真知即所以为行,不行不足谓之知。

【原则】终极恩惠(摘)

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尽管情况变得好多了,更稳定了,我们做的事却基本未变:与市场博弈,独立和有创意地思考如何押注,犯错误,把错误摆上桌面分析,找出根本原因,设计出新的更好的做事方法,系统化地落实这些更新,犯下新的错误,如此循环。[1]凭借这种循环往复、不断演进的做法,我们持续改进我从1982年开始建立的投资体系。当时我们展示了,一些用计算机工作的聪明人能够击败大型的、设施完备的、已经确立市场地位的大公司。而现在我们自己正在成为设施完备的、已经确立市场地位的大公司。

戴维问我我会怎么管理该基金会的投资组合,从而创造比美国通胀率高5%的回报。我答道,杠杆化的外国通胀挂钩债券,加上与美元对冲的该国货币,这样的投资组合应该能实现这个效果。(必须是外国债券,因为当时美国没有通胀挂钩债券,而且它需要与美元对冲以便消除汇率风险。)

后来在回想这件事时,我意识到我们可以创造一种全新的、极为不同的资产类别,于是我和丹·伯恩斯坦开始更深入地研究这样一种资产组合。根据我们的分析,这种全新的资产类别的效果会比我们预想的更好。事实上,其效果将是独特的,因为我们可以通过设计,使其拥有与股权投资相同但风险更低的预期回报率,并长期与债券和股权投资保持负相关性。我们向客户展示了这一研究成果,他们很喜欢。不久之后,我们就成为第一家全球性的通胀挂钩债券管理者。1996年,美国财政部副部长拉里·萨默斯开始考虑美国是否应该发行本国的通胀挂钩债券,而由于只有我们管理着这种债券的资产组合,他把我们作为专家召去咨询。

于是我和丹前往华盛顿会见萨默斯和其他财政部官员,以及很多著名华尔街企业的代表。我们迟到了(准时不是我的长项),通往财政部大会议室的门紧关着。我不愿让这阻挡我,于是我一直敲门,直到有人开了门。那是一个大房间,中间有一张桌子,旁边是媒体旁听席。桌子旁的空位只剩一个了,上面摆着丹的名牌。只允许派一个代表,我们曾商定由丹担任,因为他已经做了很多准备工作。我忘了这茬,而是走到媒体席上抓起一把椅子,搬到丹旁边,也坐在了桌子旁。丹形容说,这场会议大体与我们在20世纪90年代遇到的情况一样:我们必须奋力搏杀,争取机会。拉里·萨默斯后来说,他从我们这儿得到的建议,对于构建这个市场是最重要的。当财政部后来引入这种债券时,他们遵循了我们建议的结构。

到20世纪90年代中期,我有了足够的钱为我的家庭设立一个信托,所以我开始思考,为了将财富传承给多代人,最好的资产配置组合应当是什么样子。在我做投资者的岁月里,我看到了各种各样的经济与市场环境,以及财富被创造和毁灭的各种途径。我知道什么能带来资产收益,但我也知道不管持有什么类型的资产,总有一天它会失去大部分价值。这些资产包括现金,现金是长期投资产品里最差的一种,因为它会因通胀和税收因素而不断贬值。我还明白,想要预见导致这些损失的波动是很难的。我毕生都在做这件事,也和其他人一样估错市场。当我不在时,我不敢保证其他人能把预估做好。通胀不停涨落,兴衰不断交替,找到在所有经济环境里都做得好的投资者就像大海捞针,即使找到了,他们也不是不老之身,所以这不是可行的办法。我不希望等我死后,我创造的、用来保护家人的财富尽付东流。这意味着,我必须创造一种能在所有经济环境中表现良好的资产组合。

我知道经济环境的哪种变化能引起资产类别的变化,我也知道这些相关关系在几百年里基本保持不变。只有两个重大因素需要担忧:增长率和通胀率。这两者可以升也可以降,所以我发现,如果找到4种不同的投资策略,每一种适用于一个特定环境(增长率上升加通胀率上升,增长率上升加通胀率下降,以此类推),我就能创造一种资产配置组合,它足够均衡,可以在长期里表现良好,同时又不会遭受不可接受的损失。因为投资策略总是保持不变,所以几乎任何人都能使用。于是,在鲍勃和丹的帮助下,我创造了一种资产配置组合,在以后的100多年的时间里,我都可以放心地把我的信托资金投入其中。我称其为”全天候资产组合”,因为它适用于所有环境。

