真知即所以为行,不行不足谓之知。

项目计划、进度与控制, [美国]詹姆斯·刘易斯—kindle摘要

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项目计划、进度与控制, [美国]詹姆斯·刘易斯
4月-5月读书进展不快,终于啃完这本书,里面还是很多值得学习的新理念的。书不错,就是长了点,用clipping软件将标注摘要部分导出来,目前很方便了。留个纪念经常有空回顾一下。

点击下载:项目计划、进度与控制(原书第5版).azw3

当今世界能与哈罗德·科兹纳(Harold Kerzner)齐名的项目管理大师是谁?那么非詹姆斯·刘易斯莫属。

大部分商学院教人们思考,即教授知识性技能,这有助于进行商业分析、决策和执行特定类型的计划。但是,你和项目团队成员、项目不同干系人的日常交往,要求你必须知道如何影响别人,这类技能是无法通过知识性培训获得的。

太多的项目经理不明白,项目管理几乎都是在处理与人的关系。项目经理往往没有权力却承担太多责任。缺少与人打交道的能力,工具只能帮项目经理精确地记录下他们的失败。

总而言之,你的资本设备——厂房、设备和其他设施,不能帮你挣钱,只有人才能帮你挣钱。

PMI把项目定义为”为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。”临时性”是指任何项目都有明确的起点和终点;”独特”是指项目要创造的这个产品、服务或成果与此前其他的产品服务或成果不同。

实际上,这个定义中唯一适用于各种项目的是:它们都是为创造某种特殊任务,或者说它们本身是临时性的,即一项一次性的工作。

约瑟夫·朱兰博士也说过,项目就是在已经确定好的时间内必须解决的问题。我喜欢这个定义,因为它让我们知道一个项目的执行是为了解决组织的某个问题。

这里的”问题”是广义的,项目是用来解决两类问题的——积极的和消极的问题。

2008版《PMBOK指南》对项目管理的定义是:”将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求,项目管理通过合理运用与整合其五大过程组(启动、计划、执行、控制、结束)来实现。”

但我想强调的是,那些过程组并没有充分抓住项目管理的本质,项目管理中需要处理大量的政治问题,使团队成员的表现达到同一规定水平,为稀缺资源谈判。《

包括项目在内,都有两个问题——做什么和怎么做。”做什么”是指要执行的”任务”,”怎么做”是指实现任务的”过程”。这里的过程也用来表示一个团队的整体运作——团队成员如何交流、沟通、解决问题、处理矛盾、决策、分配任务、开会以及其他方面。

项目管理就是工具、人和系统

作为管理者,在任何情况下都应该明白,组织是人的集合,过程是人在处理。如果人的因素出现问题,那么过程就可能出现问题;而过程有问题,任务的完成就会大打折扣。

工具只是一个成功的项目管理的必要而非充分的条件,过程或者技巧甚至更重要。

工具只是一个成功的项目管理的必要而非充分的条件,过程或者技巧甚至更重要。因为如果你没有使用正确的管理过程,这些工具只能帮助你精准地记录错误。

如果你理解项目管理必须包含处理政治问题,发挥领导力,外加些许公关技能,那么,PMI定义的项目管理就完整了。

事实上,范围的变更比其他任何因素都更容易导致项目超期和预算超支,这还不算一开始就错误定义项目需求。

这里有两类质量要求,合在一起被称为规范。一类是功能的要求,用来描述可交付成果的用途;另一类是技术要求,用来说明可交付成果的特征。

定义一个项目,重要的是要明确项目的各项要求。

要求不明确是导致项目失败的最常见原因。

因为沟通问题经常出现,所以我们最好先认真地对我们在项目中所要完成的事达成共识。

项目管理就是组织实施对项目要求所必需的一切活动知识、技术、工具和手段的应用。

项目管理就是组织实施对项目要求所必需的一切活动知识、技术、工具和手段的应用。PCTS目标定义了这些要求,它们是所有项目的制约因素,无论项目大小,你永远无法避开这些制约因素,你必须懂得它们之间是如何相互作用的。

换句话说就是:”成本是质量、时间和范围的函数。”

例如:C=2P+3T+4S

在项目管理中,项目发起人或其他管理者通常想同时决定四个因素。实际上,这就是导致项目失败的普遍原因。

所以,在一般的情况下,当P、T、S已经确定时,我能做的就是告诉发起人,要达到目标需要多少钱。

现在来看图1-3所示的时间—成本权衡曲线。注意这里有一个能让成本最低的时间,即最优时间。但问题是,我们常常不知道这个时间到底在哪里

图 1-3 时间—成本权衡曲线

问题是,当我们把更多的人力投入到项目中,他们会互相影响,工作不可能分得更细,这时我们便会碰到所谓的边际收益递减。

另外,还有一个最少时间的限制,即无论你投入多少人力,你的项目都不能少于这个时间完成,我们把它称为”禁区”。

有一个起源于软件项目管理的法则,叫做布鲁克斯法则:”为一个已经延期的项目增加人手,只会让该项目延误更多。”(Brooks,1975)我相信,这一法则适用于所有类型的项目,而不仅仅是软件项目。

更不幸的是,在错误的时间增加人手,常常会彻底毁掉一个项目,

如果你想通过增加人手来提高完成项目的可能性,此人必须能跟上项目的进度。 这意味着他需要指导和培训,谁来为他们做培训呢? 很可能是你,也可能是项目组里的其他成员,而无论是谁,那个人的工作绩效都必然会降低。为了不耽误工作,她必须加班工作。而加班使她疲劳,因此效率更低,并可能因此常常出错,也就意味着她必须花时间去改正,这就是所谓的返工。随着返工次数的增加,她必须更加超时工作,才能赶上进度,从而更加疲惫,更容易出错,返工更多……

不要轻易尝试用增加人力的办法帮助自己按时完成任务。

如果你一直努力却没有什么成效的话,你就必须改变你做事的方式,亦即你必须改变做事的”过程”。事实上,这种改变正是规范的项目管理能给予你的。

但在今天这个快节奏的世界,几乎没有人有耐心把时间”浪费”在计划上,这样的结果就是返工,这才是百分之百的浪费。

如果你想要人们更快、更省地完成工作,并且不允许缩小项目范围,那么我敢肯定,他们会牺牲工作质量。

如果你提高了质量,你能更快更省地完成工作。

如果你提高了质量,你能更快更省地完成工作。所以说,对改进生产过程的共识是,你必须改进质量,事实上,这两者是相辅相成的。

在摩托罗拉创立六西格玛质量管理方法中,又发展出一个新的质量的定义。它把质量解释为一种状态,即为客户和商业关系中各供应商实现应得的价值(Harry&Schroeder,2000,p.6)。这个新定义考虑到了双方利益,而旧的定义只考虑了客户一方。

三西格玛的质量标准意味着,组织的每1美分销售额中大约有25%~30%(或25美分)用来弥补由于质量问题造成的损失,即所谓的不良质量成本(COPQ)。

质量成本来源于三个方面:预防、检查与失败成本。

六西格玛质量控制程序表明,”80%的质量问题来自于产品的设计阶段,设计者根本想不到会出现这样那样的问题”

需要特别指出的是,提高预防方面成本会显著地减少检查和失败成本

如果你想知道这笔节省会有多大,我建议你去读一下哈里和施罗德写的书

球体半径代表什么呢?我想它显示的是工作流程的好坏。

通过改变项目过程,我们可以赚到更多的钱。

项目经理不是独自为团体制订计划,而是让那些实际实施业务的人参与制订计划。

如果是一个单人项目怎么办呢?我建议你最好还是让别人帮你分析一下你的计划,他们可能会指出一些被你所忽略的问题,而”遗漏”是最容易导致项目失败的12个原因之一。

但是不要忘记,任何项目都是从某种构想开始的,并且,构想在最初常常是含糊不清的,所以,我们的工作就是去明确这个构想,并把它变成整个团队的共识。许多项目失败就是因为这一点没做好。

你首先要在定义过程中弄清楚项目干系人的期望是什么,项目结果是什么,然后确定什么样的交付物,怎样才能得到那些结果并达到那些期望。

真正成功的项目,是在树上的每一点都能回答”是”的项目。完全失败的项目是在每一点上都只能回答”否”的项目。(其他的组合在逻辑上也是可行的,但没什么实际的意义,因为那几乎是不可能存在的。)

图 1-11 期望、交付物和结果

一个好的项目管理系统包含七个部分,

图 1-12 项目管理系统

人的因素位于最底层,因为处理人的关系是整个架构的基石。

作为一名项目经理,你必须善于处理图1-12中的所有事情:沟通,冲突,激励,领导力,决策,政治,等等,当然,还不限于这些。

项目经理常常抱怨说,他们有太多的责任,却少有权力,我总是对他们说,这种情况不会有太大的改观,所以,你只能去适应。

在我的项目管理体系中,一旦计划(包括预算)已经确定下来,项目经理按照事先通过的计划进行的开支,就无需再经过批准。如果允许这样的批准存在,除了能为某人找点儿事干以外,只会减缓项目进度,并传递给项目经理人一个明确的信息,公司财务对他不信任。既然如此,又何必把这么大的项目交给他呢?

事实上,成功的组织往往面临着巨大的危险,因为成功会让人们变得故步自封。

这个信息系统还应当包含历史数据,这样就可以对项目的时间、成本、资源要求等进行估计。

这意味着必须建立起一个记录任务持续时间的数据库。

我十分赞同项目管理中的KISS原则(Keep It Simple Stupid),即不多做任何不必要的事,但也不少做任何必要的事。

图 1-14 项目管理刘易斯方法 图 1-15 扩展的刘易斯方法第6步

项目管理的第一步,就是要保证能正确地定义你所要解决的问题,阐述你的任务,和你想要的结果。

成本和进度管理的困难在于任务的范围已经被评估,而这些评估可能不是很准确——尤其是对于定义不清的工作。

组织机构应该认识到所有的过程组都在变化,变化可以被降低但是永远无法被消除,而且,所有评估都存在正常的偏差,这些偏差必须被承认存在。

项目经理应该有很强的人际技能才能去管理项目,项目经理应该将正确的人力资源分配去做不同的任务,虽然大多数时候项目经理不能选择他们的团队成员。这个知识领域处理人力资源管理的方方面面,包括人员分派、评估、激励等。

关于沟通管理,我们首先需要清楚,它不是简单处理沟通的一组活动,而是确定在不同的项目干系人中谁需要信息,多长时间需要一次,以什么样的方式沟通。

你必须管理风险,否则风险将管理你。

一方面是因为项目管理是一种”行为艺术”,很难用语言来完全说明一个演员、运动员或者艺术家的具体特点;但是,我们可以描述一个项目经理的不同角色和作用,

管理是一门行为艺术,它本质上更多的是右脑思维,并只能通过工作实践来学习。

商务中的创造力》(

首先必须认识到项目管理的核心是人,而不是技术。

只要你的技术足以让你理解每个人的工作和问题,那么你的主要任务就是有效地处理人际关系——不仅仅是在你们项目组中的那些人。

一名项目经理的核心工作就是处理政治。没错,就是政治。

你在一个组织中做的每一个行为都有政治寓意,而且你也承认这个并接受它。你无法改变它,就像死亡和纳税,政治会长期伴随我们。

作为一名项目经理,你会不断被危机所困扰:一个供应商发错了配件,从而xyz模型的工期将要推迟;一名来自机械工程组的项目组成员总是制造麻烦,所以你必须想办法应付他;一位其他部门的高级经理要求你把他对市场的关注考虑进去,而这几乎与你的产品毫不相干,但他不这么认为,而且在公司层级上他高出你大约七个级别,所以你必须应对他;工业设计者与市场部门突然爆发争吵,如果你不去平息它很可能要上升为战争了。

我喜欢的领导力定义是,领导力是一门艺术——让他人想做你认为应该做的事。

关于项目领导能力的深入处理,请看我相关题目的书(

如果你是一个矢志于此的项目经理,那么从项目的摇篮到坟墓(不是指你的坟墓,而是项目的坟墓),你都拥有这个项目,就是说,从项目开始到结束,都是你全权负责。如果不是这样,你仅仅是借此过渡,你也不会得到这个职位应有的所有荣誉与嘉奖。

果断意味着坚持自己的权利,同时又尊重别人的权利;武断只是一味地要求别人服从他的利益。

当你没有被赋予权力时,最好的方法就是去主动承担权力的抉择。

想有多少权力,才能有多少权力。如果你总是在等待别人赋予你权力,你永远都不会拥有它,因为你还没来得及证明你能够运用它。

先斩后奏获得谅解总是比事先获得批准容易。”

先斩后奏获得谅解总是比事先获得批准容易。”我想他是对的,如果有的组织因过于僵化而使这句话不再适用,我就要自问这个地方是否真的适合我。

被许多人视为”现代管理学之父”的彼得·德鲁克说过,管理就是自主地为组织做贡献(

他的意思是,一个经理人要在问题出现之前提前采取行动;或者说,一个经理人是积极主动的;抑或,一个经理人总是设法提高组织的运作效率,他必须有前瞻性。 明茨伯格说过,他观察过的经理人,极少能像理论上所说的那样认真而深思熟虑地提前规划事务(Mintzberg,1989)。

一个组织就像一个有机系统,需要系统努力适应环境的变化以求得生存。系统理论中有一条必要多样性法则:任何人类或机械的系统中,最活跃多变的因素控制着整个系统。

管理在本质上是控制组织行为,使其实现既定目标的过程。

管理在本质上是控制组织行为,使其实现既定目标的过程。系统理论的变化法则告诉我们,一位经理必须在系统中最富于灵活性,否则他便无法实现控制,其他因素就会取而代之。

实现这种控制有两种途径:一是提高你的灵活性,使你成为系统中最活跃的因素;二是降低系统中其他因素的可变性,使你能跟上或超越系统本身的变化。

因为提高自己的灵活性是如此之难,我相信,大多数经理会寻求第二种方法来实现控制,这就是尽量限制系统的灵活可变性。遗憾的是,他们总是用一种消极的、而不是积极的方法进行限制系统的变化。 我的意思是,他们总是试图用规章、条例和程序等限制变化,而不顾这些管制措施常常也扼杀了这个组织为适应环境所必需的应变能力。他们建立了庞大的官僚体制,就像一个集权政府。

这些政策(通常这么说)不能确保人们做正确的事,只能被组织用来惩罚做错事的人。

因此,正确的做法是实现每个员工的自我控制。

好的项目经理才能组织制定出好的项目计划。他们并不亲自去做计划,这一点是很重要的,正如我在所有书中所写的,做计划的首要原则,就是必须由具体实施该工作的人来做计划,原因有两个。

我安慰她说:多数人都要经历这样的焦虑期,唯一可以摆脱这一困境的办法,就是要必须明确你想要和你的团队一起实现什么目标。

或许,你更喜欢进行微观管理:你不相信来那些提交上来的报告;你不相信团队成员能像你做得那么好。所以,你就逐个仔细指导监督他们工作。无论如何,这时你的管理职能就被你忽略了。

