真知即所以为行,不行不足谓之知。

【原则】试炼之路(摘)

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那段时间我经常引用一句话:”靠水晶球谋生的人注定要吃碎在地上的玻璃。”1979—1982年,我已经吃了足够多的碎玻璃,也懂得了最重要的事情并不是预知未来,而是知道在每一个时间点如何针对可获得的信息做出合理的回应。为了做到这一点,我必须拥有大量的经济和市场数据,以便进行分析——而我当时确实拥有这些数据。

从很早的时候起,每当我在市场上开始一笔交易,我都会把自己用来做决策的标准写下来。然后,每当我结束一笔交易,我都会回顾一下这些标准的效果怎么样。有一天我想到,如果我把这些标准转化成公式(现在更时髦的叫法是”算法”),然后用这些公式计算历史数据,我就能检测,假如把我的这些公式运用到历史交易中,效果会怎么样。实践中我是这么操作的:与往常一样,我从自己的直觉开始,但我会用合乎逻辑的方式将这些直觉表达为决策标准,然后用一种系统化的方式描述这些标准,就我在每个特定情境下会如何操作绘出一幅思维导图。然后我会用这些系统处理历史数据,观察我的决策在过去的表现如何,进而根据具体结果合理地改进这些决策规则。

我们利用能够得到的最久远的历史数据(通常超过一个世纪)检测这些系统,范围涉及所有有数据记录的国家,这让我可以很好地透视经济/市场机器在历史上是如何运行的,以及如何对其押注。这样做让我得到了教益,并引导我改进我的标准,使之成为永恒和普适的标准。一旦仔细审查完这些关系,我就能把现实中不断得到的数据输入这些系统,然后计算机就会处理这些数据,做出决策,就跟我在头脑中做的一样。

桥水最初的利率、股票、外汇和贵金属系统就是这么产生的。接着我们把这些系统合并为一个系统,以管理我们的投资组合。我们的这个系统可以对经济的主要症状进行心电图解析,当经济症状变化时,我们就改变自己的投资组合。然而,我并不是盲从计算机的建议,而是在计算机工作的同时自己也进行分析,然后对二者的结果进行对比。当计算机的决定与我不同时,我会检查原因。大多数时候是因为我忽略了某些东西。在这些情况下,是计算机教育了我。但有时我会思考一些新的、我们的系统会忽略的标准,这时是我在教育计算机。我与计算机互相帮助。不久之后,拥有强大处理能力的计算机就比我高效得多了。这很不错,因为这就像是一位国际象棋大师在帮助我对弈,只不过这位大师所依据的一系列标准是我理解而且相信其是符合逻辑的,因此,我们没有理由在任何时候出现根本性的分歧。

在同时”思考”很多因素方面,计算机比我的大脑有效多了,而且计算机做起来更精确、更快、更不易受情绪干扰。并且,因为计算机的记忆力高超,所以随着桥水的发展,它能更好地把我的知识和公司同事的知识积累起来。我和合作伙伴不是就结论进行争论,而是就我们不同的决策标准进行争论。然后我们通过客观地检验这些标准解决我们之间的分歧。在那个年代,计算机飞速增长的处理能力,就像是诸神不断赐予我们的一件件宝物。我记得当时电器连锁店RadioShack推出过一款价格不高的掌上弈棋机,我们给每个客户都送了一台,上面附了一句话:”来自桥水的系统化方法”。这个小小的弈棋机里的游戏共分9级,它在第2级就能轻易打败我。把这个弈棋机送给我的每一个客户是一件很好玩的事,因为这样他们就能看到想要打败计算机化的决策程序是多么困难。

当然,我们也可以选择把系统推倒重来,但我们这么做的时候不到2%,通常是在发生没有计入程序的异常事件时,例如导致世界贸易中心倒塌的”9·11″事件,撤出资金。虽然计算机在很多方面比我们的大脑棒得多,但我们拥有的想象力、理解力和逻辑能力是它不具备的。正因如此,我们的大脑与计算机的合作才是绝配。