1996—2003年,我是投资于该组合的唯一”客户”,因为我们没有把它当作一种产品出售。但在2003年,一个老客户,威瑞森无线通信的养老基金主管告诉我们,他正在寻找一种适用于所有环境的投资方法。在威瑞森投资这个组合以后,其他客户接踵而来,12年之后,我们已经管理着近800亿美元的资金。这是另一个重塑全行业的新概念。看到它的成功之后,其他投资管理者也纷纷推出了自己版本的投资组合。现在这种模式统称为”风险平价”投资。

 
 

多数人以为,发展一家大型企业伴随的挑战,大于发展较小企业伴随的挑战。但事实并不是这样。从一个5人组织发展为60人的组织,从一个60人的组织发展为700人的组织,从一个700人的组织发展为1 500人的组织,挑战性是一样的。回头来看,我不能说在我们经历的任何阶段,挑战的困难程度有过变化。它们只是性质不同。例如,当我一个人时,我的挑战是几乎一切都要亲力亲为;当我学到更多东西、赚到足够的钱聘请其他人时,我的挑战是管理他们。类似地,与市场和经济波动博弈的挑战也是不断变化的。我原来没想到但现在很清楚的是,尽管一个人会越做越好,但如果他想要更上一层楼的话,难度并不会降低,比如一个奥运会选手会发现,他面对的运动难度和一个新手面对的一样大。

不久之后我们就面临着另一个重要抉择:我们要成为什么样的企业?我们应该继续扩大规模,还是停留于现有的规模水平?

到2003年,我已经认定,我们需要把桥水发展成一家真正的大机构,而不是继续做一个精品店规模的投资管理机构。这么做将在许多方面让我们变得更好:更好的科技,更好的安全掌控,更丰富的人才资源——这些都将让我们变得更稳定、更持久。这意味着聘用更多技术、基础设施等领域的人员,以及更多的HR(人力资源)和IT(信息技术)部门的员工来培训和支持新员工。

吉赛尔强烈主张我们不应该扩大。她认为引入大量新人将威胁我们的企业文化,同时我们需要花费大量时间和精力去招聘、培训、管理他们,这将冲淡我们的工作重点。尽管我赞同她的观点,但我不想安于现状,不尽力突破。我对待这个分岔路口情境的方式和对待其他类似情境一样:我们能不能鱼和熊掌兼得,只不过是对我们创造力和性格的检验。例如,我可以设想各种方式,利用技术帮助我们招聘大部分所需的新员工。在慎重权衡了这些问题之后,我们决定扩大。

自鲍勃、吉赛尔和丹在20世纪90年代将那份”瑞的反馈备忘录”提交给我以来,我就像记下我的投资原则一样,更清晰地记下并分享我的工作原则。最开始的方式是和全公司分享我总结的哲学语句和邮件。接着,每当发生什么新情况需要我做出决策时,我就思考一下我做出该决策的标准,然后将其作为一项原则写下来,这样大家就能看到具体情况、我对待这些情况的原则,以及我的行动之间的联系。于是我们开始越来越多地把所有事情都看作”类似情境的重现”,例如聘用、解雇、确定薪酬、对待不诚实行为等,而这些情境有着各自的应对原则。通过把原则明确地写下来,我就能让大家一起思考、改进并遵守原则,从而培养一种创意择优的做法。

原则的数量最开始很少,后来逐渐增多。到21世纪最初10年的中期,桥水开始快速扩大,迎来了许多新的管理者,他们努力了解和适应我们独特的企业文化,并越来越多地向我请教。还有一些桥水以外的人开始问我,他们如何创建自己的创意择优。于是在2006年,我草拟了一张列表,列出了约60条”工作原则”,将其分发给桥水的管理者们,以便他们自己评估、讨论和理解这些原则。我在开头的备忘录里写道:”这是一个草稿,但我写出来是为了让大家提建议。”

由此开启了一段持续改进的过程,我们遇到了很多新情况,从中总结出应对原则,然后和桥水的其他领导者、管理者一起制定这些原则。随着时间的推移,我遇到了在管理企业的过程中可能