另外一个陷阱是,组织常常希望项目经理们能承担一些项目组中其他成员正在做的工作,他们被称为”干活的项目经理”。这种做法的问题在于,当完成具体工作与进行管理出现冲突时,完成具体工作总是优先于管理的实施。这样,管理职能就被弱化了。

项目管理将成为一种真正的职业,项目经理具备特殊的职业素养、矢志于项目管理工作,并将有可能成为CEO(正如我在本章前面所提到的)。

这是因为,项目经理们要面对公司内的方方面面,他们必须具备特别的政治和外交技巧,因此,如果他们能成功地管理项目的话,他们几乎就能管理整个公司了。

与我合著的《世界级项目管理》(

而是指导你如何向上级经理们说明让项目管理成为组织内的一个核心技能,让你可以在一个支撑你从本书中学到的知识的环境中茁壮成长。实际上,

我的高绩效项目管理模型(HPPM)将组织项目管理成熟度分为五个级别。

我曾经读到过一份研究,它报道说不超过33%的所学内容可能会被应用到工作中(我已经不记得这个信息的出处了)。主要的原因在于:一是他们所学到的不被人们支持;二是没有人要求他们说明学了什么。

定义问题的方式影响解决方案的可能结果,而且,这个问题的最好定义是——开展项目的人需要被培训。

那么,当我们送员工去培训,并期望他们回来工作时能立刻把学到的用上时,不是同样很荒谬吗?好在项目管理水平低还不会死人。

据统计,除非一个人持续地接受训练,否则她的近85%的技能将在几个月后消失。

经理们在组织中忽视了这样一个事实——管理是一门”行为艺术”。它需要运用行为技巧比知识更多——用技巧处理人际关系——因为项目是靠人做出来的,而不是技术。而且,你只能通过实践、反馈、更多实践才能学到这些技能,直到做好。

总之,我们需要提供给项目经理关于项目管理工具和技术的培训,包括处理人际关系的技能。还必须对他们的表现给予持续的反馈,并指导他们改进工作绩效。最终,这些工具、技术和技能必须在实践中得到应用。

彼得·圣吉指出,系统产生行为,与系统中的人无关,而且,除非你改变系统,否则你将继续得到同样的行为(Senge,1990)。一个叫做啤酒游戏的管理模拟给出了答案。

系统产生行为,与参与到系统中的人无关。

这是一个意义深远的发现,没有经理可以逃离这个事实。如果是系统产生行为,那么人们在系统中承担什么责任?显然我们需要研究人们的表现不被接受的原因。

然后他告诉这些人,如果你给工人们一个固有地产生一定缺陷率的系统——无论他们如何工作——都不能创造出超过生产系统能力的更好的结果。

公司通常根据财年规划预算,但是项目通常跨越好几年。这使得坚持让项目经理每年严格按照规定花费项目支出是没有意义的,但这就是大多公司正在做的。

最后,我们必须检验一下组织中的奖励系统是否有问题:大多数奖励系统鼓励个人达到最佳表现,即使会以牺牲组内其他人的利益为代价;职能组会因其出色的职能表现而奖励,而不是支持项目。我们应该改变奖励系统,让它支持好的项目表现,否则你将不能得到好的项目表现。

优化时,你必须让你的工具、系统和员工的能力相匹配。

大多数项目管理成熟度模型有五个能力层级,而且大多数公司需要花近一年时间去提升一个层级,对于没有耐心的人来说,这是个不能接受的消息。然而,这是事实,经验不能在一定的限度外被加速提升,只要承认和期待这一点,就没有问题。但当不能时,我们发现公司放弃了项目管理,因为他们不能立刻从项目管理中获得好处。

这种再适应在制造业中被叫做调试时间,它对工作过程本身毫无益处。我们早就知道调试时间应该尽可能被降低,因为它会降低生产率。

在一个消极的环境中,你不可能有出色的表现,这包括一种对出错事件抱怨和处罚的风气。

在一个消极的环境中,你不可能有出色的表现,这包括一种对出错事件抱怨和处罚的风气。不要让我出错、处罚那些打破规则或者做事不负责任的人是应该的。但是当风气变成这样——未能达到项目目标被看做是一部分人的缺点并因此严惩他们,那么你不可能有一个支持高绩效项目管理的环境。

利益争夺对高绩效也是不利的,团队精神——合作——必须存在,而且这点必须被高级管理者提倡。

在名为《因奖励而被惩罚》(

最合情合理的奖励系统是让人们因为真正的成就和他们所作工作的亮点而获得奖赏,所有”胡萝卜加大棒式”的奖励系统都会产生问题。

这对组织有着意义深远的启示,包括项目在内,唯一真正的激励是内在的。把它写在你办公室里的隔板上和你浴室镜子上,并且灌输到你的脑海中。否则你将与那些根本不起作用的激励方法一起在你的职业路上浪费时间。

尽管项目经理给工作环境中施加的影响是有限的,他们仍然注意那些促成环境风气的因素,并尽最大努力让环境因素尽可能地积极。一般来说,他们最重要的事情是尽量将团队成员安排到他们喜欢并觉得有挑战的工作上去,并且,他们应该积极地创造一个互相尊重和合作的风气。

这些准则记录在我的另外一本书《一起工作》(

你不能用造成问题的思路去解决这个问题。

综合思考是右脑模式,而专业化思考是左脑模式。是我聘用了错误的人。

这个工具测量的是人的思考偏好,而非技巧或能力。

只有大约总人口5%的人们是单支配型的。

双支配偏好型占总人口的56%。

一个人的思维偏好不能保证在现实中他将可以和其他人很好地相处,思维只是画面的一种显示。

处于A象限的思维模式,是逻辑化的、分析性的、技术性的、量化的和解决问题型的,如图5-6所示。

通常是有条理的、有管理能力的、稳健的、有控制力的、善于计划的,等等。

如果你需要一个对细节比较关注的人,你最好找一个具有很强B模式偏好的人。不过,如果他们只偏好这一种模式,

如果你需要一个对细节比较关注的人,你最好找一个具有很强B模式偏好的人。不过,如果他们只偏好这一种模式,他们就很有可能会只见树木而不见森林。

形容C象限思维模式偏好的词有:人际的、情绪化的、音乐的、精神的、健谈的,等等。

一个主要偏好C象限模式的项目经理,本能上可能过分关注项目的人事工作,这对工作的完成有时候是有害的。他也许会重新安排各项活动和人事,他很善于建立各种关系。对于一个政策性很强的项目,这样的思维模式是很有利的,只要其他人员都安心于自己的本职工作。

一个在HBDI测试的C模式上得分很低的人,一定会在项目的这一方面遇到困难。我们的建议是,虽说你可以逐步提高自己在这方面的技巧,但如果得分很低也说明你可能不适合做项目管理工作。所以,要想管理好项目,你就必须在这方面非常努力。

如果能使你在那些你喜欢的思维方式下获得成功的话,你将愿意去做一些具体的事情。

用来形容这种偏好的词有:艺术的、洞察的、有想象力的、概念化的等等。主要偏好D模式的人从事的职业,往往要求有创造性、有解决问题的能力、能提供建议和咨询,如创业者、销售主管或艺术家。

偏好D模式的项目经理,想问题时常会非常”宏观”,他们常常有”只见森林,不见树木”的危险。他们善于思考战略性的问题,所以,在制定项目计划的时候,可以让他们去制定战略。但是,一定要由B模式思考者把这个战略具体化。

生命科学家倾向于双支配剖面图,偏好集中在A和D象限,换句话说,他们是分析性和概念型思考者;社会工作者倾向于拥有很强的偏好,属于C和D模式思考,较之D模式来说,偏好于C模式的稍强一些。

对于思维偏好,还应当弄清楚你最不喜欢的一种(或几种)是什么。

每个象限都包涵五个或更多的思考特征,我们每个人或许偏好其中一些,但不会是全部。

非常有意思的是,一个人工作的动机取决于他的偏好模式。

HBDI剖面图说的只是一个人的思维偏好,而非能力。

这两个图表明,项目经理来自于”各种各样的”人,因为只有一个相对平均的分布才能形成一个正方形。所以,项目经理的思维模式分布与普通人并无太大区别。

正如我们前面讨论过的,一个人的思维偏好会影响他进行项目管理时的风格。

对那些讨厌进行C象限思维的项目经理而言,他会说”我讨厌处理人事问题”。我们一般会建议他们重新考虑自己是否真的喜欢这个职业,我们相信,这是大多数人在决定成为项目经理时所没有考虑到的。

在我最近一次的研讨会上,我讨论了项目经理拥有各种模式的属性,并得到结论:大部分是C-D模式,右脑思维的。因为项目经理必须利用影响力使事情得以解决,所以他们需要非常强大的C象限思考模式。而且,项目经理有主要责任去帮助团队理解项目的成果,这就需要非常强大的D模式。

我认为,项目经理是主要的领导者和协调者,因而,他不需要很强的分析能力,或者很强的计划和组织,只要他能识别出这种思考模式的需求,然后叫团队去做就好了。

一个团队整体应当是”全脑”的,就是说,应当让团队中的每个人平均地拥有各种偏好,能形成一个正方形的覆盖全部四个象限的剖面图。

内德发现全脑团队、男女平均的团队比同类人或者同性别人组成的团队能产生更好的结果。

重要的是,他们需要认清自己的思维模式,并懂得如何去弥补在C象限上的弱点。记住,并不是他们不能在这个象限思维,而是他们不愿在这个象限思维!如果他们意识到处理不好C象限的事就会影响到那些他们真正关心的事情的解决的话(比如技术问题),他们就会花更多的时间来处理那些C象限的事情。

有一种情况是,如果你批评我的设想,你就是在挑我的错,所以我就很生气,接下来就是陷入一场人际纠纷。造成这种情况,有时候是由于性格冲突,但主要原因是我们看问题的角度不同,观点与思想也不同。

作为一名项目领导人,你不仅需要下属为你提供设想,还要善于对这些不同设想进行评判,防止出现人际纠纷。一旦出现这种情况,你就要设法进行处理。问题是,如果人们能够理解彼此思维偏好的差异,情况就会简单得多了。

每个象限代表一个项目/组织绩效的领域:A象限处理诸如财务测量和数据;B象限关注于政治、过程和控制;C象限提供热门的培训、员工发展以及与客户和关键供应商的良好关系;D象限着眼于长期计划、组织或项目的未来定位、处理概念、战略和”全局”。

在计划一个项目的时候,我们要先决定每个象限的输出成果,以及用来证明这些输出成果达成的证据,这是非常重要的。

一旦知道了所期望的输出成果和如何证明确实实现了输出成果,那么你就可以制订工作计划了,这将使你不仅仅是关注于财务方面。

一个项目达到所有PCTS目标,但干系人还是不满意,这很有可能是因为他不喜欢你的态度(C象限问题)。

我推荐大家去阅读内德的书《全脑革命》(The Whole Brain Business Book)(Ned,1996),从而得到更加全面的解答。

这件事看起来是没有处理好一致意见,实际上是没有处理好不一致意见。

他们只是集中起来被告知这个项目,而大多数情况下,项目经理没有做任何事情使他们感觉到大家是一个团队、一个整体。

他们只是集中起来被告知这个项目,而大多数情况下,项目经理没有做任何事情使他们感觉到大家是一个团队、一个整体。她如此热情于项目本身,急于让大家马上开工,而完全忽略了团队的建设,她完全是任务导向的。

大多数经理人不明白是过程决定了项目的成败!

但我们做得还不够,我们需要像关注项目成果一样尽可能多地关注项目过程,因为如果过程被破坏或损坏,就不可能得到正确的结果。

所以,我们应当建立一个能避免艾比林矛盾的流程,最好的办法就是让小组成员积极参与到项目定义中去,包括项目面临什么问题、需要执行什么任务、希望得到什么结果等。

在这个过程中,团队成员被告知自己要完成的任务,但同时也要求他们用各自的语言描述自己任务,每个人都写出自己对任务的理解。

其实,很多时候,任务仅仅是交给了团队,而没有人关注任务有效性的问题——直到项目未能解决要解决的问题时这个问题才会被发现。

我发现,几乎每一个项目组中都至少有一个人偏离了方向(如图6-3所示)。按理说,既然每个人都写出了任务报告,并且相互进行了比较,所有的人就都应当走在同一方向上,即大箭头所指的方向。这意味着他们与项目本身的方向是一致的。然而,你总会发现,有些人的想法与众不同,这种差别必须得到解决,否则项目很难成功。

在前两种方法都不奏效的情况下,最后的办法就是把这个人清除出项目组。当项目组的某个核心成员对任务的理解不能与大家一致时,项目就不可能成功。

我有一个建议,一旦你为你的项目填写了”乐于接受”的特征,那么你应该烧掉这张表。

一定要注意,一个项目干系人的”乐于接受”的特征也许是另一个项目”必需的”特征,但不是本项目的,所以你必须花费时间取得对表中内容的共识。

我将继续使用”任务”,因为它是一个正确的术语,项目任务就是为了实现项目愿景。

当你有某一个团队成员认为应该向着另一个方向前进,而其他成员对如何向正确方向行进也各有各的想法时,这不能认为是个有凝聚力的团队。

每个项目都是为组织解决问题,但是我们经常误认为我们已经解决了问题,但实际上并没有。

很多试图解决问题的努力都是这样,我们定义问题的方式总是决定着我们解决问题的方式,如果定义下错了,就不可能解决。

我们常常把症状等同于问题,然后猜想一个原因,急急忙忙去解决他。

然而,如果发起人错误地定义了要解决的问题,然后你做了所有要求做的事情,结果组织的问题依然存在。

然而,如果发起人错误地定义了要解决的问题,然后你做了所有要求做的事情,结果组织的问题依然存在。为了防止这种情况,当你被分配管理一个项目时,你应该首先检查待解决的问题,并判断你要做的项目是否真的可以得到预期想要的结果。如果不能解决,你需要和项目发起人讨论这件事情,

然而,如果发起人错误地定义了要解决的问题,然后你做了所有要求做的事情,结果组织的问题依然存在。为了防止这种情况,当你被分配管理一个项目时,你应该首先检查待解决的问题,并判断你要做的项目是否真的可以得到预期想要的结果。如果不能解决,你需要和项目发起人讨论这件事情,当然,言辞需要谨慎并需要适当地运用一些沟通技巧。

这里的问题可以定义为我们所在的地方和我们应该在的地方的差距,某种阻碍的存在使得我们很难缩小这种差距。事实上,正是这种阻碍使得这个差距成为问题。

这就是创新思维的本质——找到另一条更容易实现的解决路线。

只有一种解决方法称为封闭的问题;有多种解决方法的称为开放的问题。

所以根据赫尔曼思维模型,应当让A象限思维者去解决封闭的问题,让D象限思维者去解决开放的问题。

封闭式项目指向过去,而开放式项目面向未来。

●提出问题。 ●制定调查计划。 ●提出假设。 ●收集数据验证假设。 ●从假设验证中得到结论。 ●验证结论。

●问题的说明应该能反映共同的价值判断和明确的目标。 ●问题的表述不应提及原因和解决办法。 ●问题的表述应当在可控制的范围内定义问题与过程。 ●如果可能,问题的表述应当描述出问题的可测量的特征。 ●问题的说明应尽可能精练。

问题分析法的第一步是确认:”我怎么才能知道我遇到了问题?”

