真知即所以为行,不行不足谓之知。

【麦肯锡方法】直奔问题的解决方案-初始假设

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解决一个复杂问题如同开始一段长途旅行,初始假设是你的问题解决路线图。

初始假设(the initial hypothesis,IH)是麦肯锡问题解决流程的第三根支柱,也是最难解释的一个。为了便于向读者解释,我将本小节分成三个部分:

定义初始假设

生成初始假设

检验初始假设

定义初始假设

初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解决方案”。这看起来有悖常理,但人们其实一直是这样做的。

假如你将驱车前往一家餐馆,它位于一个陌生的小镇。你知道需在史密斯大街的第三个路口左拐然后再右拐,那家餐馆就会出现在你面前。你只要按照方向行驶就可以了。恭喜,你具有初始假设。

解决商业问题远比找餐馆复杂得多,但初始假设发挥的作用是相同的。尽管初始假设描绘粗略,但它是指引你通向解决方案之路的地图。如果你的初始假设正确,那么解决问题就意味着通过事实分析证明这一假设,并为这张图添枝增叶。

回到前文Acme装饰品公司的案例。你和你的团队必须找到业务部门增加装饰品销量的方法。运用对装饰品的商业知识经过头脑风暴之后,在花大量时间收集和分析事实之前,你们可能会提出如下的初始假设。

我们可以通过如下方式增加装饰品的销量:

改变我们销售装饰品到零售网点的方式

改进我们向顾客营销装饰品的方式

降低装饰品的单位成本

正如接下来我会介绍的方法一样,你将把每个议题分解至一到两个层级,从而决定你需要怎样的分析来对每个假设进行证实或者证伪。

记住,假设仅仅是有待证明其正确与否的理论,假设本身并不是答案。如果你的初始假设正确,那么,几个月后,它就将出现在汇报材料的首页上;如果它错误,那么,在证明假设错误的过程中,你已经掌握了足以迈向正确答案的充足信息。记录你的初始假设,计划你将如何证明它正误的过程,就是绘制通向解决方案路线图的过程。

生成初始假设

初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构。因此,生成初始假设的第一步,必须要从研究事实开始。然而,记住,在知道该从哪里开始挖掘信息之前,你是不会愿意对信息做大量研究的。一位前麦肯锡高级项目经理有种生成初始假设的好方法:

在项目开始时,我会尽量多理解事实。会花一两个小时来阅读行业内的出版物——不是为了收集事实,而是为了吸取行业内的信息,例如行业的术语是什么,行业的现状如何,等等。我会留意和寻找公司里该领域的行家。这是追上行业最新动向最为快捷、最为有效的方法。

生成初始假设时,不需要掌握所有的事实,只要概观行业和所研究的问题即可。假如问题来自于自己的领域,可能你心里已经有了一些事实,这当然最好不过。但有了事实还不够,你要把事实按照一定的逻辑架构来整理

构造初始假设,首先要将问题拆分,发现关键驱动因素接下来,针对每个关键驱动因素提出可行性建议,这一点尤其重要。假如行业利润受天气影响很大,那么,天气就是一个季度里影响利润的关键性因素。“我们必须祈祷好天气”不是一个可行性建议;而“我们必须提高应对气候变化方面的能力”就是一个可行的可被写成一级标题的建议。

下一步,你需要将这些建议分解到各个层级的各项议题中。如果所给的建议是正确的,它会产生哪些问题?想想这些问题的答案是什么。对于每个问题,你需要怎样的分析来证明假设的正误?根据经验和团队内部的大量讨论,你就会对哪些议题的答案能够被证实有较强的判断力了。这将避免你走进死胡同。

在Acme装饰品公司的问题中,假如项目组认为关键驱动因素是销售人员、顾客营销策略和生产成本,你就可以提出一个可行的、被写成一级标题的建议作为初始假设。

我们可以通过如下方式增加装饰品的销量:

改变我们销售装饰品到零售网点的方式

改进我们向顾客营销装饰品的方式

降低装饰品的单位成本

首先我们认真研究一下销售人员。销售人员是按照区位划分的(东北区域、中大西洋区域、东南区域,等等),产品主要销往三种类型的零售点:超市、百货商店以及专卖店。项目组认为销售人员应该按照顾客类型来划分——这是议题之一。

证明这一论点正确与否需要怎样的分解呢?你可以在每个区域将销售量按顾客类型进行划分。如果装饰品的销售对东北区域超市的渗透强于其他任何一个区域和其他零售渠道,那么查找一下原因。当你和东北区域的销售代表交流时,可能会发现他们在超市的营销方面比其他销售团队更得心应手。如果由他们来负责全国的超市销售,争取达到同样的销售水平,结果会怎样呢?这对装饰品的销售来说又意味着什么呢?

以上这个练习的最终产品就是麦肯锡所谓的议题树。换言之,从你的初始假设开始,在每个议题上进行分解,结果就会出现像图1-1那样的议题树。

完成了议题树后,就产生了问题解决路线图。这仅是简单的分析部分,困难的问题会在你做深入研究来证明假设的时候出现。

检验初始假设

当你把问题解决路线图展开准备上路时,要检验一下路线图是否可靠。我们要检验该初始假设是不是你能设计出的最好的假设?你是否考虑到了所有议题?是不是考虑到了议题的所有关键驱动因素?是不是你所有的建议都是可行的并且是可证实的?

当我论述生成一个初始假设时,我用的是“项目组”而不是“你”,经验(以及我采访的许多麦肯锡校友)告诉我,项目组创作的初始假设要远胜于个人的创作,因为大多数人都不善于对自己的思想展开批判。我们需要其他人批评我们的观点,由三四个睿智的成员组成的项目组恰好可以胜任这一工作。

因此你的项目组开会生成初始假设时,就会形成百花齐放的局面。每个人都要准备自己的见解和初始假设。每个人都要推动其队友的思想前行,并验证所有的新见解。假如你是项目组的组长,也应该力争成为项目组的思想领袖。设法对项目组成员的观点换个方式思考,问一问“假如改变了这个,会有什么结果?假如推进这个想法,会有什么结果?对这件事情这样看如何?”在这个过程中,会有很多不切实际的观点,没关系,应该把它当成一种乐趣。这是大家畅所欲言的过程——只要有益于促进对问题的思考就好。


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