遇到的几乎任何事情,也总结出了几百条几乎覆盖一切的原则。就像我们的投资原则一样,这些原则成为某种”决策库”。你将在”工作原则”中看到的内容就是以这些原则为基础的。

但只编写和教大家学会我们的原则是不够的,我们还必须遵循。随着桥水变得越来越大,遵循原则的方式也在不断演进。在桥水发展的早期,所有人都互相认识,所以极度透明很容易实现:大家可以随意参加各种会议,不拘礼节地彼此沟通。但随着我们不断扩大,这在事实上变得不可能了,变成了一个真正的问题。如果大家不能了解一切,怎么能有成效地落实创意择优呢?没有了透明性,人们会曲解各种事情,使之符合自身利益,有时甚至会秘密地这样做。问题将会被隐藏,而不是被摆上桌面、得到解决。想要拥有真正的创意择优,就必须透明,以便人们自己找到真相。

为了确保这一点,我要求对几乎所有的会议都录音,让所有人都能了解会议内容,只有极少数的例外,比如会议讨论内容是个人健康等私密问题,或者是关于某笔交易、某项决策规则的独家信息。最初,我把未经剪辑的管理层会议录音发给全公司,但这对职员的时间来说是个沉重的压力。所以我后来组建了一个小团队剪辑录音,集中选出最重要的片段,而且我们逐步增加问题,从而制作可用于培训的”虚拟现实”案例研究。[3]这些录音带逐渐成为针对新员工的”新兵训练营”的一部分,也是一扇窗口,透过它人们可以看到层出不穷的新情况,以及相关的应对原则。

基于如此的开放性,我们可以就各自的行为及其理由展开一些非常坦率的讨论,通过讨论,我们能加深对彼此不同思维方式的理解。这能展示大家五花八门的思维方式,对所有人都很有启发。至少,现在我能够更好地理解曾经把我气得半死的那个人了。而且我认识到,如果管理者不知道员工不同的思维方式,他就不知道员工将如何处理不同的情况,这就像一个工程领队不知道他的设备将如何工作一样。在这一深刻认识的引导下,我们开始探索如何通过心理测试了解人们不同的思维方式。

 
 

在我的孩子们还很小时,我让一位聪明的心理学家苏·昆兰对他们进行测试。事实证明她的评估很精确,为孩子们的未来发展提供了一个很好的路线图。因为这项测试很成功,所以我和昆兰以及其他人合作,试图找出最好的测试方法,对我的同事进行测试。2006年,我第一次做了MBTI(迈尔斯–布里格斯类型指标)测试,并发现它对我的倾向描述得很准确。

在采用了MBTI测试和其他心理测试之后,我还是发现,我们难以把看到的结果和制造这些结果的人联系起来,从而对人有充足的了解。同样的人还是不断参加同样的会议,以同样的方式做事,得到同样的结果,而不试图理解为什么。(我最近看到的一份研究报告显示,存在一种认知偏好:人们总是会忽视显示一个人在某件事上做得比另一个人好的证据,而认为两个人做得同样好。我们当时看到的就是这种情况。)例如,缺乏创造力的人被安排去做需要创造性的工作,而不关注细节的人被安排去做细节导向的工作,等等。我们需要找到一种方法,把显示不同人个性的数据做得更加清晰、准确,于是我开始为员工创制棒球卡,列出他们的”指标”。我的想法是,这些卡可以被传阅,安排任务时可以参考。就像你不会安排一个在防守方面表现得很好但打击率仅为0.160的外野手作为第三棒出场一样,你也不会安排一个拥有宏观思维的人去做需要关注细节的工作。

一开始,这个想法遇到了很多抵制。人们担心这些棒球卡会不准确,制作起来太费时间,即使制成了也只会是对不同人特点的不公正的僵化表述。但逐渐地,对于这种开放地探究不同人个性的做法,所有人的态度都出现了180度的大转弯。大多数人发现,向所有人公开展示这些信息,更能起到解放作用而不是抑制作用,因为当这种做法常规化以后,人们就会像家庭成员一样彼此坦诚相待,在工作中舒适地做真实的自己。

