真知即所以为行,不行不足谓之知。

【原则】回报恩惠(摘)

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在 我看来,人生由三个阶段组成:在第一个阶段,我们依赖其他人,我们学习;在第二个阶段,其他人依赖我们,我们工作;在第三个阶段,当其他人不再依赖我们、我们也不必再工作时,我们就可以自由地体验生活了。

我开始从第二个阶段向第三个阶段转型。在理性和感性两方面,让我更有热情的事情都不再是自己取得成功,而是让我关心的人在没有我的情况下取得成功。

我在桥水有两项工作是需要逐渐卸下的,一是作为CEO负责公司管理,二是作为CIO负责投资管理。我不会停止在市场上冲浪,因为我从12岁开始就喜欢这项运动,我将一直玩下去,直到离世。但我不希望这两项工作都必须由我来做,因为这会给桥水带来一种”必须依赖核心人物”的风险。

我和我的同伴都明白,在一个由创始人领导、具有独特文化的组织里,领导层从第一代向第二代转型是困难的,尤其是在这名领导人已经任职很长时间的情况下。2008年比尔·盖茨从微软的CEO角色转型就是最近的一个例子,此外还有很多。

我苦苦思考的最重要的问题是,我是应该彻底退出管理工作,还是作为一名顾问继续参与。一方面,我觉得彻底退出是个好主意,因为这将让新领导层在没有我注视的情况下,自由地发现取得成功的途径。我的朋友催促我这么做:”宣布胜利”,收拾行囊,转向其他方面。但我不敢确信这场转型会顺利,因为我没有经历过这样的事情。我做事的方式是试错:犯错,找出错误原因,总结出新的原则,最终成功。而我觉得应该以同样的态度对待这场转型。我还认为,把我背负的沉重工作负担一下子丢给那些接替我CEO职务的人,是不公正的。我知道智者李光耀——新加坡的建国者和41年的领导者,在卸下领导职务后变成了一位资政,而且我看到了这样做效果很好。基于所有这些原因,我决定继续做一名顾问。这意味着,我或者一言不发,或者最后发言,但随时可以提供建议。我的同伴们都觉得这个想法不错。

我们一致决定应该尽早开始,这样我的继任者们就能积累经验,我们还能在必要时调整转型进程。因为对于这样的转型我们所知不多,所以我们很清楚,必须要保持谨慎。我们估计,成功的转型将花费几年时间,也许是两三年,也许是10年之久。因为已经共事了许多年,所以我们很乐观,觉得最终的所用时间将是较短的那种情况。

2011年1月1日,我向全公司宣布我将卸任CEO,格雷格·詹森和戴维·麦考密克将接替我。7月1日,我让格雷格、戴维及管理委员会的其他成员承担起所有的管理职责。同时,我们向所有客户解释了”至多为时10年的转型计划”。

当然,在接下来的约18个月里,新的管理团队艰难前行。我们分析原因,就像工程师分析一部机器为何达不到最佳的运行状态,以便对其进行重新设计,改善其表现。因为不同人的个性不同,创造的结果也不同,因此每当建立一支团队,我们都努力”设计”合理的人员和个性组合,以实现我们的目标。所以我们考察我的特性与其他人的不同之处,从而发现不足之处在哪里,我们把这种不足叫作”瑞差距”。需要说明的是,我们寻找”瑞差距”是因为我是那个要走的人,假如鲍勃、戴维或格雷格是要走的人,我们也会寻找别人和他们的差距。

格雷格和戴维创建了一个日志,记录了我的不同职责,以及我和他们在履行这些职责方面的质量差异。所有人达成的共识是,这种差距表现为一种我们称为”塑造”的东西。

想要理解我所说的”塑造”和”塑造者”,可以想想史蒂夫·乔布斯,他也许是我们这个时代最伟大、最有偶像意义的塑造者,这表现为他塑造的东西规模很大也很成功。一个塑造者通常会在别人的质疑和反对之下提出独特和有价值的愿景,并以美好的方式将其实现。乔布斯利用有着美好设计的产品,给计算、音乐、通信、动画和摄影领域带来了革命性改变,打造了全球最大最成功的企业。商界的伟大塑造者还有埃隆·马斯克(特斯拉、太空探索技术公司和太阳能公司SolarCity),杰夫·贝佐斯(亚马逊)和里德·哈斯廷斯(奈飞)。在慈善领域,我能想到的塑造者有穆罕默德·尤努斯(格莱珉银行),杰弗里·卡纳达(儿童关爱机构”哈莱姆儿童地带”)和温迪·科普(非营利机构”为美国而教”)。政界的塑造者有温斯顿·丘吉尔、小马丁·路德·金博士、李光耀、邓小平。比尔·盖茨和安德鲁·卡内基既是商界也是慈善界的塑造者。迈克·布隆伯格是商界、慈善界和政界的塑造者。爱因斯坦、弗洛伊德、达尔文和牛顿是科学界伟大的塑造者。基督、穆罕默德和佛陀是宗教塑造者。他们都有原创性的愿景,并成功实现了这些愿景。