这些决策系统比我原来使用的那些预测系统好得多,主要原因是它们能够纳入我们对事态发展的即时反应,让我们可以处理更大范围的可能性。这些系统还能包含择时规则。在1987年1月发表的一篇题为”赚钱还是做预测”的文章中,我解释道:

说实话,预测的价值并不是很高,而且大多数做预测的人并没有在市场上赚钱……原因是没有什么是确定的,而且当一个人把所有影响未来的不同事物的可能性叠加起来,以便做出预测时,他会得出各种各样发生概率各不相同的可能性,而不会得出一个可能性很高的结果……我们相信市场变动反映经济变动,而经济变动反映在经济数据中。通过研究经济数据和市场变动的关系,我们已经归纳出精确的规则用来确认经济/市场环境中发生的重要变化,进而决定我们的投资组合。换言之,我们并不是预测经济环境中发生的变化,然后根据这些预测调整投资组合,而是在变化发生时捕捉它们,不断调整我们的投资对象,以使投资始终集中在当时表现最好的市场上。

在构建这些系统的过去30年里,我们又纳入了许多其他类型的规则,用来引导我们交易的各个方面。现在,当实时数据发布时,我们的计算机能够分析来自1亿多个数据组的信息,然后以在我看来合乎逻辑的方式向其他计算机发出详细的指令。假如没有这些系统,我很可能已经破产了,或者因要从事如此繁重的工作而被压力逼死了。假如没有这些系统,我们肯定不可能在市场上做得这么好。你将在后文看到,我现在正在研发类似的系统帮助我们做出管理决策。我相信,想要改进你的决策,你能做的最有价值的事情之一,是深入思考你的决策原则,同时以文字和计算机算法的形式把这些原则写下来,在条件允许的情况下进行返回测试,并以实时的方式,在用你的头脑进行决策的同时运用这些原则。

 
 

那时,我们的业务包括三个主要领域:付费咨询服务、管理企业风险从而获得奖励费,以及出售打包研究服务。我们与各种存在市场风险敞口的企业、金融机构、政府机构合作,如银行、多元化国际企业、大宗商品生产商、食品生产商、公用事业机构等。例如,如果一家在不同国家运营的跨国公司面临外汇风险敞口,我们会设计一项计划帮助它应对这些风险。

我的做法是全身心投入对一家企业运营状况的研究,直到我感觉我提交给他们的策略和假设我亲自运营这家企业所用的策略一样。我会把每个公司分成多个独立的逻辑部分,然后想出一项使用各种金融工具,尤其是衍生工具来管理每个部分的计划。最重要的部分是区分核心业务产生的利润,以及价格变化造成的投机性利润与亏损。我们将通过这么做向客户们展示,一种”风险中性”的仓位将是什么样的,也就是说,在企业对市场没有判断的情况下,应当持有何种合适的对冲仓位。我会建议它们,只有在它们愿意从事投机交易时,才可以偏离这个仓位,而且它们必须以慎重的方式,并在全面知晓投机可能对自身核心业务产生何种影响的情况下,才可以进行投机。对于大多数与我们合作的企业客户而言,这个思路令它们眼前一亮。这能让它们看清楚并掌控形势,同时带给它们更好的运营效果。有时企业客户希望我们代理它们进行投机交易,而我们会要求一定的利润分成。

确立一个”风险中性”的基准仓位,在进行慎重的冒险时偏离这个仓位,这种做法是一种投资管理方式的起源。后来我们将这种投资管理方式称为”阿尔法叠加”,在这种方式中,消极(”贝塔”)和积极(”阿尔法”)的风险敞口是区分开来的。来自某一市场(如股票市场)的回报本身称为该市场的”贝塔”,与别人竞争而冒险押注所产生的回报称为”阿尔法”。例如,一些人的回报高于股市平均水平,而另一些人的回报低于股市平均水平,我们就说他们分别有正面和负面的”阿尔法”。我们用阿尔法叠加的方法提供了一种不受潜在市场表现影响的押注方式。利用这种方式对待市场让我明白,成为一个成功的投资者的要诀之一,是只对你有高度信心的投资对象进行冒险押注,并对这些对象进行充分的分散投资。