正如前面所讲的,所谓问题是指理想状态与现实状态之间的差距,并且有障碍存在,使这种差距很难弥合。

在项目监控过程中,有一个指数被称为关键比率,这个指数通常在0.8~1.1。如果这个关键比率处于可接受范围之外,就可能表示有潜在的问题,这就是问题分析法的开始(关键比率是挣值分析法的一部分,将在第12章进一步阐述)。

要处理偏差,我们必须知道标准状态是什么,这个过程应该如何运作。

是非分析法与分层描述法

分层描述就是通过对过程的研究发现什么特性导致数据出现偏差。

首先列出一个可能导致这些结果产生差异的特性名单(使用头脑风暴),制作一个包含这些因素的数据分析表,再收集数据。然后分析这些数据的时间和顺序,检查每日之间、不同班次之间、不同操作者等等之间的系统差异。

建立假设的一个最常用的工具就是石川图或称做因果图,

一旦确定假设,就必须验证假设。要验证假设,首先就要提出疑问,这个假设是否可以同时解释该问题的正反两方面,或者说,这个原因必须能同时解释是与不是两种结果。如果不能,它可能不是真正的原因。

当我们验证假设或者寻找问题发生的根本原因时,可以采取的行动有三种。

临时行动:

适应行动:你去决定接受或适应这些问题。

纠正行动:这是能真正解决问题的唯一途径。

通过同时改变几种因素然后观察结果。这个方法能同时验证一阶(独立影响因素)和二阶(互动影响因素)的影响,如果不运用这个方法我们很难识别二阶的影响。例如,缓冲液的问题很有可能是温度和浓度两个互动因素同时导致的。

如果有兴趣读者可以参阅这方面的书籍,例如沃波尔(Walpole,1974)。

对于封闭的问题,可以用科学思维的方法去分析数据;而对于开放的问题,则需要不同的方法,

还记得我们前面讲过开放的问题往往不止有一种解决方法。解决问题的方法就是消除它的原因,但对于开放的问题,却不一定都可行。

在这里,我应当提到爱德华·德·博诺博士(Edward de Bono),许多人认为他是解决创造性问题的杰出专家。在他的书《重要的创造力》(Serious Creativity,1992)中,比本书更加详细地阐述了这个问题。

也就是说,当问题解决了,你会在哪里,或将会是一种什么状况。(你可以从我的网站:www.lewisinstitute.com下载一份包含这些问题的表格。)

目标指向技术

更重要的是,达到错误的目标也需要一定的代价——比如一个人买了一辆车才发现,她真正的目标是为了上下班的便捷,而这个目标往往可以通过更少的花费实现。

目标指向首先是一种态度,同时也是一种激发这种态度的技术。

具有目标指向性格的人,总是能明确地意识到所追求的最终状态(”我想要什么”)及其障碍(”是什么阻止我得到想要的东西”)。

连续抽象技术

类比与隐喻

愿望型思维

非逻辑的思维

设计树

期望、交付物和结果

你要明白,如果在项目中途干系人发生改变,你就必须重新来弄清楚他的期望,不要以为只符合前面干系人的期望,一切就没有问题了。

你要明白,如果在项目中途干系人发生改变,你就必须重新来弄清楚他的期望,不要以为只符合前面干系人的期望,一切就没有问题了。新的干系人会以不同的眼光来看待这项工作,你必须同他讨论哪些是可以调整的,哪些不能调整。新的干系人对交付物和结果可能有不切实际的期望,这时,你必须努力让他的期望与现实统一起来。

在进行项目管理时,有一个很严重的错误理解,那就是”当我们执行我们精心设计的项目计划时,世界是静止的”,这显然是不可取

当然也要注意,如果你总是因为新想法而改变产品,你就永远无法推出产品。这是完美主义者最容易遇到的陷阱,他们永远也完不成设计,因为他们总想做得更好。

要明确每一个变更是否是最终应用所必需的。如果不做改变,产品能卖出去吗?消费者能接受吗?如果做了改变,会延误产品的推出乃至使竞争者抢占先机吗?这些问题不容易回答,而且千万不能由技术人员来单独做出决定。许多技术人员对市场不了解,他们总是热衷于技术改进,尽管这样的产品有时根本卖不出去。

我想这里要传递的信息是,项目计划必须具有足够的灵活性,以适应环境的现实合理的变化,但也不能脱离现实做无用的改变。

人们常常犯的另一个错误是直接从第2步跳到第6步。他们虽然懂得必须经过第2步,但是却忽视项目战略的制定。他们以为只要有一个工作计划就够了,而这通常也只是一个借助于某种进度软件形成的进度表。

战略是完成一个项目的总的方法,有时又称为总方针。

有位经理曾经告诉我,他很难留住工程师,因为那些大公司给他们的工资更高,而且,常常是他刚刚培养出一个新人,就被大公司挖走了。于是,他选择了一种新的战略,不再去聘用工程师,而是聘用技校毕业生,培养他们做工程师。由于那些大公司通常只招有四年大学学历以上的工程师,所以不会有人与他去争这些技校毕业生。当然,这些技校毕业生的水平有限,但是已经足够满足他的需要,而且大大减少了不断更换工程师的成本。

项目战略与技术策略

你的技术策略有时可以决定你的项目战略(见图7-2)。

选择技术策略的一个重要原则是不要使你的完工期限非常紧张。

你必须区分项目中的发明和开发不同。

你必须区分项目中的发明和开发不同。就是说,当你在开发某种产品时,你实际上并不愿做那些科研工作。

你必须区分项目中的发明和开发不同。就是说,当你在开发某种产品时,你实际上并不愿做那些科研工作。最好的办法是先做好可行性研究,然后根据研究结果来启动项目开发。如果你想边开发边论证可行性,一旦技术不成功,项目肯定会失败。

你必须区分项目中的发明和开发不同。就是说,当你在开发某种产品时,你实际上并不愿做那些科研工作。最好的办法是先做好可行性研究,然后根据研究结果来启动项目开发。如果你想边开发边论证可行性,一旦技术不成功,项目肯定会失败。然而,不管可行性研究的结果如何——行,可以;不,行不通——都看成是一项成功的项目,因为你已经找出了问题的答案。

这一步需要有战略性的或创新的思维,可以用一个具有强烈D象限思维偏好的人来完成这一步。

这一步需要有战略性的或创新的思维,可以用一个具有强烈D象限思维偏好的人来完成这一步。不过如果没有合适的人,其他思维偏好的人必须进行D象限思维的头脑风暴策略(见图7-3)。

可以参考迈克尔·米哈尔考(Michael Michalko)的《思考者的玩具》(Thi-nkertoys)(Michalko,1995)。

当你为项目选择战略时,你应该用赫尔曼模型中D象限的思维方式,而当你选择项目战略与技术策略的最优级组合时,所用的则应是A象限的思维方式,因为这需要对各种选择涉及的因素和细节进行严格周密的分析。

为了选择最优的战略组合,你需要分别为项目战略和技术策略排出顺序。最简单的办法是用图7-4中的择优矩阵。

假使我有4个战略可供选择,我用某种方法能把它们量化排列,当然很容易做出选择。但是,可能由于涉及的因素太多,使得我对战略的量化太过复杂而不可行。所以,我只是问自己这个战略是否优于另一个战略就行了。如果答案是”是”,就在方框里填1;如果是”否”,就填0。这样,如果我填满第一行,即把战略1分别与其他战略进行比较,就可以得出一个结果。这样方法就叫做逐对比较法。

所以,我只是问自己这个战略是否优于另一个战略就行了。如果答案是”是”,就在方框里填1;如果是”否”,就填0。这样,如果我填满第一行,即把战略1分别与其他战略进行比较,就可以得出一个结果。这样方法就叫做逐对比较法。

事实上,继续填下去你会发现,第一列的每个数字总是第一行相应数字的相反数。

事实上,继续填下去你会发现,第一列的每个数字总是第一行相应数字的相反数。所以,你可以只填矩阵对角线以上行的数字,然后在对角线以下列中填上相应的相反数就行了,

理想的排序应当由一个团队完成。在这种情况下,仍然可以使用二进制的方法。你现在需要问的是,你的团队中有多少人认为战略1要优于战略2,并计算出选票。例如,假使算上你在内,有10个小组成员,你让每个人比较战略1与战略2,把赞成1的人数放进第1行,赞成2的人数放进第2行。

但是,对一个项目来讲,P、C、T、S是同等重要的吗?

性能可能是最重要的,时间次之,格雷厄姆和英格伦曾经提到,要想获得市场份额,必须先获得思想份额(Graham&Englund,1997)。

所以,性能也许是需要满足的最重要的要求,时间次之,接下来是范围与成本。如果同时考虑到这些因素,你需要做的分析就会更加复杂。

还有一点不要忘记,这种矩阵分析最好用一种叫做”专家选择”的软件程序来进行。

我建议你在列出所有能够想到的优势之后,不仅要问怎样利用它们,而且要问”如何利用它们?”其他三个问题也可以这样。

风险与威胁的差别在于,风险是可能发生的事件,如一次事故、自然灾害或者项目延期;威胁则来自别的组织可能做的事,例如一个竞争者在市场上将你打败。

进一步讲,单纯地定义威胁与风险是不够的,你还要考虑如何应对它们。

在这里,我们只是简要地给出对付风险的四种方法。它们是:

●减轻——努力做某些事情来减少事件造成的危害。 ●避免——努力防止这样的事件发生。 ●转移——把风险转移给他人。保险就是个风险转移的例子。把工作转包给其他人做也可以是一种风险转移。 ●接受——接受风险并且不采取任何特殊的行动去处理它,我们开车的时候就是采取这种策略(系安全带是一种试图减少车祸伤害的办法)。

因此,非常有必要提醒你自己,请考虑一下你所选择的战略是否会产生比你现在要解决的问题更严重的问题。

组织与项目从本质上讲都是政治性的,政治的基本特征是,每个人都想更多地获取和拥有权力。

力场分析就是要求你考虑所处环境中所有可能导致项目成功或失败的力量因素,因为总会有人赞成、有人反对。这就是要求你关注项目中的政治因素,可惜这一点常常被项目经理们所忽视。

这种方法的困难在于,你需要努力把这些力量进行量化,我觉得这太难了。或许,我们假定所有的反对力量都是相同的,然后把它加总起来,但这显然不对。你要加总的不是苹果或橘子。所以,我的建议是,与其费力去量化这些力量,还不如集中精力来管理这些反对意见,毕竟,还有支持你的力量,你当然可以努力增强他们的力量。

有四种方法可以用来对付反对力量: ●忽略它。 ●克服它。 ●绕过去。 ●中和它。

这是最常用的一种对付反对意见的方法,就是你努力说服对方接受你的意见。

当你发现自己陷入一场无休止游戏中时,我建议你采用其他的办法,否则你就只会强化别人对你的反对。而且,即使你能说服他接受你的立场,但因为他已经在自己的观点上投入太多,现在改变很丢面子,他也不会这样去做。

所谓绕过去,就是你找到反对者的老板,让他的老板与他进行一次”心贴心”的谈话。

这个词在这里的真正含义是,你要找出一种办法,让你对手的反对心理消失。

要做到这一点,最简单的办法是问这个人:”你要我怎样做才能让你相信这是一个好的策略?”

我发现,很少有人能真正进行严肃的力场分析,我不知道这是为什么。也许是他们感到对反对力量无能为力吧?或许他们以为,一旦那些人明白了这个战略的”逻辑”,这种方法就不起作用了,也可能他们根本不知道这种方法的重要作用。

许多组织不得不面临的现实是,他们被迫因为某些人反对新模式而改变正确的方向。这是不幸的,但在反对者的力量很强大时,这又是不可避免的。

所有这些问题的关键在于,项目常常因为这些”人”的问题陷入困境,而不是因为技术或人们不会制订计划。

只有当工具、人与系统合理地结合在一起时,项目才能成功。不幸的是,这些因素中人的方面比其他二者更容易被人们忽视。

项目战略是从总体上说明如何完成工作,有时也被称为总方针。你应当同时考虑总体项目战略与技术策略(如果有的话),因为这二者相互作用,技术策略的选择可能影响到项目战略选择。 1.利用头脑风暴,列举出可供选择的项目与技术策略。记住,使用头脑风暴时,要直到你已列举出所有的想法时,再去进行评判。

2.战略列举出来以后,运用图6-3~图6-8的选优矩阵排出优先顺序。技术战略也照此办理。 3.首选的技术策略与首选的项目战略匹配吗?如果不,先选出匹配的战略。 4.所选的战略能满足你的运作、成本、时间与规模要求吗?如果”能”,继续第5步;如果”不能”,再去选择其他战略,直到回答成为肯定的。 5.现在填写SWOT表格,把威胁与风险结合起来。先不要填威胁部分的右边一栏,因为你现在只是在进行战略分析,而不是研究实施计划。 6.现在填一个风险分析表,计算所有风险与

胁的RPNS。为做好这一步,请先读第8章。 7.对所有严重性在8~10分的风险,你必须制定应对办法。记住,你可以规避、补救或转移风险。 8.对所有乘积很高的风险(不管严重性如何),你应该找到降低RPNS的方法,或者是降低概率或影响,或者是提高预警能力。 9.有没有一种风险严重到足以使你的战略彻底失败?如果有,你必须选择选优矩阵中的下一个战略。 10.你的弱项有没有严重到足以毁掉这个战略?如果会,必须选择下一个战略。 11.现在再来考虑后果。所选战略会导致不

接受的后果吗?如果有,最好放弃这个战略。 12.最后,你应当进行力场分析,明确那些支持你的、能促使你成功的力量和那些反对你的、会让你失败的力量。这些力可能来自政治的、社会的或模式化的考虑。然后问你自己: A.我可以忽视这种反对力量吗?如果可以,把它从你的表中划掉。如果不可以,再问: B.能够克服它吗?如果不能,请进行下一步, C.我能压服它而又不会形成宿敌吗?如果不能,请进行下一步, D.我能通过下面的问题中和它吗:”你要我怎样做才能让你相信这个战略是正确的?”

我发现许多人还在项目定义阶段时就在想着如何制定实施细节,好像人们天生就喜欢做实施计划。

这不是说计划是一件简单的事,事实上,我相信这在某种意义上是我们做得最困难的工作,原因之一就是它涉及估计。一个步骤要花多长时间?谁知道!