这些人都是最大的塑造者,而我发现塑造者有大有小。你们可能都认识一些塑造者,可能是你们当地的商业、非营利机构或社区的领导者,即那些驱动变革并创建了持久性组织的人。我的目标是确定桥水未来的塑造者,一方面帮助那些接替我的人做好CEO的工作,另一方面从外面发现塑造者并将其带进桥水。

我开始思考一个塑造者应具备哪些素质。几个月之后,2011年10月5日,史蒂夫·乔布斯去世。我在《每日观察》中写到了他,我很少利用这个平台探讨与投资无关的内容。我这么做是因为我敬仰他,一个能以激动人心的美妙方式思考和行动的人。不久后,沃尔特·艾萨克森出版了他写的乔布斯传记。我发现我和乔布斯有不少共同点,尤其是看到被引用的乔布斯的话时。又过了不久,投资界著名刊物CIO发表了一篇题为”瑞·达利欧是投资界的史蒂夫·乔布斯吗?”的文章。此文指出了不少我们的共同点,比如我和乔布斯都是白手起家(他是从车库,我是从公寓的第二间卧室),都创造出了重塑整个业界的创新产品,都形成了独一无二的管理风格。桥水经常被称为投资界的苹果,但说实话,我认为我和桥水都无法与苹果和乔布斯比肩。

艾萨克森的书和这篇文章指出我们在背景、目标、塑造方式等方面的其他相似之处,例如:我们都是叛逆、独立的思考者,为了创新和卓越而不懈努力;我们都是冥想者,希望”在宇宙中留下印记”;我们都以待人严苛而闻名。当然,我们也有重大的差别。我多么希望乔布斯在生前分享过他用来实现自身目标的原则。

我不只是对乔布斯及其原则感兴趣,我希望知道所有塑造者的品质和原则,以便更好地理解他们之间的共性与差异,总结出一个标准的塑造者的典型样貌。我一直在用这样的方式理解一切,例如,我曾对历史上的经济衰退进行过详尽的研究,从而可以对典型的经济衰退进行不受时间局限的描绘,进而理解不同经济衰退之间的差异。我用这种方式对待所有的经济与市场变化,并倾向于将其适用于几乎一切事物,因为它有助于我理解事物的运行方式。所以我尝试用这种方式理解塑造者也是合理的。

于是我开始和艾萨克森探讨乔布斯以及其他塑造者的品质,先是在他办公室里私聊,然后是在桥水举办的一场公开论坛上聊。因为艾萨克森也写过另两位伟大塑造者阿尔伯特·爱因斯坦和本·富兰克林的传记,所以我读了这两本书,请他讲述这两个人的故事,以便总结出他们的共同特征。

然后我和我认识的、已被证明是塑造者的人交谈,如比尔·盖茨、埃隆·马斯克、里德·哈斯廷斯、穆罕默德·尤努斯、杰弗里·卡纳达、杰克·多西(推特)、戴维·凯利(艾迪欧公司)等。他们都曾构想出了不起的概念,建立组织实现这些概念,并在很长时间里反复地这么做。我请他们每人做一个小时的自我评估,以便发现他们的价值观、能力和行为方式。尽管这些评估并非十全十美,但也是无比珍贵的。(事实上我一直在调整和改进这些评估,使之能给我们的招聘和管理带来帮助。)塑造者们对这些标准化问题的回答,使我得到了关于他们共性与差异的客观的、可以用统计方式衡量的证据。

结果是他们有很多共性。他们都是独立的思考者,不会让任何东西或任何人妨碍自己追求大胆的目标。对于事情应该怎么做,他们在头脑里有十分坚定的规划,同时又始终愿意在现实中检验这些头脑规划、调整做法,从而使规划效果变得更好。他们都极为坚韧,因为相对于他们在追求梦想的过程中经历的痛苦而言,他们实现梦想的决心更强烈。也许最有意思的是,他们关于未来的视野要比多数人宽广,或者他们自己就有这样的视野,或者他们善于从能看到更多东西的人那里学习。他们都能同时看到大图景和小细节(以及中间的层次),并能综合在不同层次上总结的观点,而大多数人通常是见此不见彼。创造性、系统性、现实性在他们身上合而为一。他们既是坚决的又是开明的。最重要的是,他们对自己的事业充满热情,对表现一般的手下不能容忍,同时想给世界带来巨大、有益的影响。

以埃隆·马斯克为例。在他刚刚推出特斯拉汽车并首次向我展示自己的车时,他既详细解释了开门用的车钥匙,也深入说明了他的宏大理念——关于特斯拉在运输业宽广未来中即将扮演的角色,以及这对世界有多么重要。然后我问他是怎么想到要创办太空探索技术公司的,他回答中的勇敢魄力令我震惊。

他答道:”在很长时间里,我一直觉得发生一场全行星规模的灾变是不可避免的,如瘟疫或者陨石撞地球,这就要求人类另找一个地方重新开始,比如火星。一天我浏览美国航空航天局的网站,想看看他们的火星计划搞得怎么样了,但我发现,他们甚至都没有计划要尽快登陆火星。”