因为这种运作方法很不寻常,所以一些行为心理学家到桥水对其进行评估。我强烈建议你们阅读他们做出的非常正面的评价。[4]哈佛大学心理学家鲍勃·基根称桥水”以一种形式证明了,追求商业卓越和寻求个人价值的实现,不一定是相互排斥的,而是可以相辅相成”。

这段走出地狱的历程,让我对人们看待事物是如何不同以及为什么会产生这些不同,有了更深刻的理解。我了解到,我们的思维方式在很大程度上是由心理因素决定的,是可以改变的。例如,保罗躁狂和抑郁的交替,是因为他大脑中的多巴胺以及其他化学物质分泌不稳定,所以控制这些化学物质,控制影响其分泌的活动和刺激因素,就可以改变保罗的状态。我了解到,富有创造性的天才和疯子可能只有一步之隔,能给人带来洞察力的化学反应也能造成扭曲,而一个人被自己的大脑困住是件极其危险的事情。当保罗处在”疯狂”状态时,他总是相信自己不合逻辑的说法,无论这些说法在别人听来是多么奇怪。尽管这在双相障碍患者身上表现得更为极端,但我在几乎所有人身上都看到过类似的迹象。我还学到了,人们可以控制大脑的运行,以带来比过去好得多的结果。这些深刻见解帮助我更有效地和人打交道,我将在”理解人与人大不相同”中对此进行详细说明。

我在2008年6月的年度集体大会上说,在我看来,桥水一直都是”既很差又很好的”。5年前,我们决定把桥水建成一个大机构,经历了5年的快速增长后,我们遇到了一系列新问题。这一点也不新鲜。从我创办桥水开始,我们就一直面临一定的问题,因为我们总是在大胆创新,犯下错误,并快速地改进。例如,在我们经营桥水期间,科技发生了飞速变化,我们使用的工具从计算尺变成电子表格软件,又变成先进的人工智能。在变化如此之多、如此之快的情况下,随着更好的新东西不断涌现,一心要让所有东西”刚刚好”似乎是没有意义的。所以我们以一种轻巧、灵活的方式打造我们使用的技术,这样做在当时是合理的,但也导致了许多迫切需要解决的麻烦。这种快速、灵活的做法迅速在公司内部推广开来,尤其是在随着我们的发展几个部门已经不堪重负的情况下。保持先进一直是很有意思的,但我们在让自己坚如磐石方面面临着挑战,尤其是非投资部门。桥水需要通过多种途径实现更新,但这将是不容易的。

2008年,我每周花大概80个小时的时间做我的两个全职工作(管理我们的投资以及管理公司),而在我看来,我在这两方面做得都不够好。我感觉,无论是我还是整个公司,都在从各方面都很优秀的状态倒退。一开始,我一直能够兼顾投资管理和经营管理。但现在公司的规模变大了,经营管理方面需要很多时间,而我拿不出这么多时间。我对自己所有的投资职责和经营职责进行了运行效率分析,结果表明,要在投资管理和经营管理两方面都保持卓越,满足我的期望,我需要每周花费约165个小时。这显然是不可能的。我想尽量把工作委派给别人做,所以我询问其他人是不是也能很好地胜任我的工作,如果是的话,他们是谁。所有人都认为,我的大多数职责是不能稳妥地下放给别人的。显然,我做得不够好,没有及时找到和培训其他人来代行我的职责。

在我看来,一个管理者能够实现的最大成功就是能够组织其他人在没有你的情况下把事情做好。次好的情况是你自己能把事情做好,最糟糕的是连你自己都做不好。当我反思我的职责时,我能看到,尽管我和桥水取得了很多惊人的成就,但我并没有取得最高水平的成功。事实上,尽管桥水已经非常成功了,但我还在奋力争取实现次好的水平(自己把事情做好)。

当时桥水共有职员738人,部门主管14人。各部门主管由我以及我建立的一个管理委员会管理,因为我不相信在没有与其他人探讨的情况下,我自己能做出最好的判断。我规划了这样的工作报告体系:我既向管理委员会报告,也负责监督委员会各成员的公司管理工作。我希望他们也负起确保公司在各方面表现卓越的职责,而我愿意为他们服务,帮助他们实现这个目标。