艾伦·邦德是我们在20世纪80年代中期服务过的一个客户。他是一个大胆的企业家,是澳大利亚最富有的人之一。作为一个靠自己努力成功的人,邦德成为第一个在美洲杯帆船赛上夺冠的非美国人,当时该赛事已有132年的历史。他因此成名。像邦克·亨特一样,邦德最终押下了错误的赌注,被迫宣布破产。在他和他的团队取得成功的过程中,我向他们提供建议,在他倒下的过程中,我也一直伴随,因此我近距离目睹了这场悲剧的发生过程。邦德的情况是一个经典案例:混淆了经营和投机,而选择对冲的时机又太晚。

邦德借入美元购买资产,如澳大利亚的酿酒厂。他这么做是因为美国的利率低于澳大利亚的利率。尽管他没有意识到,但其实他是在赌最终用来还债的美元不会升值。20世纪80年代中期,美元真的对澳元升值了,而邦德从啤酒销售中赚得的澳元收入不足以偿还他的债务,于是他的团队请我提供咨询意见。我计算了在进行外汇对冲的情况下邦德公司的财务状况将会如何,发现这么做的结果肯定是毁灭性的亏损,所以我建议他们等待。当澳元汇率上涨时,我建议他们开始做对冲,但他们没有做,因为他们相信自己面临的汇率问题已经消失了。不久之后,澳元汇率急剧下跌到新低,他们又请求我参加一场紧急会议。但这时几乎不管他们怎么做,结果都将是毁灭性的亏损,所以他们再次什么也不做,而这一次澳元汇率没有再上涨。目睹世界上最富有、最有成就的人之一失去了一切,给我留下了深刻的印象。

我们还开展了与市场有关的一次性咨询项目。1985年,我和我的好朋友、了不起的交易者保罗·都铎·琼斯合作,设计了一项美元期货合同(一项跟踪美元相对于一篮子外汇的价格变化的可交易指数)。这项合同在纽约棉花交易所上市交易,直至今天。我还和纽约期货交易所合作,帮助设计和推销它的CRB期货合同(一项跟踪一篮子大宗期货价格变化的可交易指数)。

与大多数从事市场交易工作的人不同的是,我从来不愿仅仅因为投资产品会卖得好就去设计它们,尤其是常规投资产品。我想要的只是进行市场交易,建立人际关系,设身处地地为我们的客户服务。但我也喜欢设计崭新的东西,尤其是当这些东西很了不起、很有革命性的时候。到20世纪80年代中期时,我能够清楚地看到以下情况:首先,我们在利率和货币市场上做得很不错,而购买我们研究的机构投资管理者们也在利用这些研究赚钱;其次,我们正在成功地管理企业的利率与货币风险敞口。随着这两方面业务的顺利进展,我开始设想我们自己也能成为成功的机构投资管理者。所以我去游说世界银行养老基金的运营者,其中最重要的是希尔达·奥乔亚,当时世界银行的CIO(首席投资官)。尽管当时我们并没有管理任何资产,也没有这方面的从业经历,但她授权我们管理一个500万美元的美国债券账户。

这对我们来说是一个巨大的转折点,因为我们今天所知的桥水就奠基于此。我们为世界银行采取的运营策略是在持有现金和持有20年期美国国债券之间转换,因为这些仓位让我们可以对利率的变化方向进行杠杆化押注。当我们的系统显示利率所承受的压力会导致利率下降时,我们就持有20年期国债券;而当系统显示利率会上升时,我们就继续持有现金。我们干得很不错,不久之后,其他大型机构投资者也开始授权我们管理资金。我们接下来赢得的两个资金账户来自美孚石油和辛格公司,其他客户也接踵而至。我们逐渐成为全球表现最优秀的美国债券管理者。

我相信如果我把全部时间都用到这方面的话,我们会取得很大的成功,但那样的话,桥水也不会是今天这个样子。尽管错过了这个好机会,但我并不后悔我的决定。我了解到,如果你以勤奋和有创造性的方式工作,你几乎可以得到你想要的任何东西,但你不可能同时得到所有东西。成熟意味着你可以放弃一些好的选择,从而追求更好的选择。