他继续说:”在与合作伙伴卖掉贝宝后,我赚到了1.8亿美元,这时我突然想到,假如我用9 000万美元从苏联买一些洲际弹道导弹,然后送一颗去火星,我就能激发人们探索火星的热情。”

我问他在火箭学方面有没有背景,他说没有。”我刚开始读这方面的书。”他说。这就是塑造者典型的思考和行为方式。

有时,极为强烈的追求目标的决心会使塑造者显得粗率或者不关心他人,这也反映在了他们的测试结果中。他们眼中没有完美。现实和理想之间的差距在他们看来既是悲剧,也是永不枯竭的动力之源。没有人能妨碍他们追求目标。在这份自我评估中,他们都在一项上打了低分:”顾及他人”。但这并不代表他们真的不关心他人。

以穆罕默德·尤努斯为例。作为一位伟大的慈善家,他将毕生精力用于帮助他人的事业。他是小额信贷、小微金融理念的先驱,因而获得诺贝尔和平奖。他还赢得了国会金质奖章、总统自由奖章、甘地和平奖等。但他对”顾及他人”一项的打分也较低。杰弗里·卡纳达花了自己成年以来的大部分时间照顾纽约哈莱姆区周围一百个街区的所有残障儿童,而他对”顾及他人”一项的打分也较低。比尔·盖茨花费大部分财富和精力拯救生命、改善生活,但他对该项的打分也较低。显然尤努斯、卡纳达和盖茨都深深地关怀他人,但他们都在自我测试中对该项打了低分。这是为什么?在和他们交谈并让他们再次看待那些问题的过程中,原因变得清晰起来:每当面对是实现自己的目标还是取悦他人(或不让他人失望)时,他们都会选择实现自己的目标。

通过这个调查过程,我发现塑造者有着截然不同的类型。最重要的区别是,他们的塑造是以发明还是管理的形式出现,还是二者兼有。例如,爱因斯坦通过发明进行塑造,他不用管理,而杰克·韦尔奇(掌管通用电器)和路易斯·郭士纳[掌管国际商用机器公司(IBM)]是优秀的管理者和领导者,但他们不必像爱因斯坦那么善于创造。乔布斯、马斯克、盖茨、贝佐斯这样的人最罕见,他们既能设想出各种发明,也能管理大型机构,让这些设想变成现实。

很多人看起来很像塑造者,他们提出了好点子,并将其发展到一定程度后卖掉从而赚很多钱,但他们并不会持久地塑造。硅谷有很多这样的人,也许他们应该被称为”发明者”。我还发现有些卓越的组织领导人并不是典型的塑造者,也就是说,他们没有提出原创性想法并落实,只是进入已有的组织并将其领导得很好。只有真正的塑造者才能一直从成功走向成功,并将成功保持几十年,而这正是我想让桥水引入的人。

对塑造者的审视以及对我自身品质的反思,让我明白了人要变得特别成功需要看到很多东西,但任何人都看不到全景,只是有的人看到的多一点。自身视野宽阔,又能与其他聪明人良好地沟通,了解他们不同的有益视角,这样的人才会做得最好。

对于因我退出管理层而进行的桥水转型而言,这一认识起到了重要作用。在过去,我会遇到问题,找出原因,以自己的方式克服问题;而现在,和我想法不同的人会做出不同的诊断,设计不同的解决方案。我作为顾问的工作是帮助他们在这方面取得成功。

这次尝试提醒我,世界上有很多人,但人的类型有限;有很多情况,但情况的类型有限。所以让合适的人应对合适的情况,是解决问题的关键。

因为近年来盖茨离开了微软,乔布斯因去世离开了苹果,所以我密切关注这两家公司,以帮助自己更好地帮助桥水做好准备,在没有我的情况下继续兴盛。显然桥水和这两家公司的最显著区别是桥水的文化:我们以创意择优的理念探寻极度真相、极度透明,让问题和缺点摆上桌面,以便直截了当地应对。

我对人的研究越多,就越明显地看到,人分为不同类型,而类型大体相同的人在相同类型的情况下,会创造相同类型的结果。换言之,了解了人的个性,我们就能对其形成合理的预期。所以我以前所未有的动力继续收集很多关于人的数据,绘制出他们的个人画像,以帮助桥水更好地将人和职责匹配。以证据为基础推进这项工作,将强化创意择优,让不同人的工作与其优点合理搭配。

尽管这一切在我看来是清晰且合理的,但在现实中落实要困难得多。在转型开始约一年后,我发现很多新管理者(以及一些更资深的管理者)仍然不能逐渐发现不同人的行为模式(换言之,他们无法把人的类型与他们创造的结果联系起来)。他们不愿努力探究不同人的个性,而这会让事情变得更加困难。

但接着我取得了一次突破,缘起是我发现我们在做出管理决策方面面临的挑战在投资决策方面并不存在。我发现,利用大数据分析工具以及其他算法,计算机能比我们任何人都更有效地把人和成果联系起来,就像计算机能够帮助我们认清市场一样。计算机系统也没有需要克服的个性偏见和情绪障碍,所以计算机得出的由数据驱动的结论不会让分析对象觉得受到冒犯。事实上他们可以考察这些数据和算法,自己做出评价,愿意时也可以提出修改建议。我们就像是科学家,努力开发测试方式和算法,对自身进行客观分析。

