真知即所以为行,不行不足谓之知。

向上管理摘要(上)

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项目经理必须制订详细的沟通计划,向发起人和其他领导人强调,他们有时会被期待传递特定信息或参与特定活动,他们对项目成功非常关键。根据我的经验,如果他们知道如何出力以及来自他们个人的消息为什么重要,领导们通常非常愿意来和组织沟通。

选择一名项目的支持者

我们曾经或长或短地管理过项目的人大多会承认,让发起人长期参与一个项目的全程,以便他们在项目需要时做好准备帮助你,这往往是非常困难的。这就是为什么我认为寻求传统的项目支持者角色非常重要。根据我的经验,支持者的最佳候选人需要具备一些帮助你让项目成功的关键特征。

■ 首先,他们被发起人明显信任,有能力向高管们提供明确无误的项目信息。这些知识可能是好消息或坏消息,但也可能是求助。大多数时候,支持者可向发起人直接汇报,因此,经常拥有比项目经理更便利的联系渠道。

■ 其次,他们对项目所影响到的业务部门具备全面理解。我们最成功的支持者通常是在组织的各类部门负责过实操作业的主管层面的人。

■ 由于常常会在政治旋涡里成功把握方向,他们担任工作委员会(Working Committee)的主席(我将会在后面详细描述)并领导该群体。

■他们就跨职能的问题和发起人协作。参与项目的每个部门可能有不同的高管和经理,得有人帮助你协调问题,达成决议。

 
 

运营方做出的三个假设必须被修正

1.运营方假设项目方负责实施的准备。实际上,运营团队必须负责实施。

2.运营方会低估为项目交付成果做好准备的复杂度和难度。我的大部分项目是关于新的系统和应用软件,运营方通常认为它们就是简单的即插即用,类似最新的视频游戏。实际并非如此。

3.运营方并不明白(使项目)与工作流程保持一致需要大量的时间。

所有这些假设需要发起人和/或支持者来帮助解决。其中一个方式就是沟通。事实上,作为项目经理,我可以简单起草最基本的沟通内容,如电子邮件、公告和演示文稿等,这些都是发起人和支持者要向组织去传达的。然而,特别重要的是,这些关键的沟通来自他们而不是我这个项目经理。

 
 

我认为成功的项目经理会把工作委员会成员当作她的项目团队的关键延伸来看待。组建工作委员会和各种工作组有几种考虑。如前所述,其任务在于识别和确定公司必须提供的关键人物。

我经常不得不向我的发起人解释,相关领导支持项目的关键信号之一就是他们愿意提供这些人来为项目工作。这一策略的确有风险。为了实现策略,我必须确保我不会因为他们中的某些”当前可用”就轻易选择他们。你很快会发现,如果你还没做好准备,往往就没人会想要他们在项目上工作。

 
 

一些工作委员会成员的一个关键问题是,”为什么在项目过程中这个小组具有沟通角色?”这是一个好问题。答案就在这里,他们是”交通工具”——眼睛、耳朵和声音——让人们获知项目进展如何,就运营方所关心的我们正在做的事情为项目团队提供反馈。工作委员会成员将会被要求遵循一套流程来制定与他们的”选民”相关的决策。

 
 

要注意,一些工作委员会成员不会和”选民”进行讨论或者通知他们,还会试图自行决策。这就失去了工作委员会的初衷。为了防止这一点,我经常和形形色色的”选民”中的其他人建立单独的关系。

 
 

 
 

■ 确定管理层的需求如何与你的项目相关

■ 当你寻求合适的领导出面时,给他们提供草稿

■ 建立工作委员会来制定与项目相关的商业决策

■ 识别并定义一位支持者,他能够领导工作委员会,并在需要高层领导出面时有能力让他们参与

 
 

什么出了毛病或未达到预期?

为了揭晓这个问题的答案,想一想问询的典型问题:

■ 谁会受到牵扯或影响呢?

■ 这会如何影响业务(商业)呢?

■ 作为发起人你的角色和职责是什么?

■ 那些向你汇报的人的角色和职责是什么?

■ 这个情况多久发生一次?

