真知即所以为行,不行不足谓之知。

项目雷达图打分

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用雷达图,按照12358的打分方式(注意比较、相对性和共识),对项目的5个属性进行打分,对项目进行分类

变革性:需要变革的,需要改变用户习惯的。好比我设计了个表,各种好,发给项目让项目填,项目根本不习惯填这种表,需要改变习惯。如同企业里面,要改变大家做事的习惯等。这一类项目对旧有用户行为惯性的改变大。

跨部门性:不听我的没关系,我告诉老大,能解决,就是3.对方部门不配合,告诉我老大,老大也解决不了,他有他自己的老大,结果项目谁也管不了他,跨组织最少打到5,大家商业论证不一样,你是来做品牌的 ,我是来赚钱的,利益不一样,就要打到8,这种项目人的难度就大了.

独特性(唯一性):0-1-1.1,3(差不多),8(没干过,就是8),聚集牛人才能做,比如乔布斯做苹果手机。

不确定性:1(最确定)、2、3、8(如同自己创业,更看重机会)  特别高,原则是,阶段管理,边界管理。此时的主题是按原则,按阶段划分项目。

临时性(时间跨度):1、2(三个月以内)、3(半年的项目)、5(超过半年的项目)、8(跨年度的项目)

分类组合:

1、变革类高(5或者8):比如软件行业的ERP之类的,要求改变用户和人的行为习惯变革型高的项目是最难的不建议用项目管理的方法去管理,这应该是个Program,是MSP(项目集群管理)里面去解决的。3以下,项目管理有用。既然是program,则至少是两个项目,一个是做出来,二是有人用。谁用谁做,才能做起来。就好比自己做出来的饭自己都觉得好吃。用户或者业务变更这部分最重要。我们做个项目,他们做个项目,联合起来才能解决问题。很多企业搞培训都白做了,项目群和项目的区别,不在于大小,关键在于变革。关注发生,一定是变革。比如某个企业学了某个项目管理方法以后想落地,一定是change,变革。

2、独特性高(5或者8):产品类项目。项目经理变成产品经理。尤其关注商业论证,case bye case. 独特性8的项目,基本不做,太早了,基本都是试错,非要做就做少,做小,短。如果非要做,对人的要求是极高的,一定是牛人做的事情。部门多,独特性特别高,没法做。独特性特别高的项目一定是小团队,反过来跨职能特别高的项目一定独特性不能高。如果独特性8,跨职能8,项目肯定死定了,人多了一定很难共识,以前还没干过。

3、不确定性高(5或者8):一定用确定来管理不确定性。人生就是最不确定的项目,因此要分阶段管理,先把手头三五年能确定的事儿做好,用确定性去管理不确定性。同时需要风险管理,变更管理。

4、跨职能跨部门高:项目经理就要变成秘书长。大家有什么意见?上次说哪个事儿做了么?没有态度了。越表态度权力越大就死得越快。这个时候要委员会起作用,委员会不起作用很难弄。例如:把乙方领导纳入委员会里面的,否则容易利益对抗。越跨职能越要上面的人的利益,才容易发现利益共同点,上面的人更看重利益共同点。

5、临时性高(时间跨度特别大):分几期做,自己给自己做里程碑。提前收尾也是一种成功,中间的东西都能用,后面的东西不做了止损了。每个边界都做一种收尾的讨论,商业论证。项目收尾的唯一目标就是确定一个固定点(fixed point)


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