事实上,最能激发创造性的因素便是时间底线(截止日期)。

世界创造性思维研究的领袖之一爱德华·德·博诺曾经提到,在他教小孩子创造性思维时,如果给他们一个时间底线,他们往往会表现出惊人的创造力。反之,如果没有时间底线,他们就会无所事事。

所谓片面计划的错误,是指项目经理自己为团队制订计划,然后交给下属执行。这之所以是个错误,是因为没有人能够想到项目的方方面面,即使是一个单人项目也能从别人的参与思考中受益。

除非项目组成员参与制订计划,否则项目是很难保证。

除非项目组成员参与制订计划,否则项目是很难保证。所以,项目计划的首要原则就是让具体执行的人帮助你制定这部分计划。

我还想指出的是,导致这种错误(或陷阱)的一个原因是,我们把的项目管理的思考程序与准备文件混为一谈了。

因为它表明项目的计划使用的时间要远远超过执行时间。

计划的规则: ●每项任务的存续期都不应超过4~6周。 ●设计或软件工作的存续期不应超过1~3周。 ●所有的任务都必须有一个用来表示任务完成的标志。

他建议他们把任务完成期限定在4~6周,一个26周的任务应当被分成几个各有4周的小任务来完成,而且,必须有一个明确的标志说明这些工作已经真正完成了。

事实上,我还认为,WBS是项目管理中最有价值的工具,因为它把整个项目连接在一起,而人们通常所认为的安排进度表是项目管理中最重要的部分。

WBS用图表形象地表示项目范围,这一点很重要,因为当人们对你提交的预算表示怀疑时,WBS可以帮你说明为什么会花这么多钱。 ●WBS提供了分配资源的基础。 ●WBS可以帮助你估计每项任务的工作持续时间。 ●知道了工作时间,你就可以计算出所有工作的劳动力成本,从而建立起工资预算。WBS还为你安排进度表提供了基础。 ●你还可以通过WBS明确原材料、资本设备以及其他相关成本(例如保险费成本)。

你怎么知道这是第5层还是第6层呢?你应该把工作逐步分解直到达到边际收益递减点。工作包并不一定是第三层的任务的子任务,它体现了这项工作的组成结构。这一点你将在本章的后面看到。

现在我们再说一下如何确认次级任务(如图8-10所示)。确认过程要一直持续下去,直到你对所有的任务和次级任务都有了全面考虑。这件事应让整个项目组都来做,才最有可能得出全面的结论。

即使你计划的是一个个人项目,在这个地方让别人来帮你检查一下WBS也是很有好处的。

我认为,WBS主要是面对过程的,虽然飞机项目的WBS在最高层次上是交付物导向,但是,随着项目过程的展开,你会发现,大量的活动其实面对的是过程。

制订计划时必须决定谁、什么、时间、如何的问题。

20个任务就足够用了,超过20个任务就是过分追求技巧。

并非所有的任务都要分成相同的几个层次。有的任务包含5个层次,有的任务有3个层次就够了,关键是要达到管理工作的目的,不必强求结构对称。

WBS应当在安排进度表和资源分配之前完成。只有先明确了任务,才能回过头来讨论由谁来做,做多长时间。

项目分解只是为了实现对项目的准确估计。这里要解释一下,

如果你以小时为单位分解工作,而你又无法把工作控制到这个程度,你就会把你的全部时间浪费在更改进度表上,无法做任何事!

如果是正态分布,典型时间就是一个平均值。对某一个平均值来讲,你上班时间能按时或低于这个时间的概率是50%,如图8-18所示。

然而,我敢肯定,即使资金富裕,预算也会被全部花掉——甚至更多。这是基于帕金森(Parkinson)法则,该法则表明,工作总是会拖到规定的时间才能完成,从来不会提前完成。

这就是组织悖论,想用一次工作结果来要求今后的所有工作!简直不可思议。

每个人都应当明白,偏差就是生活的一部分,必须接受这个事实。我们每年都要花大量金钱把偏差缩减为0,这样做是不明智的。

怎样解决这个问题呢?我们必须改变我们的思维方式,我们必须接受偏差,取消那些对每个任务完成晚了或早了的惩罚。

这也意味着,估计应当建立在典型时间上,而不是最坏情况上。

不管怎样,他们最后被要求选一个大家都能接受的数字,注意,不是要他们都同意这个数字,这在一个团队中几乎是不可能的。只要他们都能接受这个数字就可以了,这才是”一致”这个词在这里的真正含义。

使用这个方法有四个好处。 ●没有人会因为这样的估计而”躺在刀刃上”,如果后来证明估计与现实相去甚远,也不会有谁受到惩罚。 ●缺乏经验的小组成员从其他人那里学到了经验,提高了自己的估计能力。 ●集体讨论比个人更容易考虑到影响任务完成时间的所有因素。

●与个人所做的估计相比,你会更加相信集体的估计。

如果你从WBS中最底层开始,将每一项的成本添加进去(人力、资金等),一直到完成最高层的WBS,你最终将会得到项目的整个成本。

这展示了为什么WBS是项目管理最重要的工具。没有其他工具能提供整个项目预算的编写方法。

真实的人力成本不是简单的付给个人的工资,真实的成本是使用人力的效率,这些人力效率需要按照每小时去计算;你也需要为在工作中使用的设备等付钱。使用人力的效率的成本通常比直接的工资要高很多。

项目预算中通常有两种应急储备,

项目预算是基于预估,但是部门的预算是基于人头、历史记录和预测。这些预估准确率只有一定的百分比。项目预算通常有正负10%~20%的允差,所以期望预算一成不变是很滑稽的事情。

项目预算通常有正负10%~20%的允差,所以期望预算一成不变是很滑稽的事情。

这种方法有两种不同的形式,一种是关键路径法(CPM),一种是计划评审技术(PERT)。这两种方法的区别在于,PERT的任务持续时间是计算出来的,并且可以估计在不同时间完成任务的概率,而CPM的任务持续时间只是一种估计,也不考虑概率。

这时应当遵循的一条原则是:如果从逻辑关系考虑,两项工作可以同时进行时,你就要告诉计算机将这两项工作同时进行。这时先不要考虑资源上的限制,如果你总是考虑资源限制,进度表就永远也做不出来了,你先不要自缚手脚。

把工作细节具体到了超出自己管理能力,是人们常常容易掉进的陷阱,在使用进度表软件时尤其如此。

首要的原则就是永远不要把工作细节安排到你无法控制的程度。

对于大部分任务工期期,第一条原则就是所有的任务工期都不要超过4~6周,而且,必须有一个标志来表明任务是否已经完成。

第二条原则适用于工程设计、程序设计以及其他知识型工作,这些工作通常不会产生有形交付物。对这样的工作,原则是任务工期最多不超过1~3周。

第二条原则适用于工程设计、程序设计以及其他知识型工作,这些工作通常不会产生有形交付物。对这样的工作,原则是任务工期最多不超过1~3周。这是非常重要的,因为这样的工作常常已经完成了90%之后,却迟迟不能结束。

图 9-7 第一步完成的进度表

因为它假定任务持续时间是可变的,这意味着日历表日期取决于那个人对工作的投入程度。你可以改变这个默认设置,

在项目管理中常常犯这样的错误,也常常导致各种问题的出现。只有你把人们”拴”在工作岗位上的时候,才可能获得80%的时间配置水平,这一般只适合于工厂工人。但对知识型工作者来说——他们不会被”拴”工作岗位上,你也不可能获得这样高的配置水平,通常可能只有50%或60%左右。

导致时间分配不足有两个主要原因。一是人们同时做着太多的项目;二是给做项目的人安排了太多工作。

就是人们需要时间来确认自己上次做到什么地方,现在做到哪里等。这些额外的时间在制造业中被称为”启动时间”。我们早就认识到启动时间完全是一种浪费,因为它不会带来任何增值。

时间管理专家告诉我们,你每被打断一次,一般要损失10~15分钟的时间,所以,如果你在1小时内接到4个电话,这个小时可能就轻易地全部损失掉了!

可用时间少的第二个原因是给工作配置过多的人员,理解这一点需要了解排队等候理论。

排队等候理论认为,进入一个系统要等待的时间取决于系统已承载的负荷,这就像图9-9中的曲线描述那样。注意,根据定义,系统负荷不能超过100%。

当你没有多余储备时,便无法应对突发事件、困难、甚至机会。正如墨菲定律指出的任何项目都要出现某些问题一样,当你犯了排队等候错误时,项目肯定要延期。

那如何处理启动时间呢? 通过项目优先级考虑,减少启动时间! 总的原则是,任何人都不应当同时做2个或3个以上的项目,理想的情况是,一个人制作一个项目直到完成它,然后转入下一个项目。

为项目进行优先排序,是该公司所能采取的唯一经济可行的办法,而”把所有的球扔出去”只会造成混乱。当你问一个经理首先必须做什么的时候,她告诉你”所有的事情都必须做”,这时她就忽略了资金的时间价值以及它对组织的影响。

如果你遵循本章提供的这些指导,你的进度表就会更加有效。唯一应当注意的事情,是你对任务持续时间的估计是否符合实际,这时一般可用一致估计法。

沟通管理需要确定谁、在什么时候需要信息以及信息是如何发布的。

每个项目都应有一个沟通计划来说明这些沟通问题,这一计划的重要性是不言而喻的。

因此,向项目中的相关部门传播限量的、必要的信息,只向干系人提供他们需要的信息非常重要。换言之,

因此,向项目中的相关部门传播限量的、必要的信息,只向干系人提供他们需要的信息非常重要。换言之,只沟通那些有利于成功的信息,或者那些因缺乏沟通会导致失败的信息。

因此,向项目中的相关部门传播限量的、必要的信息,只向干系人提供他们需要的信息非常重要。换言之,只沟通那些有利于成功的信息,或者那些因缺乏沟通会导致失败的信息。确定沟通要求需考虑一下因素: ●项目组织和干系人职责; ●纪律,部门和项目特点; ●项目相关人员数量及位置; ●需要信息的外部机构,如媒体。

干系人需求及时性:即相关人员能否获得关于项目的实时信息或简单的定期的报告。 ●技术的可用性:系统是否准备妥当,是否需要改进。 ●项目团队成员的技能:团队成员是否具备了实施必要技术所需的必备的技能,是否需要进行必要的培训。 ●项目的持续性:技术是否改变了项目周期,如果改变了,这些变化是否纳入到了项目中。

制约因素就是限制项目团队选择沟通方法的因素。例如,项目中将工作外包出去和所有工作都由内部完成,这两种方式对沟通的要求是不同的。

如何收集信息并以什么格式存档,更新文件的流程是什么?如何确保每个人拥有最新的修订本?这一点非常重要,信息未更新将导致项目团队中的成员按照旧的工期表工作等诸如此类的问题。通常情况下版本与文档和日期有着密切的关系,因此你需要很快确定所拥有的是否是最新的版本。 ●收集什么信息及以何种形式发布,提供的信息要达到何种详细程度?特定时期是否需要特定的形式?如果需要则应进行区分。 ●谁需要什么信息,如何发布?不是所有干系人都需要全部信息,一定要有一个发布模型来区分这些。信息发布的形式包括报告、会议以及面对面的会谈。在大型团队的案例中,可以通过电子邮件以附件的形式传递信息,也可以通过电话会议的形式等。文档可以用PDF或本地格式(doc,xls,msp等)或以电子版发布。

信息产生和发布的时间表。每类信息的收集和发布的频率?在一些项目中,项目状态数据每周收集和发布一次,其他的可以每月一次。

信息发布时间之外获取信息的方法。 ●根据需要准确地修正沟通规划的步骤。例如当干系人发生变动时,信息发布名单必须进行相应改动。

另外,《PMBOK指南》未提到除工作结果信息外的其他信息的发布情况,然而,干系人会关心可能会影响到工作的事件、组织的变更和其他可能对项目产生积极或消极影响的事件。

这里我认为,只有发送者承担沟通责任而接收者可以不承担责任,发送者必须要确保预期信息被收到并理解。

更重要的一点,沟通中的接收方如何知道自己误读了信息?显然她并不知道。因此,作为项目经理我们必须要记住一个基本前提,就是防止误解是信息发送者而不是接收者沟通职责。

我们大都会遇到这种问题,即寻找以前已归档的信息。在项目中可以通过多种方式进行信息共享,包括手册和电子档案系统、数据库、项目管理软件和其他信息系统。

我们大都会遇到这种问题,即寻找以前已归档的信息。在项目中可以通过多种方式进行信息共享,包括手册和电子档案系统、数据库、项目管理软件和其他信息系统。项目干系人需要的信息可能包括技术制图、设计说明书、测试计划和人事资料,应该设计一套信息检索系统以使干系人可以及时获取这些信息。

信息发布的输出 信息发布的输出部分包括项目记录、项目报告和项目展示。

当项目干系人未被告知或项目未以可视化方式展示时,人们通常会对项目做出消极的判断。

我记得一个大型政府项目的项目经理对我说过,他不得不花费60%的时间向委员会成员和几个干系人汇报项目情况。因此,如果他没有一位处理日常管理工作的行政人员,将会产生很多重要的麻烦。

绩效报告主要包含以下几个部分: ●状态报告:项目目前推进到哪个阶段了。 ●进展报告:从上次状态报告至今完成了什么。 ●预测:在下一阶段将要完成什么。

项目成功的一个最重要因素,也就是风险管理。

项目中有两个特殊的地方,这两个地方的风险管理非常重要——规划策略和制订执行计划。

我曾经指出威胁与风险的差别:风险是指那些你自己可能发生的事情,比如一次事故,或者是那些关系到你的事情,比如坏天气;而威胁,通常指那些别的实体——个人或组织对你做的事情,比如,当竞争者的新产品将你在市场上打败时,你的项目就面临着他的威胁。在实践中,常常可以把两者结合起来进行分析,进而制订应对计划。

在计划阶段你要小心的是,人们总是不停地进行分析,却可能仅仅是确认那些最有可能发生的风险。把所有可能出问题的事情都找出来是没有必要的,

有三个因素决定风险重要性:一是风险发生的概率;二是风险如果发生对项目影响的严重程度;三是是否可以在风险发生之前监测到。

这两种风险需要得到的重视程度是完全不同的,这就是为什么我们讨论的是风险管理,而不仅仅是风险识别的道理所在。

作为一条总的原则,对任何严重程度在8~10的风险,你都应当采取措施加以管理。

当一个群体在压力中工作时,就特别容易忽视风险,就像这个例子一样。

风险规避与防范都应当是一种最重要的战略考虑。

好的管理离不开风险管理。不去考虑那些可能导致事故、灾难的事情,并非什么积极进取的态度,那是项目经理不负责任的表现。

这个系统必须为四个项目约束条件提供信息。这四个约束之间的关系可用下式表示: C=f(P,T,S)

如果你想要了解项目的状态,你就必须了解到目前为止花费了多少成本,工作是否满足功能和技术的要求(就是性能),工作是否按计划进度进行,以及项目的工作范围是否正确。

请注意,在这个等式中,成本只是指劳动力成本。如前所述,你所关心的原材料成本、重要设备和其他项目成本(如差旅或保险等),这些都不计入这个特别的等式中——

按照切块原则,知识型任务的持续时间不应超过1~3周

如果不知道玛丽在这项工作中投入了多少精力(成本),你就不知道存在的问题。由此引出一个跟踪进度的不变法则:除非你的跟踪系统能综合显示成本与进度表,否则你就无法知道项目所在的位置!只让人们报告项目进度表是远远不够的。

了解成本可以使你明白进展的状况。如果工作进度符合进度表,并且所花的时间比原来估计得少,这说明人们在比你预期更有效率的工作;如果工作进度符合进度表,但是花了比原计划更多的时间,这可能就是一个问题的信号;如果工作落后于进度表,并且工作小时数没有达到计划要求,那就说明人们没有按要求工作,你需要找出原因,等等。

许多人不屑于用挣值分析法跟踪项目,主要原因是它不能测量知识型工作的完成度。对此我完全同意。你不能,但是你必须认为你能,否则你就不可能取得对知识型项目的控制,而这类项目可能是目前世界上最多的项目。正如我在前面所说的,我们必须承认,对这类工作的测量误差远大于那些有明确定义的或具体有形的工作,但至少在灾难发生之前,我们可以从我们正在做的工作中获得一些指示信号。

这揭示了一个原则:检查工作进度的频率应该与总的工作时间成正比。

这揭示了一个原则:检查工作进度的频率应该与总的工作时间成正比。所以,计划要花一周时间完成的任务,可能就需要每天检查进度。这不是要让项目经理来做这些事,而是要求每个工作人员检查自己的进度,并且要被告知是否偏离了目标。

所有的估计都应当是因人而异的。

所有的估计都应当是因人而异的。其他人能做到并不能说明什么,如果你想知道项目什么时候可以结束,你就必须只对执行任务的这个人进行估计。

什么时候可以忽略偏差呢?当偏差在你能容忍的范围内,并且没有会超出这个范围的趋势时。

BCWS=PV; BCWP=EV; ACWP=AC。

我要援引一个15%法则:如果你在项目时间轴上的15%处遇到麻烦,你将注定无法摆脱困境。

我要援引一个15%法则:如果你在项目时间轴上的15%处遇到麻烦,你将注定无法摆脱困境。这意味着,如果一个项目计划要花100周的时间完成,你在第15个周末遇到了延误,你永远不可能赶回正常进度,永远!