我与新加坡人民以及该国机构的联系,也给我带来了惊喜。直至今天,李光耀一直是我最景仰的领导人,他把新加坡从一个蚊虫肆虐的默默无闻之地变成了一个现代经济体。这样说并不夸张,因为我还认识并景仰另外几位世界级的领导人。我一生中最兴奋的时刻之一就是和李光耀在我纽约的家中共进晚餐,那是在他2015年去世前不久。李光耀主动提出和我一起吃饭,以讨论世界经济形势。我邀请了美联储前主席保罗·沃尔克(也是我景仰的一个人)、前美国财政部长鲍勃·鲁宾(他的丰富经历给了他很好的看问题的视角),以及查理·罗斯(他是我认识的最有好奇心和洞察力的人之一)。除了回答李光耀的问题之外,我们也询问了他对于世界事务和世界领导人的看法。因为他几乎认识过去50年里所有的世界领导人,所以我们问李光耀,具有什么品质的领导人才是伟大的领导人,而不是糟糕的领导人,以及他对当时正在发挥领导作用的那些人的看法。李光耀认为安格拉·默克尔是西方世界最好的领导人,普京是全球最好的领导人之一。他解释说,评判一个领导人时必须结合相关背景,即他们遇到的具体情况,进而向我们说明了,领导俄罗斯是多么困难,以及他为什么认为普京在这方面做得不错。他还回忆了他与邓小平的独特关系,他认为邓小平是所有领导人中最好的。

我喜欢在有趣的地方认识有趣的人,并通过他们的眼睛看世界。不管他们是富是穷,这样做都有益处。我在巴布亚新几内亚认识了那里的土著人,对我而言,学习从他们的视角看待生活,与从全球政治经济领导人、改变世界的企业家和最优秀的科学家那里学习看问题的视角具有同样的启发作用。我永远都忘不了我们在叙利亚的一座清真寺里遇到的那位盲眼圣哲,他向我解释了《古兰经》,以及他和真主的联系。类似这样的邂逅让我明白,人类的伟大和不同凡响并不取决于财富或者其他世俗的成功衡量标准。我还明白,在没有真正通过别人的视角看待事物之前就对别人下判断,会妨碍对他们所处环境的理解,而且这样做很不明智。我建议你保持足够的好奇心,始终愿意去理解那些看问题与你不一样的人是怎么形成他们看问题的方式的。你将会发现这很有趣,而且益处无穷,而你获得的更丰富的视角将帮助你决定你应当怎么做。

 
 

我认为所有的组织中基本只有两种类型的人,一种是把工作视为一项使命的一部分,另一种是为薪水工作。我希望我周围的人都是和我有相同需求的人,即那些为了自己而把事情弄明白的人。我说话很坦诚,也希望我周围的人说话坦诚。我为追求我觉得最好的东西而奋斗,而我希望他们也一样。当我觉得谁做了什么蠢事时,我会直说,同时我也希望他们在我干了蠢事时直言相告。这样做将让我们所有人获益。在我看来,强大而富于创造力的人际关系就是这个样子的。以任何其他方式运行的组织都将是低效的、不符合伦理的。

经济与市场发生的更多剧烈动荡

剧烈的市场动荡帮助塑造了我,以及我看待生活和投资的方式,而1987年和1988年这两年充满了这样的动荡。我们是少数几个在1987年10月19日”黑色星期五”之前做空股票的投资经理之一,那一天美国股市出现了历史上的最大单日跌幅。我们得到了很多关注,因为我们的业绩增长了22%,而大多数人的业绩都下滑了很多。媒体称我们是”十月英雄”。

很自然地,1988年到来后我感觉很不错。我在一个高度动荡的年代长大,而且学到了对付这种动荡的最好方式就是搏击弄潮、为我所用。我们使用我们的指数系统捕捉经济基本面的不断变化,同时用我们技术性的趋势跟踪过滤系统证实价格变化情况与指数系统显示的一致。当二者指向同一方向时,系统会发出一个强烈信号;当二者不一致时,信号就很微弱或者没有。但后来的事实证明,1988年几乎没有发生什么市场动荡,于是我们的技术性过滤系统给我们造成了很大损失,最终我们把1987年收益的一半多一点又弄丢了。这种滋味不好受,但这件事也教给了我们一些重要的教训,并促使我和鲍勃用更好的价值衡量与风险控制手段取代了技术性的趋势跟踪过滤系统。