2008年5月,我给管理委员会的5名成员写了一封电子邮件,并抄送全公司。我告诉他们:”我要更进一步地让你们知道,我已经达到了我的极限,同时我的工作质量以及工作与生活的平衡,都在受到不可接受的损害。”

我经常被不同类型的事件打得措手不及,这些事件我从未经历过,但曾发生在其他时候或其他地方,如1971年的美元贬值和20世纪80年代初的债务危机,所以,我总结了一系列永恒和普适的经济和市场原则。换言之,我知道我们需要理解所有重要的经济和市场变动,而不只是我经历过的变动,并确保我们遵守的原则在过去的所有时期、所有其他国家都适用。

所以,早在21世纪初,我们就在系统里纳入了一个”萧条测量仪”,以确定如果一系列特定情况开始出现,它们以某种方式预示着发生债务危机和萧条的风险增加,我们应当采取什么样的行动。2007年,测量仪显示一场债务泡沫即将发展到崩溃点,因为偿债成本的增速正在超过预期现金流的增速。因为各国利率已接近于零,所以我知道,各国央行将难以像在以前几场衰退中那样,采取足够力度的宽松货币政策扭转经济下滑趋势。在历史上的经济萧条之前,都发生过类似的一系列现象。

我的思维和直觉都闪回到我在1979—1982年的经历。30年来,我积累了更多知识,也变得谨慎多了。尽管我觉得经济的变化方向很明显,但我不敢保证我是对的。我记得,我曾在1982年估计美国的债务崩溃将会使经济陷入萧条,那时看起来也很明显,但后来的事实证明我犯了多么可悲的错误。

那段经历也促使我对债务危机及其对市场的影响进行了更深入的探索。在很多这样的危机期间,我都一边交易一边研究,包括20世纪80年代的拉美债务危机、20世纪90年代的日本债务危机、1998年的长期资本管理公司倒闭危机、2000年网络经济泡沫的破裂,以及2001年世界贸易中

心和五角大楼遭到攻击后引发的危机。在我的桥水队友的帮助下,我拿起历史书和旧报纸,逐日研究大萧条和德国魏玛共和国时期发生的事件,比较当时发生的情况和现在的情况。这一研究进一步证实了我最严峻的担忧:在我看来势必会发生的情况是,大量的个人、企业和银行将面临严重的债务问题,同时就像1930—1932年的情况一样,美联储将无法通过降息缓解债务危机的冲击。

我担心我可能是错的,于是我找其他的聪明人给我的观点挑毛病。我还想请重要的决策者复审我的思考,一方面对这些思考进行压力测试,另一方面提醒他们我预见到的情况,于是我去华盛顿找美国财政部和白宫的人谈。尽管他们的态度礼貌,但在他们看来,我说的情况是耸人听闻,尤其是因为所有外在的迹象都显示经济似乎一片繁荣。绝大多数人没有深入考察我们的推理和计算就将其否定了,只有一个例外:副总统迪克·切尼的国内政策副助理拉姆森·贝特法哈德。他审读了我们的所有数据,并感到担忧。

因为我们看到的情况环环相扣,而且找不到任何能驳倒我们观点的人,所以我们开始这样配置客户的资产组合:假定我们的估计是正确的,我们将以某种方式对冲我们的仓位,使之保持足够的盈利可能和有限的损失可能;万一我们的估计是错误的话,我们还有一套补救方案可用。尽管我们觉得已经做了充足的准备,但我们认为预判错误和预判正确的可能一样大。毕竟,假如全球经济急遽下滑,那些缺乏保障的人都会受到严重冲击,这对所有人来说都很可怕。

像1982年一样,当情况恶化、事态日趋朝着我们预计的情况发展时,决策者开始更加重视我们的观点。贝特法哈德邀请我去白宫同他会面。纽约联储主席蒂姆·盖特纳也要求见我。我带着鲍勃、格雷格和年轻的分析师鲍勃·埃利奥特参加与盖特纳的一场午餐会。我们在他面前分析了数据,他的脸真的变白了。他问我这些数据是从哪里得来的,我说都是公开的,我们只是将其汇总,并从一个独特的角度进行了审视。