你应该先考虑进度超前是否也会产生问题。答案是肯定的。

注意,这里我说的是应当返还一部分资金回去。就如我在其他时候说过的,所有的工作都是变化的,我们必须考虑到工作中的正常变动,如果这个变动范围是±15%,就应当为自己留下15%的资金作为储备,以弥补可能出现的偏差。这才是正确的偏差控制方法。

正确的做法是,公开调整这两个项目的预算,让资金从一个项目重新分配到另一个项目上,这样做不会影响项目的历史数据,

但是有一个非常有用的功能并非是每个软件都能具备,这个功能就是关键比率。这是一个绩效指数,它实际是两个指数的乘积,一个是计划绩效指数(SPI),另一个是成本绩效指数(CPI),

把这两个比率相乘,就得到了一个组合指数,称为关键比率(CR),如下式所示: CR=SPI×CPI

如果关键比率在0.8~1.2,我们认为这个偏差是可接受的;如果它落在1.2~1.3,我们就被告知应当检查任务(或项目);如果这个比率超过1.3,我们应当用红旗警示,红旗意味着这个比率已经严重失控了。

当CR落在0.8~0.9时,在检查范围之内;如果他低于0.8,就变成红旗了;如果它低于0.6,我们应当通知管理层。因为这个项目已经严重恶化,处于垂死边缘了。当关键比率处于0.6附近时,项目很可能已经落后于进度并且严重超支,这时最好的选择就是取消项目(如果可以的话)。项目取消的决定通常只能有高级管理层做出,所以我们必须把情况通报给他们,让他们做出决定。

预测项目最终结果有两种方法:一种是根据当前已经完成的数据重新计划;另一种是用挣值数据计算预测结果——也许最好是两种方法同时使用。

在我看来,并不存在能完全替代挣值分析的方法。在本章一开始我就讲过,只有同时了解有多少成本投入到项目中以及进度如何,你才能知道自己的真实处境。

也可以称之为计划工作实际完成百分比,等于EV/PV的值。

一般说来,落在均值线上侧的点的个数应当与落在均值线下侧的点的个数大致相等。所以,一个经验法则是,当有连续7个点落在均值线的同一侧时,一定发生了某种重要的事,这时最好是”暂停”项目。

看看是否有7个或者更多的连续点稳定地增长或降低,而不做方向上的改变,如在上文中那样,这种趋势不太可能是偶然发生的,它表示需要考察发生了什么情况(Kiemele&Schmidt,1993,pp.2~25)。要想跟踪质量,你或许需要记录返工工时。大部分项目都会有5%~40%的返工比例。如果你想改进项目管理流程,就要减少返工。图12-17就是一个跟踪返工工时的控制图。

其他能显示项目质量的指标包括:文件变更、工程变更、设计修改、客户投诉、检测失败、软件故障数等。

另一个应当考虑的方面是:是什么原因造成了范围变更。

另一方面,如果这种改变是因为当初没有用足够的时间定义项目,那这就是一种浪费,以后应当尽量避免。

人们在跟踪进度时常会犯两种错误,一种就是每周做一次记录。这我知道,我30年前就这样做过,并且觉得没什么不妥。我们应当记录我们在最近一刻钟所做的事,然后在星期一早晨提交报告。

唯一合理的办法是每天都做记录,这不会花很长时间,如果花的时间超过5分钟,你就是过分认真了。我认为,记录的时间间隔以半小时为宜,如果你一天工作8小时,那就有16条时间记录。写每条记录的时间不应超过15秒,所以总共大约会花4分钟。(好,你比较慢——给你10分钟,这也不多吧?)

产品特征的不断改变也是导致项目范围蔓延的一个原因。

这个程序要求变更应当得到所有相关干系人的批准,而不仅仅是提出者。

项目总结分为三种,分别是状态总结、设计总结和过程总结。

过程总结的重点是我们是怎么样完成工作的。这就存在两个问题:什么是我们做得较好的?什么是我们需要改进的?

以下是定期进行项目总结的几条基本原因。 ●改进项目工作状况及项目管理状况; ●确保项目工作质量相对于进度及费用不是处于次要地位; ●及早发现问题以便能够及时处理;

●查明其他项目(现在或将来)应当用不同方式管理的方面; ●使发起人随时了解项目情况(这也能确保项目完成后能够满足发起人的需求); ●重申项目组织对项目团队成员收益的承诺。

有一本名叫《希望不是策略》(Hope Is Not a Strategy)(Page,2003)的书是对这些信心满满的人最好的回应。

我不赞成完全否定那些出现问题的人,我们对解决问题也应当充满希望,但是我无法容忍那些不愿承认问题严重性的人,而且工作拖拖拉拉,也不肯寻求帮助。

这是因为图表仅能显示出进度时间表。它无法告诉你为了完成那些进度花费了多大的努力。

按交通灯格式显示结果——意思是,如果一切都正常,表格就是绿色的;如果有需要仔细检查的地方,表格是黄色的;如果你看到红色的表格,那代表肯定有错误。

不能只用汇总数据表来表示整个项目进展,因为有可能在这个

目中有两个并行的任务,并且正好有正负相抵的偏差,于是汇总数据就会给出错误的结论。而在这种由于目标任务造成错误的情况下,交通灯格式报告就能在挣值分析数据中显示出来,人们就可以发现并分析这些数据。

过程总结的目的是为了提高团队的工作绩效。在总结的时候,请注意不要问”我们有什么做得不对的地方”这样的问题。这种问题只会引起团队成员的反感,让他们把自己觉得做得不对的地方藏起来不说,因为他们觉得他们犯的错误会显得自己能力不佳。过程总结的目的是为了吸取经验,这样做得不足的以后可以避免,做得好的可以继续发扬。这并不是一种谴责惩罚行动,如果你用一种惩罚式的方法去做,只会让大家把错误隐瞒起来。

对于一个团队来说最危险的事情就是成功。这听起来好像不对,甚至有些令人沮丧,但是确实是存在的。一个成功的团队很容易陷入自满的情绪。

很多管理者最优秀的表现之一,就是他们从来不找借口。当发生了某些问题的时候,他们不是找借口而是解释。我觉得这种态度很好,而且很容易学会。借口和解释有着本质的区别。

有一句古语说”如果你总是做你一直在做的事,那只会得到你一直得到的结果。”

在程序方面,这些陈述就意味着”如果想获得你想要的结果,你就必须改变过程。”

任何一个项目团队,开展的工作都必须包含团队过程报告。

任何一个项目团队,开展的工作都必须包含团队过程报告。其中,最重要的一点就是会议。没有阶段性会议,

经验教训总结的重点是过程。意思是,这项工作是怎么做得,以及这个过程能不能改进。

首先,当你刚开始做这些审查的时候,人们很可能不愿意开诚布公,尤其是涉及某些关键人员时。那么你必须教给人们如何表达他们的意见,以便建立团队信任。

意见表述得越明确、越客观越好。

意见表述得越明确、越客观越好。第一个原则就是用人们可以直观感受到的措辞来表述——可以看、听和感觉的。第二个原则是用客观的措辞来表达你的意见,不用有可能让别人误解为是在攻击他们的措辞。

在这样的总结中我使用两种图板,一种列出我认为完成的较好的,另一种列出的是我觉得还可能改进的。

某些工作完成得不好会让人们产生抵触情绪,让他们想要退出。要清楚的是,如果人们不想告诉你关于存在问题的信息,你就不可能得到。所以如果你想整理清楚整个过程以便改进这种总结的话,就不要为了责怪和惩罚去指责他们的过错。

我还建议每一个人在项目进行的过程中都要单独做记录,来确保不漏掉任何一个想法。

团队成员一般非常不愿意说关于领导的反面意见,这个时候领导很有必要离开房间,以便让成员们可以坦诚的谈论关于领导方式的意见而不用担心遭到报复。

团队成员一般非常不愿意说关于领导的反面意见,这个时候领导很有必要离开房间,以便让成员们可以坦诚的谈论关于领导方式的意见而不用担心遭到报复。在这种情况下,就需要一个熟悉项目过程并可以帮助团队成员正确表达他们意见的替代主管。应该训练人们这样表达:”有时候当我告诉道格某一个问题的时候他根本不听”,而不是说”道格是一个不称职的领导”。这样才能通过主动的聆听来帮助领导改变他的行为方式。

当所有的意见都收集起来以后,我会给每个成员10个选票来记录他们各自认为的最重要的条目。可以10个都选也可以只选几个。

当所有的意见都收集起来以后,我会给每个成员10个选票来记录他们各自认为的最重要的条目。可以10个都选也可以只选几个。只需要在他们要选择的意见那页旁边打钩即可,两个钩代表选两个,以此类推,这叫做复式投票。

还有一个建议是,如果问题是以下类别中的,那么无论有几票都要按照显示的顺序解决。 ●目标; ●角色和责任; ●步骤; ●关系。

原因是如果一个团队的目标都不明确,那么无论其他步骤进行的如何,都会指向失败。而且,由于人们不清楚目标,别的工序也会被影响。其次人们必须清楚和认同他们的角色的责任,否则团队肯定会出现重大的问题。当这些都清晰以后,就要对步骤达成一致,即工作应如何完成。当在经验教训总结过程中发现的、会引起无效工作的项目应该首先解决。

经验教训报告最少要包含以下几点内容。 ●目前的项目状况:

●未来状态:

关键任务的状况:

风险评估:

与其他项目相关的信息:

总结制约因素:

总结制约因素:有什么因素限制了这次总结的有效性?有什么有问题的假设?有没有数据丢失,可疑或被修改的?在为总结提供数据时,是否有人不合作?

请注意这种形式无法替代在一个项目完结时的数据信息收集,但是它可以作为一个可能被提问的问题的指引。

由于终止一个项目通常是由发起人或者股东而不是由项目管理者来决定的,所以这一过程我不进行详细描述。帕特森是这方面一个不错的参考(Patterson,1993)。

很显然,如果你一直在不停地重复尝试某件事,但是并没有得到想要的结果,那么就去尝试其他方式吧。

戴明博士过去常认为:有两种组织,一种组织会越来越好,另一种则会慢慢消失。如果你一成不变,那么你终将消失,而你却还未意识到这一点。

他们明白成功有助于培养运动员的满足感,进而相信没有人会拖团队的后腿,组织也适用同样的道理。朱迪斯·

几乎没有项目团队会停下来去思考自己是否在不断提高。事实上,这是导致项目失败的主要原因之一。

进度问题经常会影响工作绩效。

图中的曲线假定工作进程保持不变,我们所做的一切都是给团队增加资源,如果这成立,我们不可能同时降低时间和成本。

另一方面,可以通过改变工作进行的流程,同时达到减少工作时间和工作成本的效果。

另一方面,可以通过改变工作进行的流程,同时达到减少工作时间和工作成本的效果。这要提醒自己,刚开始的时候就要正确地工作,将会有助于达到这个效果,我已经展现了在一个项目中典型的重复工作成本,将在原有成本的基础上的5%~-40%内波动,重复工作完全是浪费,正如一个首席工程师所说的,一个项目中若存在30%的重复工作,那么这就相当于全体员工每三人中就一个人在全力重复更正另外两个人做错的事情,如果能够降低重复工作,那么你就能够既减少工时又能降低成本。

导致重复工作的原因之一绝对是项目流程的问题,就是在开始的时候,如何完美地阐述和计划项目。

图 14-2 项目管理中的痛苦

所有方案的改进提高都是沿着S曲线进行的,

不幸的是,一些项目经理终止了一些本不该被淘汰的进步方案,因为这是进步的最后一步了,但是他们还没有意识到这一点。

在项目改进中,首先要考虑的是,如果我们知道在某个领域内如何改进项目,我们就应该应用一些从其他项目中学习到的方法。

我们必须考虑去做改进项目,第一是因为项目已经平稳地进行了,或者我们几乎不可能知道是否这个项目已经被改进了。

我们必须考虑去做改进项目,第一是因为项目已经平稳地进行了,或者我们几乎不可能知道是否这个项目已经被改进了。如果你很熟悉SPC的方法论,那么你就知道在你改变这个项目之前,这个项目是能够被控制的。第二是我们需要好好计划改进项目,因为我们需要好好的理解这个项目,在下一节,我们要讨论对项目的理解。

改进项目质量:你所做的可以减少重复的任何工作,都将改进整个项目的进程,甚至可以加快整个项目的进程。

同时执行两个项目:如果我们能够同时做同样多的事情,而不是连续做完一件又做一件,我们就可以加快项目进程。

在项目进行的每一步都应该增加最终产品的给消费者带来的价值。根据这个观点,我们得出的结论就是淘汰任何没有增加价值的行为。

当项目主要需要由知识型人才去做的时候,这就意味着在合适的时候需要准确的信息,如果信息送达晚了,对当前工作来说是无价值的。

一名优秀的信息管理员可能在处理这个问题上有很大帮助,从根本上说,我们需要的就是及时(JIT)的信息系统。

精简物资流:在生产制造过程中,现代物流装备都是从头到尾设计好的供应链。

消除瓶颈:瓶颈是项目中限制物流的关键问题。

有时候,一支独立的支持小组也会成为瓶颈,因为他们为如此多的团队服务,以至于他们没有精力服务好每一个团队。

我必须要着重强调问题的可执行定义是十分必要的。我们应该使定义十分明确以使每个人都明白,所有人都同意。除非每个人都对这个问题有相同的理解,否则我们不能解决这个问题。我们需要一个可执行的定义,这个定义可以创建一种人们传递思想的共同语言,这种语言特别适用于我们尝试的改进过程中。

团队人员认为沟通得不好,这又是什么意思呢?沟通包括传递信息和接收信息,是传递信息问题还是接收信息的问题呢?是说话人没有表达清楚吗?还是倾听者没有仔细倾听呢?是传递信息过程中被噪音影响了呢,还是没有很好的接收信息呢?什么是影响沟通的确凿因素呢,是误解,是丢失了某一对象,没能正确的工作,还是冲突呢?