2012年11月10日,我在一封电子邮件中与管理委员会分享了我的想法。这封邮件的主题是:”出路:把良好的管理系统化”,邮件内容如下:

现在,在我看来很明显的是,桥水的投资管理部分将会继续表现良好,而大多数其他部分将不会表现得同样好(假如我们不改变运作方式的话)。主要原因在于,投资管理方面的决策程序已经非常系统化了,所以人们通常不会把事情搞砸(因为他们主要遵循系统指令),而桥水其他部门对人及其决策质量的依赖度要高得多。

想想看,假如桥水的投资决策方式和管理决策方式一样(取决于我们聘用的人以及他们如何以各自的方式共同决策),投资决策将会如何。那将是一团糟。

投资决策程序之所以表现良好,是因为一小群创造这些系统的投资管理者看到了系统的结论和系统的逻辑,而我们只是做出自己的结论,依靠自己探索逻辑……机器做了大部分工作,我们以高质量的方式与其沟通……(同时)我们不需要依赖那些可能常犯错误的人。

想想看,管理方面是多么不同。在这方面,尽管我们有原则,但我们没有决策系统。

换言之,我认为投资决策程序是有效的,这是因为投资原则已被纳入决策规则,决策通过规则做出,然后人们遵行;而管理决策程序不够有效,这是因为管理原则并没有被纳入决策规则,人们无法依据其做出管理决策。

事情不一定非得是这样。(在其他人的帮助下)我建立了投资体系,我也了解投资和管理两方面的决策,我很自信地认为,二者可以是一样的,问题只在于我们能不能尽快使其一致,以及如何操作。

我正在和格雷格(以及其他人)合作建立这些管理体系,就像以前和格雷格以及其他人(鲍勃等)建立投资体系一样。你们能看到我们的成果,如棒球卡、集点器、痛苦按钮、测试、工作细则等。因为我在这方面的时间有限,所以我们必须快速行动。同时我们将不得不打一场殊死之战,短兵相接,淘汰那些不称职的人,引入或重用卓越的人。

像算法一样决策的一个好处是,这可以让人们把注意力集中在因果关系上,并以此培养真正的创意择优。当所有人都能看到算法使用的标准并参与其制定时,他们就都会一致认同,这个系统是公正的,并放心地让计算机考察证据,正确地对人做出评估,给他们分配合理的职权。算法本质上就是在连续性基础上运行的原则。

尽管要让我们的管理系统达到投资系统那样的自动运行水平还需要很多努力,但我们已经探索出的一些工具,尤其是集点器(一款实时收集个人信息的App,将在”工作原则”中详述),已经给我们的工作方式带来了不可思议的改变。

所有这些工具都强化了好习惯、好思维。好习惯源于以一种遵守原则的方式不断思考,就像学习说一种语言一样。好思维源于探求原则背后的逻辑。

这一切的最终目标是帮助那些我关心的人在没有我的情况下获得更大的成功,这变得越来越紧迫了,因为生命的里程碑一直在提醒我,我已处于生命的哪个阶段。例如,2013年5月31日,随着克里斯托弗·达利欧的出生,我成了祖父;2013年夏,我经历了一场严重的健康恐慌,虽然最后没什么大碍,但这提醒我自己也会失去生命。同时,我依然喜欢在市场上博弈,我计划一直持续到生命的最后一刻,这让我更急于加快我的生命从第二个阶段到第三个阶段的转型。

从2010年开始,我和桥水的同事就开始看到欧洲正在出现一场债务危机。我们考察了有多少债券需要被出售,以及对一系列国家来说,多少债券会被购买,然后认定,许多南欧国家的债券可能会出现卖不出去的情况。由此带来的危机可能和2008—2009年的危机一样严重,甚至更糟。

就像在1980年和2008年一样,虽然我们的计算明确显示会发生一场债务危机,但我知道自己可能是错的。假如我是对的,这就不是小事,所以我想和顶级决策者们讨论自己观察到的情况,一方面提醒他们,另一方面看他们的看法是否不同,能否纠正我。像2008年在华盛顿的遭遇一样,我遇到的情况是他们不给出合理解释,只是反对。只不过这一次是在欧洲。当时的经济形势很稳定,尽管我知道不能相信经济会一直稳定,但大多数与我对话的人不愿听我的推理。我记得在风暴来临之前的平静期里,我曾和国际货币基金组织的总裁会谈。他质疑我看上去离奇的结论,而且没有兴趣审读我的数据。

就像2008年之前的美国决策者一样,对于自己没有经历过的事情,欧洲人并不感到害怕。因为当时情况良好,而我描述的景象比他们在一生中经历的任何事情都要糟糕,所以他们觉得我的话不可信。关于债权人和债务人都是什么样的人,这些人的借债和放债能力将会如何随着市场环境变化而变化,他们也缺乏细致的理解。他们对市场和经济的运行方式的理解过于简单化,像学术人士的理解一样。例如,在他们看来投资者就是一种叫作”市场”的东西,但事实上投资者是各种不同角色的混杂,他们的买卖行为都有特殊的理由。当市场表现不佳时,决策者希望能做些事增强市场信心,他们以为只要建立了信心,资金就会到来,问题就会消失。他们没有看到的是,具体的买家不管有没有信心,都没有足够的资金和贷款来购买所有需要出售的债券。