在与盖特纳会面两天后,贝尔斯登公司倒闭。这并未引起市场和大多数人的太大担忧,尽管这预示着即将发生的一切。直到6个月后的2008年9月,雷曼兄弟倒闭时,所有其他人才看清了事态。那时,多米诺骨牌已经开始飞快地倒下。尽管无法控制所有损失,但决策者,尤其是美联储主席本·伯南克采取了明智的应对措施,实现了”一场和谐的去杠杆化”(即以一种方式在降低债务负担的同时保持经济增长和低通胀)。[5]

长话短说,在这段时期里我们为客户很好地保驾护航,预测到了市场的变化方向,避免了损失。2008年,我们的旗舰基金业绩增长超过14%,而很多其他投资者的损失超过30%。我们曾担心判断错误,所以对押注进行了对冲,而不是自以为是地投入更多筹码,假设我们没有这么做的话,收益还会更高。但我不后悔,因为我从过去的经历中学到,这么押注是不明智的。尽管如果我们没有放那么多精力在对冲上,收益会更高,但假如我们从一开始就以这种态度对待投资的话,我们肯定不可能存活下来,也不可能保持长久的成功,赢得今天的地位。

2008年债务危机和1982年债务危机类似,以前也发生过很多类似的事,以后还会发生更多。我喜欢对自己的惨痛错误进行反思,并珍视由此总结出的原则的价值。大约25年以后,或者不知道什么时候,下一场大危机还会发生,假如这些原则没有被妥善编写成代码装进我们的计算机里的话,它就可能让我们措手不及,造成很多痛苦。

我们的经济和市场原则与大多数其他人的大相径庭,所以带来了不同的结果。我将在”经济和投资原则”中解释这些差异,而不是在此详述。

就像美联储前主席艾伦·格林斯潘说的:”在我们最需要模型的时候,模型失败了……在(雷曼兄弟倒闭)三天之前,摩根大通认为美国经济会加速增长,而他们的模型失败了。美联储的模型失败了。国际货币基金组织的模型也失败了……于是这一切让我自问,这是怎么回事?“纽约联储主席比尔·达德利进一步说明了这个问题:”我认为,宏观经济学家看待经济前景、经济增长和通胀的方式存在根本性的问题……看一下主要的宏观模型,它们通常不涉及财政部门。它们不承认财政部门可能会从根本上崩溃,导致货币政策的刺激完全失效。所以我认为,这场危机的教训是,我们需要做更多的工作,确保金融人士与宏观经济学人士保持对话,构建更稳健的模型。”他是对的。我们这些”金融人士”看问题的方式和经济学家大相径庭。由于我们的成功,决策者更多地向我们请教,这让我和美国及全世界的高层经济决策者的联系大大增多。为了尊重我们谈话的隐私性,在此不便透露太多,我只是想说明,这些决策者对于桥水非传统的看待经济与市场的方式的接受程度大大提升了,而对于未能预示和避免危机的传统经济学思维更持怀疑态度了。

我们之间大多数的交流是单方面的。我通常会回答他们的问题,而不会以让他们难堪的方式提问,避免让他们因担心泄露机密信息而不愿回答。我与这些领导者会谈时不会对他们下判断,也不关心他们所持的具体意识形态。我就像一个医生一样和他们交流,只想创造最有益的效果。

他们想得到我的帮助,是因为我作为投资者的全球宏观经济视角与他们作为决策者的视角大为不同。我们都是自身所处环境的产物。投资者独立思考,预测尚未发生的事情,使用真金白银冒险投资。而决策者所处的环境鼓励形成共识而非表达分歧,培养他们针对已经发生的事情做出反应,训练他们的谈判能力而非冒险投资能力。关于自身决策的质量,投资者能得到持续的反馈

而决策者无法得到这种反馈,所以难以区分好的和不好的决策者。他们还要扮演政治家的角色。即使最精明能干的决策者也必须不断地把注意力从他们眼前正在处理的问题上转移,以对抗其他决策者提出的反对意见,而且他们面对的政治体系经常功能失调。

长期而言,任何政治体系都不如经济机器强大(无能的政治家会被替换,无效的政治体系将会改变),但在此时此刻,这二者之间的互动才是经济周期的驱动因素,而这种互动经常表现不佳。