直至那时,我们的系统完全是分立式的:当我们越过某个预先设定的门槛时,我们就会从完全的多头仓位转向完全的空头仓位(很像我们为世界银行服务时从债券转向现金)。但我和鲍勃在看待形势时的确信程度并不总是相同,而且,当我们这么来回转换时,高昂的交易成本也会让我们吃不消。这让鲍勃烦恼不已。我记得他总是围着办公楼一圈圈地跑步,让自己冷静下来。所以到1988年年底时,我们转而采用一种更具可变性的系统。这个系统让我们可以根据我们的信心程度决定自己押注的规模。从那时到现在,鲍勃对我们的系统做出的这些改进,以及其他改进,不断地取得回报。

并不是桥水每个人的看法都和我与鲍勃一样。公司里的一些人怀疑系统化运作是否可行,尤其是当系统的表现效果不佳时,就像通常的人类决策一样,这种情况经常出现。我向一些同事说了很多道理,才说服他们继续信任这种方式。尽管我无法让他们确信,但他们也改变不了我的想法,因为他们无法向我展示,为什么我们这种把自己的逻辑清晰地详述、测试和系统化的做法,与一种系统化程度较低的决策方式相比,不是一种更好的选择。

所有了不起的投资者和投资策略都是有弱点的。在弱点呈现时就对其失去信心是一种常见的错误,就像在其有效时对其过于迷恋一样。因为大多数人都有情绪化倾向,不会严格遵守逻辑,所以他们通常会对短期结果反应过度:情况不好时他们放弃,并以过低的价格脱手;好的时候他们又以过高的价格买进。我发现这个道理不仅对投资适用,对人和事物的关系同样适用:明智的人在经历各种沉浮时都始终盯紧稳健的基本面;而轻浮的人跟着感觉走,做出情绪化的反应,对于热门的东西一拥而上,不热的时候又马上放弃。

20世纪80年代结束时,我们仍然是一个很小的公司,只有24名职员。1988年,鲍勃介绍我认识了吉赛尔·瓦格纳。在后来的20年里,我和她合作管理桥水的非投资事务。丹·伯恩斯坦和罗斯·沃勒分别在1988年和1989年加入,当时他俩都刚从达特茅斯大学毕业。当时以及此后的很长时间里,我都倾向于聘用没有多少经验,但聪明、坚定、一心致力于把桥水运营好的新毕业生。

与经验相比,我更看重个性、创造力和常识感。我想这与我的经历和信念有关:我在从学校毕业两年后就创办了桥水;我相信拥有把事情探究明白的能力,要比拥有如何做某件事的具体知识更重要。在我看来,年轻人正在创造令人兴奋的鲜活的新东西。用老办法做事的老人没有吸引力。不过我必须补充说明,把责任交给羽翼未丰的年轻人并不总是能产生很好的效果。你即将在后文中读到的一些痛苦教训,这些教训让我明白低估经验的价值也可能是一个错误。

从早期的失败经历中,我懂得了不管我在进行押注时多么有信心,我依然可能是错的,而要降低风险又不降低收益,合理的多样化是关键。如果我能打造一个充满高质量回报流[1],并适度多样化(意思是相互补充、相互平衡)的资产组合,我就能向客户提供一个总的资产组合收益,这比他们能从其他来源得到的收益要稳定得多、可靠得多。

几十年以前,诺贝尔经济学奖得主哈里·马科维茨构建了一个被广泛应用的模型,你可以把一组资产以及它们的预期回报、风险和相关性(显示这些资产在过去的表现有多高的相似度)输入该模型,然后确定一个由这些资产组成的”最优组合”。但这个模型无法告诉你改变其中任何变量所产生的渐进变化效果如何,以及如何处理这些假设的不确定性。那时我极其忧虑,如果我的假设是错的怎么办,所以我希望以一种很简单的方式理解多样化。我找到了布莱恩·戈尔德,一名刚从达特茅斯大学毕业的数学系学生,于1990年加入桥水。我请他制作了一张图表,这张图表显示了假如我渐进地增加具有不同相关性的投资,一个资产组合的波动性将如何减弱,其质量(以相对于风险的收益规模来衡量)将如何提升。我将在”经济与投资原则”中更详细地解释。