就像所有人体的运行方式基本相同一样,各国经济机器的运行方式也基本相同。就像人感染疾病没有国籍差异一样,经济疾病也不会因国家不同而改变。所以,由于决策者一开始持怀疑态度,我采取了这样的谈话方式:考察当前案例的病理学。我诊断他们正在遭遇的经济疾病,然后通过援引之前的类似案例,向他们展示这些症状将如何发展。然后我解释,在这种疾病的不同发展阶段,最好的疗法是什么。围绕各种因素的联系和相关证据,我们进行了高质量的商讨。

尽管我成功地帮助决策者看到了各种因素的联系,但他们所处的政治决策系统是功能失效的。他们不仅必须决定作为单个的国家应该怎么做,而且欧元区的19个成员国必须彼此达成一致才能行动,在很多情况下需要无一国反对。在很多问题上他们没有清晰的分歧解决机制,这是一个大问题,因为需要采取的应对措施(印钞)遭到了德国经济保守派的反对。因此,在危机正在向临界点恶化的情况下,欧洲各国领导人还在旷日持久的闭门会谈中撕扯。这样的权力斗争考验着所有相关者的神经。这些决策者为了他们所代表的民众的利益,忍受了很多恶劣行为,这是我不可能尽述的。

在这18个月里,我会见了几位欧洲顶级经济决策者,其中最重要的也许是德国财政部长沃尔夫冈·朔伊布勒,一个我认为极善于思考、特别大公无私的人。我还看到了德国以及整个欧洲政治的运行方式。[1]在催促力度逐渐加大后,欧洲央行将不得不做最符合欧洲利益的事,即我所建议的印钞和购买债券。这么做与欧洲央行的职权相符,而南欧债务国也对此投赞成票,于是我觉得,德国将是被否决的一方,并面临是否离开欧元区的抉择,而德国最终不会这么做,因为德国领导人强烈致力于维护欧元区以及德国的成员国身份。

德拉吉最终在2015年1月宣布采取这一行动。这产生了巨大的效果,也创造了一个先例,将允许欧洲央行未来在必要时进行更多次的量化宽松。市场反应很积极:在德拉吉宣布当天,欧洲股市上涨了1.5%,欧洲各主要经济体的政府债券收益率下降,欧元对美元贬值2%(这有助于刺激经济)。在接下来的几个月里,市场保持同样的趋势,激活了欧洲各经济体,支持了经济增速的提升,并扭转了通胀的下降趋势。

欧洲央行的决定显然是正确的,原因也相对容易理解。但看到此举当初引起了多大的争议,我突然想到,世界需要一种对经济机器运行机制的简单解释,因为如果所有人都理解基本机制的话,经济决策者就能以快得多的方式做正确的事情,对于未来的焦虑也会变少。这促使我制作了一段30分钟的视频——”经济机器是如何运行的”,并在2013年发布。除了解释经济运行机制外,它还提供了一个模板,帮助人们评估本国经济状况,并指导他们在危机期间应该怎么做,应该有什么样的预期。这段视频产生的效果远远超出我的预想,8种语言版本的观看人数超过了500万。许多决策者私下告诉我,视频也有助于他们自己对经济的理解、处理与选民的关系,以及找到更好的前进道路。我对此感到很满足。

在和许多国家决策者打交道的过程中,我对国际关系的真实运行状况有了不少了解。这与大多数人想象的大相径庭。与大多数人认为的合理的个人行为方式相比,国家的行为方式更为自私,考虑更不周到。当国家彼此谈判时,它们通常表现得像是国际象棋比赛的对手,或者街市上交易的商人,将自身利益最大化是唯一的目标。聪明的领导人知晓本国的弱点,利用别国的弱点,并预期其他国家的领导人也会这么做。

大多数人没有与本国及他国的领导层直接打过交道,他们基于从媒体了解到的情况形成自己的观点,因而变得非常天真,并持有不合理的偏执观点。这是因为与冷静客观的分析相比,戏剧化的故事和传言能够吸引更多的读者和观众。而且,在一些情况下,”新闻工作者”也有自己的意识形态需要推动。因此,大多数通过媒体棱镜看世界的人喜欢区分好人和坏人,而不是看各方的既得利益和相对权势,以及这些因素如何相互作用。例如,如果报道告诉人们本国是多么道德,敌国是多么不道德,人们就倾向于接受,而大多数时候这些国家只不过利益不同,并努力将其利益最大化。人们能够期待的最好的行为来自这样的领导人:他们能够权衡合作带来的利益,拥有足够长远的视野,从而能看到自己今年送出的礼物也许会在未来带来收益。