团队人员认为沟通得不好,这又是什么意思呢?沟通包括传递信息和接收信息,是传递信息问题还是接收信息的问题呢?是说话人没有表达清楚吗?还是倾听者没有仔细倾听呢?是传递信息过程中被噪音影响了呢,还是没有很好的接收信息呢?什么是影响沟通的确凿因素呢,是误解,是丢失了某一对象,没能正确的工作,还是冲突呢?直到我们都能分享”不好的沟通”是什么意思,否则我们不能解决这个问题。

一个可执行的定义包括: ●对团队或目标的评估标准; ●对团队或目标的测试方法; ●如何判断目标或团队是否满足标准。

一旦这个表被创立,你就可以用C、N、X对变量进行如下分类。

C(Constant,恒定的)。

N(Noise,噪声)。

N(Noise,噪声)。这是不可控的变量,他们通常在体系中引起”噪声”。尽管他们影响整个系统的表现,但是控制他们太难或者太昂贵了。

X(Experimental,实验性的)。

X(Experimental,实验性的)。如果我们进行一个实验,就有一些需要调查的因素。并不是所有的因果图都包括X因素,然而如果我们决定试探性的调查C的影响,那么今天的C变量明天就可能变为X变量。

在运用石川图的时候,或者其他方法,你一定要注意不要掉进让别人给你理由的陷阱里。

问题是:你要如何处理大家猜测的可能起因?

项目中的下一步就是给大家时间,在评估起因之前,让大家仔细考虑可能的起因,这时,我们就再考虑一下问题。

第一,这引起的是量变还是质变,变量是指连续的度量单位,比如英镑、公尺等。而质变就是现在呈现出来的或者没有呈现出来的,比如凹痕、划伤或者洞等。 第二,这些起因被可执行地定义过吗? 第三,这些起因之间会不会相互影响? ●一旦人们有时间去思考这些问题,那么下一步就是继续使用因果图寻找其他可能原因,这也经常建立在最初的判断基础上。一旦这些被完成,你就可以给他们排序,按最大可能的原因和最不可能的原因。将两个原因相互做比较是一个很好的排序方法。 ●最后,你需要核实原因,你可以用不同的方法查证原因。开始的时候,你可以收集相关的数据,以查明是否最可能的原因真的对问题有很大影响。如果没有影响,就查看第二个可能的原因,就这样一个一个的查下去,当这些原因容易受数据资料影响时,你可以设计实验控制变量来看他们是否有影响,

让会议不偏离轨迹,处理团队中破坏性成员,和如何让团队中沉默的成员发挥最大作用。

开会的第一大宗罪是:在你不需要开会的时候开会。

开会的第二大宗罪是:会议没有得到所希望的会议成果。

这里只有四个开会的原因,它们是: ●传达信息; ●获取信息; ●解决问题(计划会议都属于这个分类); ●做出决定。

会议应该从会议目标开始,应该确保在场的每个人都明确会议意图。当你有了明确的会议目标,你就可以提醒那些偏离主题的人们”什么是会议意图”,

如果大家不知道会议议程,那么会议时常会被那些需要回去找会议所需资料的人们打断。

如果大家不知道会议议程,那么会议时常会被那些需要回去找会议所需资料的人们打断。组织应该建立一个原则,如果会议管理者没有会议议程,那么所有人都可以不去参加会议。

会议应该是有时间限制的,一般来说是一二个小时。

在一个1小时会议上,你只能涵盖3或4个议程项目。每个议程15~20分钟。

如果你在开展项目审查,每个人的信息陈述应少于10分钟。

如果你在开展项目审查,每个人的信息陈述应少于10分钟。意思是,你不要试图解决需要进行状态更新的所有问题。

解决项目问题需要很长的时间,如果你在项目状态审查会上去尝试解决问题,那么你就是在浪费那些与此问题无关的所有会议成员的时间。

超过1个小时的会议,应该在每50分钟后有5~10分钟的休息时间。这里有3个重要的原因:第一,大脑只能吸收脊背挺直时收到的信息。第二,某些人需要生理休息,因为当他们无法坚持而需要上洗手间的时候,他们也无法集中精力。

最后,当人们坐了很长时间,他们将进入一种特定的心态而思想短路。身体生理的变化会改变他们的心态,使他们再加入时更加具有创造力。

有种更具创造性的做法,把这些会议分隔成几段会议,邀请那些真正需要参与此项议程的人员加入。

分割”解决问题的会议”是尤其重要的。

如果过程很长,换个地方开会是有实际帮助的。

在你正式结束会议前,你应该做5分钟的会议总结。

明白下次哪些需要做得更好是非常重要的,比”有什么我们做得不好”更重要。有两个原因,第一,你不会每一件事情都做得很差,但是任何过程都是可以提高的。第二,问”做错了什么”只会叫人们更加防备,而且会对改善建议有所抵触。

明白下次哪些需要做得更好是非常重要的,比”有什么我们做得不好”更重要。有两个原因,第一,你不会每一件事情都做得很差,但是任何过程都是可以提高的。第二,问”做错了什么”只会叫人们更加防备,而且会对改善建议有所抵触。但很多组织运行在”找凶手”的模式下。当某些事情做得不对时,责任人将被识别出来并接受惩罚。因此,人们将学会不去承认错误,从而变得无法得到改善。

如果可以的话,指派两三个团队成员开发一套完善未来会议的程序,并让他们表达他们对于随后会议的建议。我常常建议,这应该是有关会议的会议,而不是一个通常意义上的项目总结会。

这里有三个重要的角色,这些角色应当在每个会议中被确认。他们是:推动者、记录员和计时员。即便是会议只有3个人,这些角色也是非常重要的。

召开会议的个人通常来说被称为推动者,但是并不是一成不变的。一些组织会轮换这个角色,以便每个人都可以学会如何去做,而且这样的话,”官方的”领导者可以成为一名参与者,避免过度控制会议的成果。

一个会议重要的指南就是让每一个参与者成为”第二推动者”。这就是说,每个成员都承担一部分使会议成功的责任。这将不只是”官方”领导者的责任。

领导者具体的责任如下: ●规定会议议程和时间限制; ●保持会议主题不偏离; ●保障想法; ●启发沉默的成员; ●制止喋喋不休者; ●控制窃窃私语者; ●阻止无关的评论; ●像一个指挥家。

领导者就需要保证每一个参与者的想法,通过要求团队成员在拒绝一个想法前先试着建立这个想法的可行性。你也可以对刚才表达这个想法的人说”我希望听到更多的关于这个想法的事情”,然后给予这个人一些时间去表述。

领导者就需要保证每一个参与者的想法,通过要求团队成员在拒绝一个想法前先试着建立这个想法的可行性。你也可以对刚才表达这个想法的人说”我希望听到更多的关于这个想法的事情”,然后给予这个人一些时间去表述。另外,没有任何一个想法应该被拒绝掉,直到所有的想法都被呈现出来,从而他们可以去对比得到最好的想法。

缺乏参与的一个主要原因是,外向型人喜欢表述他们的想法,而内向型人需要时间自己去整理他们的想法[

外向型人通常需要说出一个想法从而完全的理解它,而内向型人更容易被外部的讨论所干扰。所以当外向型人在说话,内向型人就不能处理信息。所以,当内向型人决定了他对于问题的想法的时候,外向型人们已经影响了整个团队到一个确定的方向,这个方向可能不是内向型人所偏好的,但现在,团队已经认为问题被解决了,并已经进入到下一个问题。 在这种情况下,对于沉默者,领导者应该把他们叫出来。比如说,”我很清楚你们说的意思,我希望可以听听约翰(或丽莎或比尔或无论谁)的想法。约翰,你对这个问题的想法是什么?”

另一种方法是利用鲁宾轮方法。你环绕会议室,让每一个人都发表对于问题的想法。如果有人没有什么可说的就过,但是如果一个人每次都过,你应该在会议结束后找他谈谈,并明确地告诉他你希望他可以做出贡献。

对于那些不能明白自己说话说了太多时间的人,你需要在会议以外进行一次一对一的讨论。有些人看起来不能接受微小的建议,你需要这样向他们解释:你并不是希望忽视他们的贡献,你只是希望鼓励团队互动,他们过度的热情行为会阻碍这原本的初衷。

有一个非常重要的研究发现:你可以付出一些努力来控制他们的参与度,尤其是在问题解决会议上。心理学家诺曼·梅勒做了对于团队解决问题的研究,并发现,当团队在考虑一些解决问题的选项时,第一个选项将比其他选项多获得15个投票,第一个选项也将有85%的机会得以采纳。

有一个非常重要的研究发现:你可以付出一些努力来控制他们的参与度,尤其是在问题解决会议上。心理学家诺曼·梅勒做了对于团队解决问题的研究,并发现,当团队在考虑一些解决问题的选项时,第一个选项将比其他选项多获得15个投票,第一个选项也将有85%的机会得以采纳。因此,假定团队讨论,每一个对于选项的支持评论成为一张投票,那么第一个选项总是得到比其他选项多15个投票的结果,无论它的实际价值。这就意味着,那些善于说话的成员会推动他们偏向的选项,直到团队接受了这个选项,即便这个选项不是最好的选项(如同后面的客观的评价判断)。

正是因为如此,会议领导者必须坚持让善于说话的成员保持沉默,而其他人拥有机会表述。

如果你在一开始就表述了会议的目标,这时不相关的评论可以使你的会议脱轨并使会议跑题。

为了不遗漏评论,你应该说,”对于你们所说的如何和我们所要尝试达到的保持一致,我有些困惑。请你们帮助我联系起来?”

如果评论真的不相关,但是反映了一个需要今后解决的问题,你可以将这个问题添加到问题列表中,在另外一个会议进行讨论。这个列表通常叫做停车场。

我个人对于窃窃私语的行为没有任何容忍度。

当工作的时候,我应当远离我的情绪。

当工作的时候,我应当远离我的情绪。他的意思,当然是,如果我是快乐的,或兴奋的,或其他积极的情绪那就是好的。

当人们在会议上变得沮丧,直到他们的情绪有所好转前,去试图处理问题是没有意义的。

当人们在会议上变得沮丧,直到他们的情绪有所好转前,去试图处理问题是没有意义的。这些感觉是人们所顾虑的,而团队并没有重视的信号,继续进行下去就是浪费时间的,直到这些顾虑被表达出来,被其他的团队成员听到。

感受—事实—解决方案 这是你应该如何处理感受的方法。 ●让每个人抽出时间思考问题对于他们是什么; ●让每个人总结他们的感受; ●尊重这些感受; ●确保每个人都积极地听了这些被表达的感受。

人们可以通过会议追溯以前,并记住那些做过的决定。这应该做在活动挂图上,让每个人都可以看到。用普通纸来记录是没有帮助的,因为没有其他人可以看到它。

记录员不需要很好的拼写或很好的板书。最重要的是讨论的线索要捕捉到。这个角色也应该轮换,以便每个人都可以做这个。

计时员必须让团队知道,当指定的时间已经超过时,团队必须决定是否重新制定进度表,推迟其他议程(放在停车场列表中)到下个会议,或者延长会议(给每个人时间去重新制定他们的进度表)。

●这个会议的目的是在于和每个成员分享项目状态信息; ●交通灯报告是一个简单的方式用来描述状态; ●绿色表示一切正常; ●黄色表示有问题发生; ●红色表示问题很严重;

完善项目绩效基线的最好的方法之一就是进行项目会议管理。

如果你想知道你是否取得了进展,去看看人们是否恐惧来你的会议,亦或——甚至他们不希望来参加——他们至少不强烈的拒绝。

我认为只有当最后的总结回顾被实施并收集整理为经验教训文档后,这个项目才算正式完成。

有两种不同的组织——一种是越来越好的,一种是正在消亡的。

最后的项目总结应该归结成经验教训文档,并将其发送给每一位成员,使他们能从中受益。另外,你可能会发现你的团队将从组织其他团队所犯的错误中吸取到有价值的教训。

PMI将一个项目的行政工作结束定义为”更新记录以反映最后的结果,以及把信息存档供未来使用,以确保满足要求和达到标准的过程”(

项目总结(以及形成文档)不应该仅仅局限于整个项目的结束,而应该在全项目生命周期或阶段结束的时候进行。最后完成的文档应该是所有的之前的报告的总结。

所有项目文档的收集和存档。这包括最终的成本和过程管理数据库。 ●实时更新记录和产品说明来反映确实完成的工作,这样可以用来与最初的计划作对比。 ●修订团队成员记录以此来反映团队成员

新获得的技能以及可预期的未来培训需求。

最终的项目报告总结概括了这个项目的准备工作和历史记录。

正如已经强调过的,最后的总结回顾应该由所有的干系人一起实施。

在许多项目里,到最后总结时,团队成员已经被重新分配到其他项目,因此无法参与到经验教训总结中来。然而,这个回顾的重要性应该被充分认识,因此,尽管他们各自有新的任务,也应该要求将团队成员最后一次聚集在一起,

人成为任何一个项目中的主要资源后,情感应该像其他信息一样,成为被管理的数据。如果不这样做,可能会导致人们不想接受未来的项目任务。

在某些方面来看,多项目管理相当于管理一组项目。

人类的大脑一次只可以处理5~9条信息。我认为,这是人们实际所能管理好的项目数目的有效范围。

人类的大脑一次只可以处理5~9条信息。我认为,这是人们实际所能管理好的项目数目的有效范围。如果它们是大项目,那么这个数目范围可能就是3~5。

一个典型的项目每周至少将需要2个小时的开会时间。

我的非正式的调查显示,标准的项目经理会同时处理4~6个项目。如果他实际上仅仅就是管理这些项目,那倒不算太坏,但是,在很多情况下,他是一个干活的项目管理者,这意味着他必须在管理项目的同时也要做一些具体的项目工作。