我们在2010年的收益是史上最高的:两个”纯粹阿尔法”基金的收益率分别接近45%和28%,”全天候资产组合”的收益率接近18%。这样的业绩几乎无人能比,因为我们设计的处理和分析信息的系统表现非常优异。比起光用我们的大脑,这些系统要有效得多。没有它们的话,我们将不得不用古老和费力的方式管理资金:努力在自己的头脑里权衡所有市场和影响市场的因素,然后形成一个投资组合。那样的话,我们将不得不聘请和管理一大堆不同的投资经理,而由于我们不能盲目地信任他们,我们又得努力弄清楚每个人是如何决策的,这意味着要观察他们的操作及其理由,从而对他们的表现形成合理预期,还要处理不同人的个性差异问题。我为什么要这么做?在我看来,这种投资方式和组织管理方式是过时的,就像参照地图而不是用GPS(全球定位系统)一样。当然,构建我们的体系也不容易,我们为此花费了30多年。

管理的资金太多有可能损害业绩,原因是太大的规模会影响市场走向,导致建仓和平仓的成本很高。在2010年实现超过40%的收益率后,我们不得不考虑向客户退回很多资金,尽管他们其实希望将更多的钱交由我们管理。我们一直谨慎地让自己不要变得过大,以免竭泽而渔。

客户不想让我们退回资金,而是想让我们使资金增值。所以我们必须面对一个难题:如何在不损害业绩的情况下让产能最大化。这是我们没有遇到过的情况,因为我们从来没有管理过那么多资金。我们很快发现,如果把做法稍微调整一下,设立一个新的基金,让它像”纯粹阿尔法”一样管理资金,但只投资于流动性最强的市场,这样一来,我们的预期收益就将保持不变,而预期风险(即市场波动性)只会稍微上升。

我们把这一新思路植入我们的计算机,对其进行返回测试,以观察其在所有国家、所有时期表现如何,然后向客户详细解释,以便他们深入理解背后的逻辑。尽管我喜欢人工智能并一直从中

受益,但我相信,只有人才能发现这样的做法,然后让计算机运行它。正是由于这个原因,我相信正确的人彼此合作并与计算机合作,才是成功的关键。

2010年年底,我们启动了”纯粹阿尔法主要市场”,客户向其投入了150亿美元。从那时起,这一产品的收益率一直与预期一致,即约等于”纯粹阿尔法”的收益率(事实上要更好,但只是好一点点)。我们的客户很高兴。事实上,这一新产品太受欢迎了,以至到2011年,我们也不得不让它停止接受新投资。

成功是一把双刃剑。在我们预见到金融危机、我和桥水开始得到我们不想要的公众关注后,我意识到了这一点。我们不同寻常的业绩、不同寻常的看待经济和市场的方式、不同寻常的文化,使我们得到了持续关注。我希望保持不受关注的状态,所以避免和媒体打交道。但这并没有阻止媒体报道我和桥水,而其报道方式通常是哗众取宠的,不是把我描述成一个身怀绝技的投资界超级英雄,就是一个异端组织的领袖,有时二者兼有。

因为成功而得到大量关注不是一件好事。澳大利亚人称此为”高罂粟综合征”:田地里最高的罂粟最有可能被摘头。我不喜欢被如此关注,尤其不喜欢把桥水错误地描述为一个异端组织,因为我觉得这不利于我们招募优秀人才。同时我意识到,因为我们没有让媒体看到桥水的真实运行状况,所以这些耸人听闻的描述也不可避免。

于是我在2010年年底决定公开我的”原则”,这本手册明确地阐述了我们在做的事情及其理由。我把”原则”放在我们的网站上,以便让桥水以外的人免费阅读和理解。

这不是一个容易做出的决定,但事实证明这个决定很不错。大多数读者理解了我的意思,许多桥水以外的人也从阅读中获益。超过300万人下载了这些原则,有的人甚至自费将其译成他们自己的语言。我收到了大量感谢信,对方说,阅读这些原则改变了他们的生活。

从年少时起,我就开始边做边学。我热切地追求我想要的东西,并努力在尽量长的时间里存活下来,以便从我的错误中学习并改进。如果我的改进速度够快,使我做的任何事情都能持续平稳