这个简单的图表带给我的震撼,可能就像爱因斯坦在发现E=mc2时的感觉一样:我发现如果我拥有15—20个良好的、互不相关的回报流,我就能大大降低我的风险,同时又不减少我的预期收益。这简单明了,但如果这个在纸面上行得通的理论在实践中的效果也很好的话,那将是一个重大突破。我称之为”投资的圣杯”,因为它指出了赚大钱的方法。这是我们学习过程中的又一个关键时刻。

我们发现的这些原则适用于所有的经营活动。无论经营宾馆、科技公司还是任何其他东西,你的业务都会产生回报流。拥有几个良好的、互不相关的回报流,要比只有一个好,而且,知道如何结合不同的回报流,要比能够选出好的回报流更有效果(不过显然你必须二者都做)。当时(而且直至现在),大多数投资经理没有明白这一点。他们管理单一资产类别的投资:股权管理者管理股权,债券管理者管理债券,等等。他们的客户给他们钱,是希望他们在收获此类资产的总体收益(例如标准普尔500股市指数)之外,还能通过押注、高估和低估特定资产的价值(例如买入比特定指数中更多的微软股票)取得一些额外收益。但同一资产类别内部的具体资产通常约有60%是相互联系的,这意味着在一半以上的情况下,这些资产的价值是一起上升或下跌的。如下图显示,如果一个股权投资经理把1 000只存在60%相关性的股票纳入自己的资产组合,与只选择5只股票的情况相比,多样性并没有高多少。如果以下图指出的方式平衡我们的押注,我们将轻松击败那些选择了相关性较高的资产组合的人。

 
 


 
 

由于我的做法是系统性地记录我的投资原则,以及这些原则预计可能产生的收益,所以我积累了很多互不相关的回报流。事实上,我掌握着约1 000个回报流。因为我们的交易涉及许多不同的资产类别,同时在每一类里,我们都会调适和检验许多基本交易规则,所以我们有很多高质量的回报流可供选择;而一个普通的投资经理只会跟踪少量的资产,而且可能不会以系统化的方式交易,与我们相比,他的选择就要少得多。

我和鲍勃、丹合作,从浩繁的原始信息中总结出了最好的决策规则。规则得出后,我们就在长时间框架里对其进行返回测试,利用系统模拟,将这些规则放在过去的环境中,看看它们的共同表现将会如何。

结果让我们感到震撼。理论上,这种新方法将让我们的单位风险收益增长3—5倍,而我们可以根据可容忍的风险规模调节我们想要的收益规模。换言之,我们会比别人赚得多得多,同时降低因失败而出局(我以前就几乎出局)的风险。我称此为”杀手体系”,因为它既可能为我们和客户创造可以”杀死”别人的收益,也可能因我们忽略某些重要因素而”杀死”我们。

这一做法的成功教会了我一个原则,后来我把它应用到生活的所有方面:想要拥有很多优势,而又不暴露于不可接受的劣势之下,最稳妥的方式是做出一系列良好的、互不相关的押注,彼此平衡,相互补充。

虽然对这一新做法很兴奋,我们还是谨慎推进。我们最初只给了这一系统10%的权重,在我们表现最好的20个月里,该系统在19个月里赚了钱。在我们的信心变得更大之后,我决定去找我精选的一些熟识的投资者,说服他们给我100万美元的试验账户,运用这一策略来做投资。我知道,请求这些机构投资者投入这样相对不多的钱,将让他们难以拒绝。最初我称这一新产品为”精华5%”,因为它由我们决策规则中最好的5%组成,后来我将其改名为”纯粹阿尔法”,以表示它只包含阿尔法。因为”纯粹阿尔法”不包含任何贝塔,所以它没有随任何市场沉浮而升降的倾向。它的回报只取决于我们能在多大程度上超越竞争者。

