易表达自己的真实态度,并且更容易感知到情景中存在对自己有利的方面。个性中支配程度较低,对资源控制也较少的人,则更多地把情景视为威胁而非机遇,并且常常隐瞒自己的真实态度。

 

人们也以其他方式放弃自己的权力。他们没有策略性地对待那些拥有控制权的人,比如他们的老板,而是让自己的真实情感表现出来。

 

放弃权力的另一种方式,即是人们认为局面在自己的控制范围之外,这样他们就可以扮演受害者的角色了。

 

你将自己看做受害者,同情自己遇到了困难,并为自己的无所作为找到了借口,这样做可能有助于你跟其他受害者产生紧密关系,但却不会让你获得更大的权力,也不会让你得到公司的认同。

 

通过界定外部的、无法改变的困难,这位求职者放弃了他的权力。如果我们告诉自己,问题是由别人造成的,就把时间花在了不能成功上。而当我们专注于能做些什么,我们就把时间花在了获得成功上。

 

还有一种放弃权力的方式,就是不进行尝试。如果你不尝试,你就不会失败,这样你的自尊可以得到保护。但是如果不尝试,也就肯定无法争取到权力和地位。

 

还有一种放弃权力的方式,就是不进行尝试。如果你不尝试,你就不会失败,这样你的自尊可以得到保护。但是如果不尝试,也就肯定无法争取到权力和地位。

 

还有一种放弃权力的方式,就是不进行尝试。如果你不尝试,你就不会失败,这样你的自尊可以得到保护。但是如果不尝试,也就肯定无法争取到权力和地位。有时候人们不想玩游戏,或认为自己不擅长玩游戏,或者不去使用那些富有政治技巧的成功者策略。我深信,我们都希望获得某种程度的成功,而在追求这种成功的时候,我们常常是自己最大的障碍,而这仅仅是因为我们没有付出足够的努力来让自己更强大。当我们不再把自己看做是无能的受害者,不再回避做那些可以带来影响力的事情时,我们成功的机会就大大增加了。正如埃莉诺·罗斯福(Eleanor Roosevelt)所说:如果没有你的同意,就没人可以让你觉得不如别人。如果你自己不放弃,别人要削弱你的权力会困难得多。
如果没有你的同意,就没人可以让你觉得不如别人。
照顾好自己,

 

我深信,我们都希望获得某种程度的成功,而在追求这种成功的时候,我们常常是自己最大的障碍,而这仅仅是因为我们没有付出足够的努力来让自己更强大。当我们不再把自己看做是无能的受害者,不再回避做那些可以带来影响力的事情时,我们成功的机会就大大增加了。正如埃莉诺·罗斯福(Eleanor Roosevelt)所说:如果没有你的同意,就没人可以让你觉得不如别人。如果你自己不放弃,别人要削弱你的权力会困难得多。

 

我深信,我们都希望获得某种程度的成功,而在追求这种成功的时候,我们常常是自己最大的障碍,而这仅仅是因为我们没有付出足够的努力来让自己更强大。当我们不再把自己看做是无能的受害者,不再回避做那些可以带来影响力的事情时,我们成功的机会就大大增加了。正如埃莉诺·罗斯福(Eleanor Roosevelt)所说:如果没有你的同意,就没人可以让你觉得不如别人。如果你自己不放弃,别人要削弱你的权力会困难得多。

 

照顾好自己,不要期待公正

 

要记住,在存在等级结构的地方,同事也是晋升的竞争对手。

 

你不应该指望你的美德能让你获得成功,这不仅仅是因为世界并不总是公正的。人们会跟他们认为会获胜的人结盟。如果你不支持你自己,没有积极地为你自己的利益而努力,那么很少会有人愿意站在你这边。因为他们会认为,既然你都没有试图要取得胜利,当然你就会输掉,因此他们不会加入你这一方,或者干脆就离弃你,而这会让你失败的可能性更大。所以,尽管自我宣传和为自己的利益努力争取看似好像很无趣,但其他的选择更加糟糕。

 

作者在书中指出,你无法从那些拥有权力的人身上学到如何获得权力,因为他们的建议往往经过了美化,并且通常侧重于什么东西应该有用,而不是什么东西确实有用

 


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