发展,我就能在此基础上进一步使之尽善尽美。我对自己查明真相的能力一直很有信心,而且随着时间的推移,这样做的必要性使我越来越善于查明真相。因此,我喜欢聘用和我类似的人:全身心地研究挑战,搞清楚如何应对挑战,然后付诸实践。我认为,如果他们有稳健的个性、常识和创造性,而且有动力争取实现我们共同的使命,那么,只要我允许他们自由地弄清楚如何做出正确的决策,他们就会发现成功的途径。我知道,对他们进行微观管理、限制他们,是行不通的,因为我和他们都不喜欢这样。如果我只发号施令的话,就不能使他们发挥自己的作用。而且,我不喜欢和那些需要我下命令的人合作。

但从20世纪90年代起,我开始认识到大多数人都有一定的情绪障碍,不愿坦率地面对自身的问题和弱点。他们不愿直面扑朔迷离的形势和艰难的挑战,在遇到这些情况时,人们通常会觉得不舒服。兼具常识、创造性和主动寻求改变等个性的人,简直是凤毛麟角。几乎所有人都需要他人帮助才能达到这个境界。于是我写下我的这些原则及其背后的逻辑,并与别人分享。我希望认同这些原则的人能利用它们,不认同的人能公开地争论。我估计,随着时间的推移,对于如何应对特定的情况,我们都能形成共识。

尽管桥水内部的几乎所有人都能很快地在思想上赞同这些原则,但要把这种认识转化为实际的行动,很多人还是需要努力。这是因为他们的习惯和情绪障碍依然比理性要强。我们的培训和虚拟现实录音带起了很大的帮助作用,但依然不够。

不管我们下多大功夫挑选新人,培训他们在创意择优的环境中工作,总是有很多人达不到要求。我的做法是经过聘用、培训、测试后,很快地决定是解雇还是升迁,这样我们就能快速地确定优秀的新人,淘汰平庸的新人。我们不断重复这个过程,直到真正优秀者的比例很高,足以满足我们的需求。

但要实现这样的效果,我们需要职员坚守高标准,毫不犹豫地淘汰不称职的人。许多新职员(以及一些更资深的职员)还是不愿深入考察不同人的能力和个性,而这会把事情弄糟。学会快刀斩乱麻也是不容易的。

当然,大多数来到桥水的人是冒险型的,也知道自己来到了一家什么样的企业。他们知道自己表现不称职的可能性高于正常情况,但依然坦然接受这一风险,因为相对于被淘汰的消极面而言,成功的积极面是巨大的。最坏的情况不过是他们对自身有了更多了解,拥有了一段有意思的经历,然后可以去尝试其他工作;最好的情况则是他们加入了一个卓越团队,取得卓越成就。

新入职者通常会经历一段18—24个月的调适期,之后才会真正适应桥水企业文化的精髓——探寻真相和透明,尤其是承认自身的错误并学会对待错误的正确办法。但有些人一直都不能适应。有人告诉我,加入桥水有点像加入一个思想上的”海豹突击队”。还有人说,就像是在自我探索学校里上学。完成考验的人说,调适期很艰难但也充满了快乐,因为自己实现了卓越,也建立了不一般的人际关系。而无法适应或不愿适应的人必须被淘汰,这是让桥水保持优异的关键。

在很长时间里,建立这种文化并使其保持高标准,是由我负责的。但到2010年时,我已经60岁了,经营桥水已经35年了。尽管我希望在未来10年左右仍然保持良好的状态,但我也准备把精力投入到其他事情上去。尽管我一直都喜欢在市场上冲浪,但我想花更多时间与家人和朋友相处,为决策者提供帮助,追逐一些不断增长的热情(如海洋探索和慈善事业),以及任何我感兴趣的东西。我的计划是卸任CEO,同时作为顾问帮助我的继任者,并继续做我的投资管理工作,而我因不再做管理工作而省下的时间,可以让我在仍然力所能及的时候,尽力体验生命的精华。

像任何组织一样,桥水成功的关键是人和文化。管理企业的人每天都要面对各种重要抉择。他们如何抉择将决定企业的个性、企业与外界关系的质量,以及企业的成果。当我负责拍板时,大部分重要决策由我负责。现在这些决策将由其他人负责。尽管他们拥有稳健而深厚的企业文化和共同认可的原则,而且这些文化和原则几十年来一直卓有成效,但一切都需要由实践检验。


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