通过我们全新的”阿尔法叠加”方法,投资者不仅可以得到他们选择的资产类别(无论是标准普尔500股市指数、债券指数还是大宗商品)带来的收益,还能得到我们在所有类型的资产中挑选和押注产生的收益。尽管这一做法史无前例,但我们还是细致地向投资者讲解了我们的逻辑,说明它为什么事实上比传统方法安全得多。我们还向他们说明,累积性表现的预计范围如何,围绕总体表现的预计浮动范围将会有多大。在我们的客户看来,这好像是一架从没试飞过的飞机模型,但从构造上看要比任何其他飞机都好得多。有没有敢于登上这架飞机的人?

 
 


 
 

 
 

当然,我们也在不断犯错误,但错误都在我们的预期范围之内。而我们会尽最大可能利用我们的错误,因为我们养成了习惯,把错误看作学习和改进的机会。我们印象最深刻的教训之一发生在20世纪90年代初,当时负责交易的罗斯忘了把一位客户的钱投入交易,还是保持现金状态。等到这个错误被发现时,已经造成了几十万美元的损失。

这是一个可怕的、代价高昂的失误,而我不能做出太激烈的反应,比如把罗斯炒了以儆效尤,告诉大家我们不能容忍错误。因为错误总是免不了的,所以这么做只会促使其他人隐藏错误,而这将导致更大、代价更高的错误。我坚信,我们应当把问题和分歧摆到桌面上,从而总结应当怎么做才能改进。于是我和罗斯合作编写了一份交易部门的”错误日志”。从那时起,任何时候出现任何性质的不良结果(如一项交易没有执行、我们支付的交易费显著高于预期等),交易员都会记

录下来,然后我们采取补救行动。随着我们不断跟踪和解决这些问题,我们的交易执行机制不断完善。

用一套程序确保问题会摆在桌面上,同时确保问题根源会得到剖析,这样才能实现持续的改进。

基于这一理由,我坚持在桥水上下采用问题日志的做法。我的规则很简单:如果事情出了岔子,你必须写入日志,写明其严重程度,并写清楚谁为此负责。如果一个错误发生,记入日志,你就没事;如果没有记,你就会有大麻烦。通过这种方法,问题会被呈送到管理者面前,这比管理者不得不把问题找出来要好得多。错误日志(现在我们称其为问题日志)是我们的第一项管理工具。后来我明白了,管理工具在促使人们采用正确的行为方式方面发挥着重要作用,这一认识引导我创造了不少其他工具,后文将详述。

这种把问题和分歧摆到桌面上的文化造成了很多不适和冲突,尤其是在深入探讨人们的弱点时。不久之后,矛盾就爆发了

 
 

1993年的一个冬日,鲍勃、吉赛尔和丹提议带我出去吃饭,议题是”就瑞如何影响职员和公司士气,给他一个反馈”。他们先给我发了一份备忘录,大意是我的运作方式正在对公司里的每个人产生负面影响。他们是这么写的:

瑞在哪些方面做得好?

他非常聪明而且有创意。他理解市场和资金管理。他热情,活力四射。他奉行很高的标准,并以这样的高标准要求周围的人。他善意地促进团队合作,培养群体归属感,为职员提供灵活的工作环境,给职员很好的报酬。

瑞在哪些方面做得不够好?

瑞有时对员工的言辞或对待方式会让他们感觉自己不能胜任工作、可有可无、被羞辱、不堪重负、被蔑视、被压迫,或者产生其他不好的感觉。在瑞有压力时这种情况出现的概率会升高。在这些时候,瑞对他人的言辞和行为会造成对他的敌意,并留下持久的印象。由此带来的影响是,人们的工作动力降低而不是增强。这会使工作效率和工作环境的质量降低。这一影响波及的不只是单个员工。我们这个公司很小,人际交往很开放,这意味着当一个人被打击、被糟糕对待、没有得到足够的尊重时,所有人都会受影响。本公司未来的成功高度取决于瑞在人员管理方面能否像在投资管理方面做得一样好。如果他在人员管理方面做得不好,就会妨碍公司发展,我们所有人都会受影响。

啊,这让我感到痛苦和惊讶。我从来没有想到我会给别人带来这样的影响,而这些人是我的大家庭的成员。我不想让他们觉得”不能胜任工作、可有可无、被羞辱、不堪重负、被蔑视、被压迫,或者产生其他不好的感觉”。他们为什么不直言相告?我哪里做错了?我的标准太高了吗?桥水要持续成为一个万里挑一的公司,我们之中就必须要有卓越的人,同时以极高的标准要求别人。我是不是要求太高了?