这个冲突来源于对承担项目经理角色的部分高级管理者以及他们能被合理期望做多少事情缺乏了解。这也基于这样的信念”多任务并行是人们获得高工作产量的最佳途径”,然而我们在第9章中已经看到,与此相反的才是对的:因为多任务并行花费大量调整时间,因此实际上导致了工作产量的下降。

项目经理的上司具有任务分派的优先权,这才是所有问题的源头。当被问到首先得执行什么任务时,上司说,”它们都要执行。”这是真的,这些任务都必须执行。但是,如果你没有无限的资源,这些任务不可能同时完成。因为没有人为它们建立优先权,它们都是无序的进行,所以结果就是他们没完没了地去完成这些任务。解决的途径是,把这些任务确定好优先级,首先完成级别最高的任务,然后再继续完成清单上的其他任务直到所有任务全部完成。

试图去做很多事情是没有效率的人的标志性特点。

如果你没有计划,那么项目将控制你而非你控制项目。

你是要去管理项目还是执行项目?如果你在管理这项工作的同时还要做技术类工作,那么你能管理好一个项目就是幸运的了。

在矩阵式组织里的职能经理会提供多少支持?如果职能经理视项目为负担,而不是把支持项目视为己任,那么你将会花费大量时间用于为获取资源而进行的协调工作上,这意味着你无法管理多个项目。

尽管我们说人是最有价值的资源,很多管理者似乎对于学习这个非常重要且普通的人力资源工作不感兴趣。很明显,除非我们知道如何充分运用人力资源,否则我们用不好。

每次都有管理者问到过这个问题”如何调动下属的积极性”。再次强调,这部分内容已经存在大概50年了,但是许多的管理者对于”什么起作用,什么不起作用”有一个错误的概念。事实上,多次调查发现,管理者们相信调动他们个人积极性的因素与调动他们下属的因素是不一样的。当然调动我们每个人积极性的因素是不同的,但是我们相似的程度超过不同的部分,因此在”如何转变他们”这个问题上,管理者和职员是没有区别的。事实上,研究也表明这确实如此。

成就感期望是渴望成功的基本因素。

你必须让你的团队成员以可接受的水平去执行项目工作,如果你能做到这些,你可以认为你在项目管理上是成功的。

管理生活的原则

信念原则

我们不知道我们到底相信什么,然而,我们能确定的是我们的行为取决于我们真正的信念,因为知行永远合一。

更重要的,一旦我们坚定了一种信念,我们将会以一种方式过滤掉一些(相反)信息来维持这个信念。

更重要的,一旦我们坚定了一种信念,我们将会以一种方式过滤掉一些(相反)信息来维持这个信念。例如,如果员工认为管理者没有关注到他们的福利,那么相关的福利工作就会被我们认为是微不足道的,成就是一种敷衍。有两个心理学的过程来帮助人们过滤信息,一个叫做清除,另一个叫做扭曲。

如果你认为生活是由外界因素控制的,你将不断地体验这样的事情,你将总是身不由己,无论是运气还是机会。另一方面,如果你是一个自强者,你将不断地体验:命运就在你手中。

对于我来说,相信我能控制,比相信是世界上的其他因素在控制我,能赋予我更多权力。如果你想要确定这个法则是对的,你必须将它当做对的来做,你就会看到结果。用新的更积极的理念替代旧的理念将会花费你一些时间。但是只要你能坚持下来,你就能做到。

自我概念

对一个人来说,最重要的信念可能是他的自我概念。

因为我们的期望倾向于自我满足,我们也要求我们的孩子或我们的团队成员这样去做,如果我们对于他们的表现有很高的期望,我们也会这样要求他们。相反的,较低的期望产生较差的绩效。我个人认为你能为别人做的最有价值的事情是对别人保持较高的期望。

我相信,较高的尊重必须开始于父母和老师,因为孩子们由这些人传达给他们的信息来形成他们的自我概念。

一个有较低的自我概念的孩子似乎不会在很多事情上表现出很高的水平,来使我们了解他真正的能力。

你不能希望一个人或一个团队第一次就能把工作做好。你应当为你自己和他人规划一个个小的成功。

为成功编制你的思路

如果仔细检查你的信念,你将发现你有一些潜在的信念,让你在特别的努力下也无法成功。

心理学家发现,”相由心生”,这是不可避免的,如果你不喜欢你正在经历的生活,你必须要控制你的思想,改变它们,使它变成你所希望的生活,没有其他的方法。

这里有一个关键的成功秘诀:行动时假设你想要实现的事情已经成为了事实。

这里有一个关键的成功秘诀:行动时假设你想要实现的事情已经成为了事实。如果你想要成为一个成功的项目经理,就表现出这是真的。

观察其他人的行为,看谁是有效的,并且效仿他们。

心理预演

心理预演已经被证实是确保你在付出努力下能成功的一种非常有效的方式。

花时间去想象:你真的表现得很好,这将会大大提高你成功的机会。如果你自己怀疑这个结果,赶紧把它反过来,去想象成功。

如果你对这个有困难,”我有能力一年挣50 000美元”这样的预言将被更容易接受。或者再增加一点:”我有能力一年挣50 000美元,我每天所做的每件事情都在锻炼这个能力”,现在,如果你想象你一年挣50 000美元,随着时间的推移,你将会发现在你的头脑中就会产生这个结果。

你工作时,不断改变你的想法和行为,并带着你的激情将它们连成一线,这是很重要的,但是不要绷得过紧。

为了获得成功,你能做的最重要的事情是坚持去做你想要成为的人。

为了获得成功,你能做的最重要的事情是坚持去做你想要成为的人。这意味着你必须有一个关于那个人清楚的大脑图片,展现他理想中的自我形象,只要你把自体空间和这些结合起来,你将得到优异的结果。

他发现,如果其所在的团队都是消极的态度。那么为自己的成功做过规划的人,也会很快取消规划。

不拥有的人通常是很难理解拥有者,

把钱放在你头脑中最先的位置是不对的,把人放在第一位,并去实践以黄金法则为首的世界上最伟大的法则,成功才能出现。

你可能想要去读富兰克林学院的创立者——海鲁姆·史密斯(Hyrum Smith)的著作,书名是《时间和生活管理的10条基本原则》(The 10 Natural Laws of Time and Life Management,1994),它会很大程度上帮你搞清楚什么对于你是真正重要的,让你不致陷入”钱是万能的”的错觉中。

管理者经常谈论的是商业或组织,例如财务、政治、战略、合作问题,等等,而技术职业经常涉及的是他们特殊的领域,

他必须学会将他自己看做是管理者而不是技术专家。

我的同事道格·德卡罗(Doug DeCarlo)著有《高端项目管理》(eXtreme Project Management)(DeCarlo,2004),用以下的方式描述过,”我花了很多年试图在我讨厌的工作中变得很成功,因为我认为当我很优秀时,我就会喜欢这项工作,很不幸的是这条路走不通。”

假设你想做好你项目经理岗位的工作,你需要做的第一件事就是必须将你技术的角色换成管理的角色,学习组织管理的实质,学习怎么能使企业的高管夜不能寐,学习他们讲话并重视他们。你会发现,相对于你继续使用技术专家的语言,你将能够更有效的与他们交流。

职业生涯中你最重要的人当然是你汇报工作的直接上级领导。他留你在这个职位上的唯一原因是,他希望你的行为能协助他完成他的领导给予他的目标。

四个项目目标中仅有三个能被确定,第四个限制因素或目标将是工作本身的函数。但是导致项目失败的众多原因之一是高管坚持确定所有这四个目标。

我当然建议你试着影响你的老板,试着用理性面对现实。但是如果你发现你正在面对一个对你的任何合理的方式都没有反应的领导,那么你只能保护你自己,调离你所在的部门或者如果必要的话重找一份工作。人生苦短,不能承受持续的压力。

事实上,项目估算的最佳弹性区间是±5%,而这仅限于有很好定义的建设项目,历史资料齐全。

这个人很善于分析(A象限),而且表现出对控制、组织和程序的强烈关注(B象限)。

另一个管理者,认为他的同事是偏执狂,只见树木,不见森林,而他自己则注重整片森林(D象限的典型特征)。

他们已经学会重视B象限的细节和重视D象限的高度,这使他们在工作中成为伙伴而不是对手。

如果你必须向主管汇报项目,你需要运用之前说过的全脑模型。问题是,你如何完成这样一个系列汇报?答案就是你必须做一个战略性的全脑图像,这意味着你必须全部包括这四个象限的内容。

但是我知道有些人做了他们认为重要的事,完全忽视了他的老板所清楚描述过的重要事情,然后他们会很惊奇地发现老板对他们的表现并不满意。

如果老板给你布置了一项任务,发现老板评估你的表现是问”对于这项任务你想要什么样的结果?”第二个问题是,”你怎么知道已经达到这些结果了呢?”这些问题可以帮助你的老板明白他自己的立场,事实上他没有时间很透彻地思考这些问题。

另一个与高管相处的办法是,请求他们中的一员成为你的良师益友,然后有效地从这个人身上学习每一样东西。去发现他是怎样思考的,看他是如何处理问题的,注意他的管理方式。你并不会认同他所有的行为,但是试着去理解他从哪里来,找出他的背景,他来自于哪里,什么样的生活经历让他得到了这份工作。

如果他是绝对B象限的思考者,而你在这方面又是弱势的,你当然可以使用这种思考方式,但你最好在你实际上强势的象限思考,让其他人在你不擅长的象限里思考,而不是试图将所有的象限都做好,我总认为这是不现实的。

多读管理方面的畅销书,找出高级管理者们正在读的书来读,你将会到达和他们一样的高度。

我在其他地方曾讲过,我们通常知道很多有关通过资源设备实现高绩效,而对通过使用这些设备(包括电脑)的人来提高绩效知之甚少

作为一个领导者,你的工作就是让人们做那些需要做的事,但这也意味着你希望他们高效地执行。彼得·德鲁克写到,经理必须让人们在工作中的绩效超越最低允许接受的水平,因为那只是生存水平。一个组织要做的不只是生存——它要不断地完善自己(Drucker,1973)。

由于我们倾向于从人们那里得到我们所期望的东西,而这种期望与我们对别人的信任有关,因此审视我们的信念很重要。

信奉的理论与使用的理论之间的差异。

我们团队中多次出现类似的成见:主持人容易忽略不喜欢的人或对他们有偏见的人。我想这些主持人在很多情况中没有意识到他们的偏见,但事实上确实存在着。

你是否认为大多数人都想做好工作? ●你是否相信大多数人被薪酬或工作本身所激励? ●你是否相信即使你不在身边大多数人仍会继续工作? ●你是否认为大多数人对你相当坦诚,或者大多数隐瞒了他们想达到的目的? ●你是否相信你必须要保护自己以防备企图取你而代之者的政治花招? ●你是否认为在有机会时有人会利用你? ●你是否认为大多数人会兑现他们的承诺?

价值观不仅影响我们对世界的认知并主导我们的行为,还会成为输入信息的过滤器。

价值观不仅影响我们对世界的认知并主导我们的行为,还会成为输入信息的过滤器。我们喜欢采用与我们现有信念一致的方式去感知世界。

如果你通常以一种积极的信念看待别人,你将容易从他们那里得到良好的绩效,反之亦然。

如果你无法赢得一些人的绩效回报也不必让自己痛苦,也许本来就是不可能的。

研究表明对人来说真正的激励都是内在的(Pink,2009)。

研究表明对人来说真正的激励都是内在的(Pink,2009)。尝试使用原本认为可以提供动力的外部激励措施如工资和奖金等,最终反而使个人有更少的动机去做成功这项工作[更多内容请见科恩(Kohn,1999)]。

人们对于从事与自己思维偏好相同的工作有很大的积极性。

如果我们知道一个人的思维偏好,将会对这个人从事何种工作有一个很好的处理。

在理想状况下,人与工作应当相互匹配,但这很少完全实现,我们必须接受一定程度的激励缺失。试图以外部激励来克服这种缺失是毫无作用的,是在浪费时间(Kohn,1999)。

实现高水平激励的基本准则就是分配给员工的工作本身要满足他的内部驱动力或需要。

实现高水平激励的基本准则就是分配给员工的工作本身要满足他的内部驱动力或需要。如果没有把这样的工作分给员工,你就必须接受激励缺失。如果这种缺失是不可接受的,那么你应该调离或解雇这个人(由于项目经理常常没有自己的团队成员,因此你能做的只是将难以接受的员工调离团队)。

为了施加影响,你必须是一个良好的沟通者,进而使用你的影响方法更好地去谈判。

关于沟通我不想推荐任何书;但是关于影响可以参考西奥迪尼(Cialdi-ni,1993)和帕特森等(Patterson et al.,2008);关于谈判可以参考费舍尔和尤里(Fisher&Ury,1991),他们的这些书非常好。

关于沟通我不想推荐任何书;但是关于影响可以参考西奥迪尼(Cialdi-ni,1993)和帕特森等(Patterson et al.,2008);关于谈判可以参考费舍尔和尤里(Fisher&Ury,1991),他们的这些书非常好。当你不得不与缺乏动力的团队成员相处,或者在项目中争执不断的情况时,有一本叫《艰难对话》(Difficult Conversations)(Stone et al.,2000)的书会对你很有帮助,强烈推荐。

这是另一个需要用整本书来讨论的主题,但现在我只简单谈一下这个问题,更多优秀指导资料请参考平托(Pinto,1996)。

不要指望花的时间多就能把自己不喜欢的事做好,不要抱着如果做好了就会喜欢的想法,很遗憾,从来都不会这样。

与人相处是一门艺术,这只是实践,无关知识。

每个与我谈论虚拟团队的人都同意这样一个观点:密切的、有效的沟通是影响成功的主要因素。


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  1. #1
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    【转自其他论坛的】
    “这本书最适合您,您可以向我提出书中涉及的任何问题,它们全在我的脑子里,您可以试试,看我能不能不查书就回答出来。”

    “不管您是公司的高层领导、还是公司的中坚领导、PDT代表、设计师、一般员工等,只要您关注公司的项目管理进程、关注公司今后的发展,我相信,您会认真读完本文章,因为,我是用心、真心,发自内心写出来的。”

    “如果大家都熟读此书、并在实际工作中灵活应用,我相信,不仅我们个人,而且整个公司的效率都会得到提升。”