■ 你愿意有能力做些什么?

■ 存在什么制约因素、假设条件和复杂性?

 
 

协作制定章程

起草项目章程可以作为吸引你的发起人参与的第一步。项目管理协会(PMI)把项目章程定义为批准项目开始的正式文件。对此我实际并不赞同。我认为项目章程的作用是在项目经理和发起人之间充当重要的沟通工具。回顾一下商业论证、建议书(如果曾经制定的话),还有协议(如果有的话)。基于所有这些文件,起草章程,包括:

■ 项目背景,包括项目应该解决的商业问题

■ 期望交付的商业收益

■ 项目范围

■ 将要产生的可交付成果

■ 时间线和预算

 
 

 
 

和发起人一起工作确定范围

按照我过去多年的经验,对于哪些在范围内,通常会有一个总体协议。但是,对于项目经理而言,危险的是确定哪些在范围外。

成功的标准

另一个关键因素是通过发起人获知成功的标准。

澄清假设条件

在章程里,我也想包含假设条件和/或制约因素,我把它们看成项目的一部分。

在大多数项目里,已创建的可交付成果常常会产生变更,妨碍人们工作。当相关方问道,”我们到底为什么要做这个项目呢?”此时高管的一个关键作用,就是帮你做出解释来影响相关方。

进行变更论证

按照标准模式来说,如果你意图建立一个健全的沟通计划,就需要回答一些常见问题。这些问题是:

■ 从商业角度,我们为什么要做这个项目呢?

■ 为什么我们要现在做呢?

■ 成功完成这个项目的收益是什么?

■ 不成功完成这个项目的后果是什么?

尽情编辑这些问题,以便适合你的项目和实际情况。毕竟这些都是常见的问题:一旦管理层提出一项新的举措,大多数受到项目影响的人会这样问他们自己或其他人。

当然,变更论证的目的并不是记录全部生动的细节,如成本/收益分析,投资回收率(ROI),净现值(NPV),等等。不过,如果你有一份认真起草的商业论证,通常你就可以收集到许多早些时候提出的问题的答案——最起码足以用来提交草稿给发起人。作为项目经理,你需要吸引发起人,然后是其他关键的相关方参与,来确定他们对这些问题的回答。请注意,有些人可能不能用日常语言回答它们。他们可能倾向于向你提供典型的标准商业论证语言,因此你将不得不进行编译和解释来验证你的理解。确定关键的领导和你的发起人是否在答案上有重大不同,这对你们都很有用。发起人将会需要和她的同事协商,以便保持一致和确认期望。

向发起人展示信息

如你所见,在图5.2里,对于你和发起人建立关系,我提出了一整套的步骤建议。每一步都会帮助你理解发起人如何看待项目,以及对他们真正重要的是什么。当你后续必须向发起人展示信息时,它可以让你去选择用哪个策略。

 
 

在向发起人展示项目材料时,我曾经用过多种策略来组织信息。我会首先让你了解策略,然后解释我如何选择一个合适的策略。

■ 大局图/小局图:我发现这个策略对于高管非常具有说服力,因为它展示了项目如何朝着项目努力达成的商业目标推进。我非常努力地工作,把数据和信息直接与这些目标相捆绑。我发现如果你不弄清楚其与任何目标的相关性,那么就不要使用某项信息。我不是说它可能没用。当数据能够用来回答一个问题,你就可以把它作为备份。

■ 问题/解决方案:当我汇报项目有关的问题时,这个策略会非常有效。按照这个方法,我可以在项目遇到的问题和项目团队正在努力得出的解决方案之间来回循环。最为高效的是,我尝试思考发起人将会回答的问题,确信有信息来回答它们,阐述信息如何支持推荐的解决方案。这个策略的另一个变形是问题/答案技术。你会选择你相信发起人将会想到的有关项目的问题,并尽你所能深入问题和答案。不管怎样,目标是要让你的发起人相信你有清晰定义的问题,并且正在努力得出解决方案。记住,从政治角度来说,表现出项目可控是非常重要的!