那时的我仿佛站在一个岔路口。我必须从两种看上去都极为重要但彼此不相容的选项中做出抉择:(1)对他人保持极度的真诚,包括努力把我们的问题和弱点摆上桌面,以便我们直截了当地处理;(2)拥有快乐而满意的员工。而这又让我想起了,当面对两种你都需要但看起来矛盾的选择时,你需要耐心思考如何尽最大可能兼顾二者。几乎总有一条道路是存在但你还没有找到的,所以你应该努力寻找直到找到,而不是凑合着接受那个看起来明显的选择。

我的第一步是确保我知道问题到底出在哪里以及如何解决。于是我询问鲍勃、吉赛尔和丹,情况究竟是怎样。我发现,他们以及许多了解我的其他人,并不像另一些人那样强烈地觉得被我打击,因为他们知道我的心意是好的。如果他们不知道,他们可能早就辞职了,因为正像他们说的:”如果我要他们无怨无悔地忍受我发脾气的话,我单付给他们的钱是不够的。”

他们知道,我希望他们和桥水都尽善尽美,而为了实现这一点,我需要对他们极度真诚,也需要他们对我极度真诚。不仅是因为这样做能够创造更好的成果,也是因为我相信坦诚相待是根本的相处之道。我们都认为,这样的相处方式是必需的,但既然这种做法会让一些人感觉不愉快,我们就需要做出一些改变。

和我关系密切的人理解我,不讨厌我,有时甚至喜欢我,而那些与我联系不太密切的人被我的直率冒犯。很明显,我需要加深对别人的理解,别人也需要加深对我的理解。之后我意识到,在人际关系中,人们应当把各自的相处原则说得极为清楚,这至关重要。

以此为起点,我们开始书面记录我们的原则,这种做法持续了几十年,最终形成了”工作原则”。这些原则既是我们一致同意的相处规范,也是我对我们如何处理不断出现的新情况的思考。因为大多数情况都是以略微不同的形式不断出现的,所以这些原则被持续改进。就我们一致同意的相处规范而言,最重要的一条是,我们需要做三件事:

1.把我们的真实想法摆在桌面上;

2.存在经过深思熟虑的分歧,但人们愿意在相互了解的过程中更改观点;

3.如果分歧依然存在,拥有一种大家一致同意的决策方式(如投票或者拥有清晰的权威),以便我们能够不带怨气地把分歧留在身后。

我相信任何组织或任何人际关系想要保持得好,这些都是必需的。我还相信一个集体决策体系要有效,该体系的使用者必须相信它是公平的。

把我们的工作原则写下来,并一致遵守,就像遵守我们的投资原则一样,这对我们理解彼此至关重要。尤其是因为,为我们带来独树一帜的好业绩的独特运作方式(极度探寻真相和极度透明),对一些人来说是反直觉的和在情感上难以接受的。

我想理解我们如何通过这种坦率的做法实现有意义的工作和有意义的人际关系,于是在其后的几十年里,我与神经科学家、心理学家、教育工作者交流。我学到了很多东西,总结如下:每个人的大脑都有两部分——层次较高的逻辑部分与层次较低的情绪部分。我称此为”两个你”。它们会争夺对于一个人的控制权。管理这一冲突的方式,是我们行为最重要的驱动因素。鲍勃、吉赛尔和丹提出的问题背后最大的原因,就是这一冲突。大脑的逻辑部分可以轻易理解了解自身弱点是一件好事(因为这是克服弱点的第一步),但大脑的情绪部分通常讨厌这么做。


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