上述既得利益之间的冲突不仅发生在国际层面,各国内部也存在这种龌龊的冲突。尽管大多数决策者以为他们是真诚的,在以符合所有人最大利益的方式行事,但真正能这么做的人简直是凤毛麟角。更常见的情况是,他们的行为是为了支持自身选民的利益。例如,高收入者的代表会说高税率会遏制经济增长,而低收入者的代表的说法刚好相反。让所有人都努力客观看待事物的全貌已是很不容易,更不用说以符合整体利益的方式行事了。

尽管如此,我还是尊重大多数与我打交道的决策者,并为他们的糟糕处境感到遗憾。他们中的大多数都是很有原则感的人,但被迫在不讲原则的环境中工作。即使在最好的环境中,决策者的工作也是充满挑战的,而在危机期间,他们几乎不可能合理决策。政治是可怕的,而媒体的扭曲甚至公然的假新闻会让事情变得更糟。我遇到的很多决策者,如德拉吉、德·金多斯、朔伊布勒、伯南克、盖特纳和萨默斯等,都是真正的英雄,因为他们把他人以及承担的使命置于自我之上。但不幸的是,大多数决策者在踏入职业生涯时是理想主义者,离开时已经幻灭。

我很幸运地受教于一些这样的英雄,并希望我也给了他们帮助,其中一位就是中国的王岐山,几十年来他一直是一支了不起的推动进步的力量。受本书篇幅所限,我不能在此详细地描述他是什么样的人,以及他走向中国最高领导层之路。简言之,王岐山是一位历史学家、一位境界很高的思想者、一位很务实的人。他极为智慧又极为务实,我认识的这样的人很少。几十年来他是中国经济最重要的塑造者之一,也负责根除腐败的工作,他被公认为一个极为严肃、办事可以信赖的人。

我每次去中国,都会和王岐山交谈60—90分钟。我们讨论世界形势、当前形势与数千年的人类历史的关系,以及不变的人性。我们还讨论许多其他话题,从物理学到人工智能。我们都极为感兴趣的是,为什么几乎所有事情都是反复发生的、这些模式背后的驱动因素,以及在应对这些事情时哪些原则有效、哪些无效。

我送给王岐山一本约瑟夫·坎贝尔的伟大著作《千面英雄》,因为他是一位典型的英雄,我想这本书也许对他有用。我还送给他另外两本书,一本是威尔·杜兰特和他妻子艾丽尔合写的《历史的教训》,这本104页的书提炼了贯穿历史的主要力量;另一本是富有洞察力的理查德·道金斯写的《基因之河》,它解释了进化的机制。王岐山送给我一本格奥尔基·普列汉诺夫的经典著作《论个人在历史上的作用》。这几本书都展示了,同样的事情是如何在历史上反复发生的。

我和王岐山的大多数交谈都是在原则层面进行的。他看到了历史的韵律,并把我们讨论的具体问题放在整体框架中看待。”难以完成的目标对英雄具有吸引力“他有一次对我说,”有能力的人居安思危。安然无忧的是愚人。假如冲突能在变得尖锐之前被解决的话,世界上就不会有英雄了。”他的建议对我规划桥水的未来起到了帮助作用。例如,当我就权力制衡这个问题询问他时,他以尤利乌斯·恺撒推翻罗马元老院和共和国为例,说明确保任何人的权力都不能凌驾于制度之上是多么重要。当我着手改进桥水的治理模式时,我把他的建议铭记于心。

每次和王岐山交谈,我都觉得自己更接近于破解藏在宇宙法则背后的统一密码。他用自己的永恒视角更清晰地考察当下和可能的未来。

与这样的人在一起,尤其是想到我也有可能帮到他们,感觉妙不可言。

约瑟夫·坎贝尔的《千面英雄》是我送给王岐山以及我认识的许多其他英雄的一本书。这本书是我儿子保罗在2014年介绍给我的。尽管我在将近30年之前曾在电视上见到过坎贝尔,并且印象深刻,但我没读过他的书。在这本书里,坎贝尔考察了不同文化里出现的许多”英雄”,包括现实中和神话中的英雄,并叙述了他们典型的生命历程。坎贝尔对英雄如何成为英雄的描述,与我对塑造者的思考相符。这本书还让我深刻地洞察了我认识的那些英雄,以及我自己的生命模式。

在坎贝尔看来,”英雄”是一个完美的、总会把事做对的人。远不止如此,英雄的特征是能”在常规的成就范畴之外发现、实现(或做到)一些事情”,并”把生命奉献给高于自身或自身之外的东西”。我一生中遇到了很多这样的人。坎贝尔的著作最有意思的部分是讲述英雄如何走上这条道路。英雄并不是一开始就是英雄,他们是通过一系列环环相扣的步骤成为英雄的。右图展示了英雄的典型历程。

 
 


 
 