■ 先主后次:当我发现我和发起人的时间总是看起来比最初计划的要短时,我发现这个方法就特别有用。在这种情形下,我总是会用对发起人最关键的信息来开始,尽我所能地深入介绍可能被忽略的材料,而不会迁就于发起人对项目进展和状态的当前了解。那样,即使我被缩短了会谈时间,我能确信自己已经覆盖了所有最重要的细项。

■ 比较/对照:如果一个最近的其他项目出现问题,而我的发起人担心同样情况下我的项目的结局,这个策略就特别有用,要记住来自以前项目的政治代价。按这种方法,我会向发起人更新进展,解释这个项目如何不同(比较),以及这个项目如何被更加有效地处理。然后我会指出现在的项目的状态和早先项目的相似性(对照),不过现在的项目团队把问题处理得更好。有时,我颠倒次序,先”对照”,再”比较”信息。

那么,现在让我们看看我是如何决定自己可能会采用哪个策略的。首先要考虑的是要理解我更新信息的目的。

 
 

你想让发起人怎么样呢?

■ 知道

■ 去做

■ 感觉

当向发起人展示信息时,你应该有能力完成这句话:

“提供这个信息的目的是……”

我决定目的是什么,并据此工作。我一直相信认为信息本身会为自己说话的人完全错了。请意识到若使用我刚刚描述的策略,则一定会向发起人提供信息。不过,我的一个好朋友把同样古老的进度/成本/问题简报看成天气预报。如此贴标签,他是想说能够吸引发起人参与的信息,有但是非常少。毫无疑问,天气预报式的信息是有用的,但重要的不在这。我想让发起人按照我的方式来理解信息。

因此,在我决定目的之后,我确定哪个策略会帮助我达成目的。在这方面,我经常不断改变策略。事实上,我可能列出几个选项,确定哪一个最有效。例如,如果我的项目需要一个决策,需要发起人的输入,我会先尝试问题/解决方案策略,然后尝试问题/答案策略,以确定哪个途径会更利于获取发起人的帮助。

如果我的目的是需要发起人参与或与其他高管相关方达成一致,那么我就会使用大局图/小局图构建信息,因为这可能会更有帮助。基本原理是要讨论业务成果,而不是技术细节,后者可能是也可能不是其他相关方所感兴趣的内容。

向发起人展示信息考虑的第二点是,要以这个人以及她如何使用信息为基础。在最高的层级,我发现有两个有关发起人的关键点要考虑。

1.他们接触信息的途径是什么?我发现有些人是事实导向的,因此我必须使用数据。不过,其他人可能是概念驱动的,对于这些人,我使用理念。我承认我可能被认为是死板的人,但是这里是一些与我曾经共事的发起人有关的例子。

a.我的许多项目是关于工程师或IT人员的。对于这些发起人,我特别关注数据,因为如果我不准备数据的话,他们会挑战我。

b.其他项目是关于人力资源或培训/人才管理的。对于这些发起人,我必须更加富有理念导向。

2.他们产出成果的途径是什么?有些发起人是结果导向的,因此我关注”是什么”,这样他们能够获得这些信息。其他人是人际导向的,所以我必须关注将会发生什么事情。

a.对于结果导向的发起人,我必须关注取得结果的具体步骤,可能会有哪些风险。

b.对于关注人的其他发起人,我绝不会忘记一位发起人,他总是问我一个问题:”如果我们这么做,谁会生我的气?”每一次!这可能是个极端的例子,但是这些人真心关注人们会如何对信息做出反应。

因此,当你准备和发起人一起工作时,要记住:

■ 协作制定章程,以发现一致性

■ 尽量理解项目范围,特别是哪些在项目范围外

■ 确认成功标准,以便你知道如何来判断

■ 走进发起人的心,以便你理解如何与其共事

■ 向发起人展示信息,要使用与你的目的以及她会如何使用你的信息相匹配的策略

 
 

记忆要点

■ 和发起人协作来制定章程,作为沟通文件

■ 和发起人一起工作来定义范围

■ 在项目开始前确定成功标准

■ 和发起人协作来进行变更论证

■ 理解发起人是如何思考的

■ 当向发起人展示信息时要仔细计划


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