真知即所以为行,不行不足谓之知。

Prince2 取证后

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跌跌撞撞拿到Prince2 认证,班上老师都要求学员有自己的输出,在这里说一点自己的感觉,未必对,也算响应老师输出的要求。
国内对于工程领域项目管理的认证是建造师,国外对于项目管理领域的,目前上镜率比较高的是美国PMI协会的PMP认证和英国的Prince2(受控环境下的项目管理)。
三个国家的三个体系,我都算取证完成了,我个人感觉,相比国外的项目管理认证,国内的工程领域项目经理证更多的考察专业技术,尤其实务考试,专业性太强。
而国外项目管理认证,是本着去除专业工作这一基本思想进行的。比如PMP考试的官方教材,开篇就说自己只是一个知识体系指南而已,收录的是项目管理知识体系中被普遍认可为“良好实践”的那一部分。甚至还解释了:
a.所谓“普遍认可”,是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目,并且其价值和有效性已获得一致认可。
b.所谓“良好实践”,则指人们普遍认为,在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术,能够达成预期的商业价值和成果,从而提高很多项目成功的可能性。

而Prince2 更是,开篇就说了,Prince2 更是一种项目管理框架,连项目管理技术都不提供了,不提供专业方面内容、具体项目管理技术、领导力(虽然承认领导力在项目管理中也很重要)方面的内容。

这两个项目管理体系的诞生各自有说法:
PMBOK是基于成功的大型工程领域(曼哈顿计划、北斗星导弹项目、阿波罗登月计划)的项目管理经验的总结。于是老美搞了个项目管理协会。
PRINCE2则是始于1979年英国伦敦证券交易所电子信息化项目(持续10年)失败经验的提炼——一个项目搞了10年,最后没搞成,在第10年宣布项目失败的时候,人们问了一个最原始的问题“为什么不能在第9年的时候就告诉我们这个项目结果是做不成的?”“下一次再有这种问题,能不能第9年就告诉我们,让我们再减少点损失?”,于是就总结出了一套流程化的项目管理活动。

说来说去,老外就觉得,管理其实也是一种技术,和投篮一样,是有套路可以总结的,尽量把通用的东西总结出来,形成套路。他们心里也明白,套路是一个不能保证打高分的东西,但至少尽量去保证及格,先及格了,再去考虑天赋这些打高分的事情。

造成这一点的原因,我也说一点自己的认知。
东方人的思想就喜欢合,西方人的思想就喜欢拆。中国人是综合理性多于分析理性,而欧美人是分析理性多于综合理性。孰优孰劣,这个也许并无定论。
但这样会造成国人大量的依靠类比思维,而非逻辑思维,进一步很多事物靠感觉和直觉,很难梳理成套路。
到项目管理这个层面,就容易靠项目经理个人能力说话。
如果一个组织,同一个项目是你干项目经理还是他干项目经理,结果差别很大,那么这些老外又该说了,你这个组织项目管理成熟度低了(有一定识别和打分标准),需要提高组织的项目管理成熟度,然后又搞一堆套路出来,什么MSP啊,PMO啊,P3O啊,之类的,这是后话了……但总之老外的思维就是这么喜欢拆搞。

想法很明确:既然没有一招鲜,那有共性的地方么?我就把共性的部分梳理出来。
复杂的问题(简单化),分类,就像这次疫情,患者ABC三类,地区分高中低风险;瓶颈问题(优先化),资源不够了怎么办?只能哪里重要派给哪里呗,分优先级;经验问题(显性化),没干过模性高的问题,分步骤。不知道五十步之后会如何?那两步之后能确定么?先把能确定的确定了。
之后遇到问题,上来就问,能分类么?能抓重点么?能一步一步来么?能用确定性去管理不确定性么?其实结构化思维,就是这么拆…


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