    如果单从书名上来看,《项目计划、进度与控制》一书应该说没有什么特别之处,它不仅非常直接地表明这是一本关于项目管理的书,而且直接点明了项目管理的核心内容,从市场推广的角度来看,确实了无新意。当我们在书城里偶然看到该书的时候,相信也不会有多少人关注它,是啊,生活在现今时代的人们,即使是对那些宣传和包装得天花乱坠的书都无暇一一顾及,怎又能对一本看上去平平实实的书感兴趣呢?说实在的,我也是在一堆项目管理的书籍中偶然看到该书,当初买它的时候也没有更多的时间研究它,因为自己目前正在从事项目管理的工作,而且也在研究项目管理的课题,在过去的一段时间里,不管黑猫白猫,只要是项目管理的书就是好猫,于是很偶然的,该书挤进了我的书架。
    如今,该书已经与《培思的力量》、《极限项目管理》一起成为我案头必备的三本我自认为三大经典项目管理书籍之一,至今,所购买的项目管理书籍不下几十本,但唯独这三本,我是看了又看,《项目计划、进度与控制》在很大程度上已经成为我的项目管理字典,在日常的项目管理过程中,经常能从该书中找到答案和共鸣。很清楚地记得该书是在今年5月29日买的,因为正好是六一前夕,在过去的4个月中,该书基本上一直被放在我的办公桌上,几乎不曾离开。当看完第一遍的时候,正值我们策划组织了项目管理IPD知识竞赛,于是当即决定将该书纳入了奖品的范畴。
    目前,公司内已经有十几位同事手里拥有该书,而且各PDT都至少有一本以上,在今年7月,当各PDT完成了《真正的执行》的阅读后,随即启动了阅读《项目计划、进度与控制》的活动。
    《项目计划、进度与控制》系美国顶级项目管理专家詹姆斯·刘易斯的最新力作,该书已是第三版,其第一版的出版时间已是在十年之前,可以想见,该书在很大程度上可以说是詹姆斯·刘易斯在项目管理方面的经验沉淀。
    阅读《项目计划、进度与控制》相信对任何一个人都是一个挑战,因为该书厚达370页,40多万字,没有一定的心理准备是不敢打开本书的,不用说把它读完,更不用说对该书进行研究了。不过,我想,如果您是真的对项目管理感兴趣的话,一旦您有勇气打开,我敢担保您不会把它束之高阁的,事实上,我了解一下,有不少同事看了本书后,都觉得这是一本好书。对于这样一本项目管理巨著,如果真的要写感言的话,估计会超越本书的厚度,现在,我还不知道我有多少的空闲时间来写这篇感言,感觉压力很大,也不知道写到多少字的时候就不得不搁笔,这几天国庆节,没有打算安排加班,因为在过去的100多天,为赶十一新品的开发进度,在精神上可以说是没有一刻放松过,想趁这几天的假期,好好地放松一下,不过,人在家中,精神却还在沉浸在十一产品的开发过程中,庆幸的是,在这100多天的时间里,《项目计划、进度与控制》一直与我陪伴,一路走来,《项目计划、进度与控制》为我解忧。当十一产品已全部按照既定日程奔赴战场的时候,我想,该是总结的时候了。突然,脑海中冒出一个想法:能否结合十一新品的开发过程,写一篇《项目计划、进度与控制》的读书感言呢?这样岂不一箭双雕?如果您能看到这里,那我想告诉您的是,接下来您多看到的既是对多媒体事业部05年度十一财季新品开发过程的总结,也是我在阅读、使用《项目计划、进度与控制》一书4个多月来的感言。事实上,在本篇文章也可以作为我们公司在通往项目管理路上一个阶段性的回顾。
    《项目计划、进度与控制》全书共七篇,我想把总结和感言也分为七篇来进行回顾和感悟。看到这里,或许您会着急,该直接进入该书的主要内容了吧,别着急,在进入该书主要内容之前,还有精彩的呢?我现在看书和以前看书有点不同,以前在看书的时候,和大多数人一样,我会直接进入书的目录或者直接从第一篇开始,但现在我开始阅读序言之类的了,因为在序言中,往往会对该书作一个总结,该书的一些精彩之处也往往会在序言中被点出来,这一习惯也体现在我买书的时候。本书与其他书不同之处在于:在开始之前,居然有策划人语、致中国读者、译者前言、英文版前言等,我把这四篇前言也仔细阅读了一下,还真发现了一些比较经典的论述。在策划人语中,有这么一段话,相信对现在的我们有很深的体会:
    21世纪是充满竞争和变化的时代,企业面临前所未有的挑战。组织中的许多关键任务需要由临时的或跨部门的团队来承担,这些任务都由严格的时间、经费和质量的要求;为了更快地推动技术进步、更好地满足甚至引导客户需求,更灵活地应对不确定的变化,就必须改革僵化的传统组织结构,使其扁平化、矩阵化、更具灵活性,并以客户需求为导向,从而提高企业的竞争力。在现代企业中,中层经理将迅速减少,取而代之的是项目经理,这些现代组织的“新贵”拥有很大的权力,掌握关键性资源,并承担极为重要的责任;企业中所有的员工都可能同时存在于一个或者多个项目中,他们更重视团队精神、效率,更富于责任感和创新精神。
    以上这段话,更多的是引起了我的共鸣,我想不仅是我,相信经历了一年多项目管理洗礼的设计师们,对这段话也会有一定的感受。现在我们大家都同时存在于一个或者多个项目中,公司越来越多的事情是通过临时的或者跨部门的团队来承担的,我们也可以从这段话中,明白在一年多前,公司领导为什么要成立产品线管理办,为什么要成立PDT团队,为什么会有PAC、PMT的组织架构,目的也就在于:应对目前的竞争环境以及向现代企业迈进。从组织的角度上看,现代企业与传统企业最大的不同在于:传统企业是职能型的组织架构,而现代企业则更多是扁平化的矩阵式组织架构,我们目前的PDT团队就是典型的矩阵式组织架构,PDT代表来自于事业部各部门。在PDT团队中,各代表更重视团队精神和效率,经过一年多的工作来看,PDT团队的绩效有目共睹,出色地完成了过去三个财季的新品开发任务,其影响力正逐步扩大。目前PDT团队承担越来越大的责任,虽然在权力、关键资源方面的到位方面还不是很理想,但实事求是地说,我们还缺乏真正意义上的项目经理,即使是目前仅有的几个,我想,他们离所谓的“新贵”还有一定的距离。
    接下来,还有一段话,非常之有意思:
    项目管理是由管理项目的需要发展而来,它的核心是工作任务的“可控性”。项目管理的理论和知识直接来源于实践者们长期经验的积累。运用直观、简便的项目管理工具和方法,就可以科学地管理项目工期、预算、质量和成本,总结项目经验成果并预防项目风险,从而达到控制成本、减少浪费。提高效率和增加客户满意度的目的。因此,项目管理非常贴近于实际,即使没有系统学过管理理论的理工科学生,也可以很快地掌握项目管理知识工具,并将其很好地应用于实际工作。项目管理更是一种文化,项目团队中每位成员的高度责任心和合作精神都是决定项目成败的关键。中国人喜好独善其身,却不善于分工协作,最终达成团队的成功。为此,常有许多企业反映,不少大学生在实际工作中,虽然个人能力很强,但缺乏整体协同和团队意识,在项目中难以与人沟通合作等等。因而,在组织中倡导项目管理文化,对组织的成功将产生重要的促进作用。
    在这段话中,策划人点出了项目管理的核心是工作任务的“可控制性”,这一精确的定义对我们理解项目管理非常之重要。
    另外,项目管理知识是实践的产物,它不是纯理论。这非常便于我们接受项目管理思想。我经常对我的朋友、同事们说,在项目项目管理方面,我是有点“照本宣科”,不过,因为项目管理知识基本上都来自实践,因此,这与平时我们所说的“照本宣科”有本质的不同,就这点,我会在后面加以相应的阐述。
    还有非常值得一提的是项目管理更是一种文化。对于这点,我有很多的感想,我个人认为,在一个公司里面推行项目管理,应该首先推行的就是项目管理文化,不推行项目管理文化,推行项目管理一定会面临非常大的阻力,成功的可能性非常之小;同时,项目管理文化也是目前很多企业最缺乏的,可以这样说,目前很多企业不缺乏项目管理的书,也不缺乏项目管理的思想,也不缺项目管理工具,但是项目就是管理不好,我认为最大的原因在于缺乏项目管理文化。在策划人的这段话中,有一句话“中国人喜好独善其身,却不善于分工协作”可能有点极端,不少人看了可能有点不舒服,但同时大家也不得不相信,策划人说了一句大实话,与这句类似的表述有:“中国人一个人是一条龙,三个人是一条虫”。在一个项目中,决定成功的不是一个人,而是一个团队,决定其最后结果的不是最优秀成员的表现,而是最差成员的表现,这就是大家所熟悉的“短木板理论”。每一位成员的责任心和合作精神对于项目的成败起着决定性的作用,而合作精神则是项目管理文化中最核心的内容。团队如果不合作,即使团队成员都是顶级的项目管理专家,都拿了美国的PMP证书,其结果只有一个,那就是失败。
    对一个团队的评估,一般都用团队表现和团队业绩两条曲线来评估,而我认为团队表现重于团队业绩,因为团队表现是团队业绩的基础,也是持续获得团队业绩的保证。这里面的团队表现,更大程度上暗示的就是团队合作。曾经有一位PDT副经理在接手一个PDT团队时,就非常着急地想从业务上着手,我对他说,先请几个核心成员吃吃饭吧,结果他照做了,效果不错。团队关系的好坏决定项目组内部的分工协同效果,而一些社交活动则是建立团队关系的重要一环。这个做法,后来在《项目计划、进度与控制》书中得到了共鸣:在该书第283页中,有这样一句话:“通过一项纯社交活动开始您的项目―一次宴会、野餐或垒球赛。”
    在过去的近一年的时间,我们将PDT团队的合作精神建设作为推进项目管理文化最重要的工作之一,这个工作还将持续进行,项目管理文化建设不会是一个项目,因为这不会有结束的那一天,只要我们在做项目管理,就一定要进行项目文化建设。在成立PDT团队时,我们向公司领导申请了团队活动经费,在04年时,公司给了我们1.8万元的团队建设经费,在很大程度上促进了PDT的团队建设。不过我们在申请05年度的活动经费时遇到了些困难,好在我们不断坚持,打了近乎三次报告,终于申请下来了5万元的活动经费,这给我们05年度的项目管理文化建设提供了资金保证。
    经过看上去更多是吃吃喝喝、游山玩水的活动,但实际上加强了PDT团队成员间的相互了解和熟悉,不仅是局限在认识,而且相互间的工作内容也有一定的了解,从而在项目中奠定换位思考的基础,在很大程度上减少了冲突。此外,我们还通过PDT篮球赛、项目管理知识竞赛、读书活动等促进项目管理文化的建设。正因为尝到了项目管理文化建设的甜头,在06年度,我们还将申请团队活动经费。
    不仅是策划人的话有点意思,就是译者的话也同样有意思。翻译《项目计划、进度与控制》这本书的叫赤向东,曾经在南太担任R&D经理。他在译者前言中有这么一段感言:
    我们公司的产品开发流程十分复杂,熟悉它的运作是需要相当一段时间的。但我发现,自从读了此书后,对流程的理解比以前更深刻了,并且明白了为什么要那么做。回想我以前在南太任R&D经理时,几乎用了一年时间也没有完全搞清开发流程,原因就是缺乏系统的项目管理理论。
    不管哪个公司,我相信,几乎所有的研发人员都会认为研发流程复杂,不管其流程是否真的复杂。每个设计人员都想走捷径,任何的流程对他们来讲都是束缚。在十年前,我听到公司的设计人员说,公司的流程太复杂了;今天,我还是听到他们同样的抱怨。其实,当研究比我们先进的同行企业时,我们会发现,他们的流程其实比我们的复杂多了。因此,我坚信:过于简单的流程是创造不出优秀产品的。不过流程也不是越复杂越好,合适的就是最好的,但问题是再简单的流程对设计师们来说,他们都觉得太复杂。希望这位由设计师出身的项目管理老师说的“并且明白为什么要那么做”能让我们的设计师们也明白为什么要那么做的话,哎呀,不行,那样的话,我们可要失业了。

    这本书把英文版前言也翻译了过来,读该前言,可大致了解这本书的特点。前言中有这样一段话:“我绝对不喜欢读那些高深难懂的著作。所以我们的人生目标就是把那些难于理解的理论转化成通俗易懂的、一小块一小块的、适合于消化的东西。这一点已经成为我的标志或品牌。”
    确实,以上可以说是《项目计划、进度与控制》最大的特点,这就是我前面为什么说,只要您有打开本书的勇气,就一定不会放下它的原因所在。本书虽然厚,文字也密,但绝对不会让人感觉枯燥。
    在英文版的前言中,作者还总结了该书另外一个重要的特点:该书更多是教我们项目管理的一些原理,而不仅仅局限于怎样处理具体的问题。“这是本书的出发点。我把项目管理的每一步原理教给你们,您们掌握了它,就可以处理您们各自不同的情况,甚至你们的所有项目。我保证,它一定是有效的。也许第1次不成功,但是您要想一想,使用一条原则有多种途径,如果你试试不同的途径,你会发现有的途径是最有效的。”
    在前言中,作者指出目前一些人的错误认识:“在近20年的授课生涯中,我总是试图传授给学员们一些原理,以便帮助他们处理问题。可是我发现,有些人根本不想听原理,他们想知道怎样处理正在发生的具体问题。”、“人们期望项目管理是一个“填空过程”。“给我一些表格,让我填满,然后我就能做计划,做进度表和控制过程了。”他们这样说。但很遗憾,这是不可能的。这就像有人相信进度表软件能让人变成速溶项目经理一样,而事实并非如此。如果你不知道藏在进度表后面的原则,那么你做出的进度表也只能十分精确的对错误进行计划。软件只是一个工具,即使给我一把锯子,我也不是一个工匠。”作者所指出的这些错误思想,在我们的团队中也广泛存在,在推进项目管理的过程中,有些设计师甚至我们的PDT副经理都不同程度存在些项目管理急功近利的思想,试图把项目管理简单化,机械化。不少人认为,只要把计划模板给大家,我们的项目管理难题就基本上解决了,事实上,在几个月以前,我也是这么认为的。我们用了差不多2年的时间制作出了新产品的开发计划,我把这个模板推荐给了我们的六个PDT团队试用,当时认为,有了这个进度计划模板,我们的所有项目就可以受控了。而结果并不是当初我想象的结果,绝大多数项目组没法按照进度表模板进行项目的计划,我们的进度计划模板并没有产生速溶项目经理。还好,看了《项目计划、进度与控制》这本书,在这个问题上,它帮助我重新制定相应的计划。在6月份的时候,我们集中精力将进度表的重点放在了十一财季重点机型上,由PDT副经理亲自和研发项目经理一起制定项目计划,而我们的PDT副经理以及研发项目经理,基本上都接受过专业的项目管理培训,而且也都能熟练地使用项目管理软件。这样我们就避免了“当一人对项目管理一无所知时,给他一个强大的进度表软件,只会使他精确地记下错误!”(P178)。因为这本书,庆幸的是,我没有要求所有的项目都按照进度表模板来填,否则,我们会有大部分的项目精确地记录下错误。因为我们没有那么多懂项目管理的人员。
    作者说:“我希望您能觉得本书是最实用的、最切合实际的项目管理书籍。”现在,我已经有了这样的感觉。
    接下来,我想带着大家感受一下本书

    yasin3年前 (2017-06-03)国内网友谷歌浏览器 Windows 10 回复
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