他们通常最初在一个平凡的世界过着平凡的生活,然后被一个”冒险召唤”感召。这引导他们走上一条”试炼之路”,充满了战斗、诱惑、胜利和失败。一路上他们得到别人的帮助,通常是那些走得更远、成为导师的人,尽管一些走得不够远的人也能以不同方式提供帮助。他们还会遇到盟友和敌人,并学会如何战斗,通常是以非常规的方式战斗。他们一路上会遇到各种诱惑,并和长辈、晚辈发生冲突,也会实现和解。因为有实现目标的伟大决心,所以他们能克服对于战斗的恐惧。考验和教育他们的战斗以及别人赠送的礼物(如建议)都能让他们获得”特殊力量”(即技能)。随着时间的推移,他们既取得成功也遭遇失败,但随着他们变得更强,持之以恒地追求更多东西,他们的成功越来越多,失败越来越少,而这会带给他们越来越大、越来越具有挑战性的战斗。

英雄总是会至少经历一次极大的失败(坎贝尔称之为”深渊”或”被鲸鱼吃进肚子”),这将考验他们有没有韧性东山再起,以更大的决心和更多的智慧继续战斗。如果能做到这些,他们将经历一次变革(”脱胎换骨”)。他们将体验到恐惧,而恐惧在保护他们的同时又不会使他们失去推动自身向前的进取精神。胜利终将带来回报。尽管英雄在战斗中并不知道,但他们最大的回报就是坎贝尔所说的”恩惠”,即英雄在其历程中悟出的成功秘诀。

到了晚年,赢得更多战斗、取得更多回报,通常已不是最能让英雄兴奋的事了,他们更关注如何把经验传授给他人,也就是坎贝尔所说的”回报恩惠”。当回报完成后,英雄就可以自由地生活,然后自由地死去,或者对我来说,就是从生命的第二个阶段向第三个阶段转型。(在第三个阶段里,英雄可以自由地享受生活,直到生命终止。)

在阅读坎贝尔著作的过程中,我发现英雄像塑造者一样可大可小,他们是真实的人,而且我们都认识一些英雄。我还发现,英雄并不像人们通常所说的那样一帆风顺,他们也会经历很多挫折,即使在胜利之后,许多英雄也会遭到攻击、侮辱,或者被杀害。事实上,做英雄也许并不是一个理性的选择。但我能看到并认识一种会选择英雄之路并一直走下去的特定类型的人。

尽管坎贝尔对英雄历程的描述概括了我的人生旅途,以及许多我所说的塑造者的人生旅途,但我不会把自己称为”英雄”,也肯定不会把自己与坎贝尔描述的那些英雄相提并论。[2]但了解英雄的历程确实帮助我无比清晰地认识到,我在自己的历程中已走到哪一步,以及接下来要怎么做。坎贝尔书中”回报恩惠”这一部分让我感觉我与坎贝尔似乎心有灵犀,好像坎贝尔精确地知道我正在应对什么问题一样。带着这本书给我的启迪,我能看到我的生命将在相对较短的时间里结束,而我将留给世界的东西可能是更重要、更持久的,会影响很多人,而不仅仅是桥水的同事和我的家人。这让我更清楚地明白,我需要使可能在我去世后帮到别人的东西流传下去,其中最重要的是本书阐述的原则,此外还有我的金钱。

就像俗话说的,”你不能把一切都带走”,我现在需要思考谁应该得到什么,这不只是因为我年事已高,以及我需要花很多时间把这件事做好,也是出于我的直觉。随着时间的推移,我关心的人和事物的范围不断扩大,年轻时只有我自己,成为父亲后我关心自己和家人,变得更成熟后我关心自己所处的社群,现在我关心这个社群之外的人,以及整个社会。

搞清楚如何以最好的方式把钱捐出去,和搞清楚如何赚钱一样复杂。尽管与刚开始时相比,我们目前在这方面的认识要深入得多,但我们还是觉得难以做出最好的决定,于是我和家人依然在边做边学。我将举几个例子说明我们一直在考虑的问题,以及对问题的认识是如何变化的。第一个问题是:应该把多少钱留给家人,把多少钱捐给那些关系较疏远但有更迫切需求的人和事业。

早在我有很多钱之前,我就决定,我只希望我的儿子们有足够的钱享受优质的医疗和教育,并有一笔启动资金支持自己的职业生涯。我自己白手起家的人生历程影响了我的看法。这段经历教会我要奋力拼搏,并让我变得坚强。我希望自己爱的人也是这样。所以,当我赚到很多钱后,我决定把其中一些捐赠给别人。

随着我们在很多领域的慈善工作中积累了经验,我认识到,花钱如流水,我们不可能拥有足够的钱去帮助自己关心的一切东西。此外,我的第一个孙子出生后,我开始思考要将财产传承给多少辈的后代以保护他们。在和处境类似的人交谈时我发现,即使最富的人也觉得钱不够,不足以做所有自己想做的事。于是我研究了其他家庭是如何解决这个问题的:多少留给家人,多少捐出去,捐献速度有多快。尽管我们家还没有就这些问题做出明确决定,但我知道,我个人愿意把自己一半以上的钱捐给其他人。

另一个大问题是,我们应该捐助哪些事业。芭芭拉一直热衷于帮助康涅狄格州最穷困的公立学校的学生,尤其是那些”无参与和无记录”的学生。[4]她资助的一项研究显示,22%的中学生处在这两种情况,这极其令人担忧,因为其中的大多数人成年后可能生活痛苦,成为社会的负担,而不是热情的贡献者。芭芭拉和这些孩子以及他们的教师有很多直接联系,所以她理解他们的需求。当她知道1万个这样的学生没有冬大衣时,她觉得有必要去提供。她告诉我的情况让我吃惊。在这样一个”充满机遇的国度”,怎么会出现如此缺衣少食的情况?我的所有家人都认为,作为最基本人权之一的机会平等,意味着教育机会也要平等,而美国的教育机会严重不平等。如果通过投资以外的途径改善教育状况,可能会产生巨大的经济成本(以犯罪和被捕入狱的形式体现)和社会成本。尽管充满了提供帮助的动力,我们也发现,鉴于问题非常严重,单靠我们很难产生多少显著效果。

我热爱大自然,尤其是海洋。海洋是全球最重要的资产,占地球表面的72%以及地球生命可存活面积的99%。我满怀热情地支持探索海洋的科学家以及展示美妙海洋环境的媒体。我正在履行一项使命,向大家说明,海洋探索比天空探索更重要、更振奋人心,以争取更多人支持海洋事业,并使海洋得到更合理的管理。更让我开心的是,我儿子马克是野生生物影片制作人,和我一样对自然充满热情,所以我们一道追求这一梦想。

麦修的热情是把廉价而有效的计算技术引入发展中世界,以扩大、改善教育与医疗。保罗热衷于心理健康事业,他的妻子正在为抵御气候变化而战斗。与慈善相比,德温现在更专注于自己的职业,但他妻子很关心动物福利。我们家仍在支持有特殊需求的中国儿童,并资助中国公益学院,该学院把最好的慈善经验教给中国的公益从业者。我们还支持针对压力下的儿童和有创伤后应激障碍的退伍军人进行的冥想教学、尖端心脏学研究、小微金融及其他社会事业,等等。

我们把捐助视为投资,希望确保这些钱能够产生高慈善回报。因此我们需要全力解决的另一个大问题是如何衡量这些回报。衡量企业经营效率要简单得多,用收入减去成本就行了。鉴于衡量的困难性,我们养成了优先支持可持续性社会事业的习惯。不过,我还看到许多慈善投资能同时产生经济和社会回报,而我们的社会错过了这些投资机会令我痛苦。

我们考虑的另一个问题是,我们的慈善机构要做多大、应该实行什么样的管理机制,以确保慈善决策的高质量。面对这些问题,我的做法和”工作原则”里写的一样:为我们的决策确立正式的原则和政策。例如,由于我们收到了雪片般的求助信,无暇应对,我规定了一项政策:不回复主动投来的请求,以便职员拥有充足的时间精心打理我们想要聚焦的领域。我们不断改进所有的原则和政策,我也梦想着要为慈善工作制定正式的决策程序,不过现在我还腾不出手来做这件事。

你们也许已经猜到了,我们还向最可敬、最有经验的人征求意见。我们参与了比尔·盖茨、梅琳达·盖茨和沃伦·巴菲特发起的”捐助承诺”计划,盖茨以及我们在该计划中遇到的其他人都给了我们很多启发。穆罕默德·尤努斯、保罗·琼斯、杰夫·斯科尔、”奥米迪亚网络”(以公益创投为主业的慈善投资集团)的人、TED(美国一家私有非营利机构)的人,也都给予了我们很大帮助。我们学到的最重要的东西是,尽管做慈善有很多错误方式,但并非只有一种正确方式。

把我这一生赚到的钱捐出去,并且把这件事做好,是快乐,是挑战,也是我在这个生命阶段应该做的事。

2015年6月,桥水创立40周年,我们举行了一场大聚会来庆祝这个了不起的里程碑。我们有充足的理由庆祝,因为以大多数标准衡量,我们是本行业最成功的公司。[5]40年来自始至终参与桥水发展历程的关键人物都在会上进行了发言。每个人都讲述了他们眼里桥水的发展过程:一些东西逐渐发生变化,另一些保持不变,而最重要的是我们的文化——我们通过极度探寻真相和彼此间的极度透明追求工作与人际关系两方面的卓越。他们回忆了我们如何以独特的方式不断尝试新东西,经历失败,从失败中吸取教训,改进,再次尝试,反复进行,从而形成良性的正向循环。轮到我发言时,我想表达的是,我一直在努力给予桥水人什么东西,以及在未来没有我的时候,我希望他们拥有什么东西:

一个社区,在这里,你们始终既有权利也有义务去理解事物;一个进程,让你们在分歧中进步,即真正的、运转良好的创意择优。我希望你们思考而不是跟从,同时要认识到自己可能是错的,自己也有缺点;我希望帮助你们尽可能得到最好的答案,尽管你们可能并不相信这是最好的答案。我想给你们极度开放的头脑和创意择优,这将让你们不会师心自用,而是接触世界上最明智的人,以帮助你们为自己、为社会做出最好的决定。我想帮助你们所有人好好拼搏,不断进步,实现生命的最大价值。

尽管还有很多重要的工作要做,但那时我觉得,公司给我的逐渐退出送上了一份美好的礼物。而未来的一年有多困难,我当时还不知道。


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